跨国酒店集团在华经营出现困境与应对之策

吴磊 吴一非 左振华

摘 要：改革开放以来，跨国酒店集团旗下各类品牌陆续进驻中国市场，随着近年来本土品牌的兴起和酒店业白热化的竞争，国际品牌酒店在华的经营状况陷入困境。本文以全球最大的酒店集团洲际酒店集团为例，从其在华发展现状出发，讨论洲际酒店集团在华经营的困境，并提出应对之策，以期对我国民族酒店品牌发展提供借鉴和依据。

关键词：洲际酒店集团；在华经营；困境；应对之策

跨国酒店集团自上世纪80年代进入中国内地市场以来不断壮大，目前，全球排名前十的酒店集团，包括洲际、万豪、希尔顿、雅高等，都有多个品牌进驻中国市场。根据STR Global公布的数据，中国截止2017年7月，已签约筹划新建国际联号酒店客房破三亿间，成为亚洲第一的酒店增量市场。不过，在如此大规模扩张的繁荣背后，现实却是国际品牌酒店“盈利难”的局面。从国家旅游局监督管理司的数据来看，2016年全国50个城市的国际品牌酒店投资回报率，只有19个城市收益率为正，而且仅有6个城市的静态回收期在20年以内。鉴于此，本文以在华最大的跨国酒店集团——洲际酒店集团为例，探讨国际酒店集团在中国市场未来的发展之道。

一、洲际酒店集团在华经营的现状

洲际酒店集团总部位于英国，旗下拥有11个酒店品牌，在全球各地经营和管理超过5000家酒店。其中6个品牌已进驻中国，分别是：洲际酒店及度假村、华邑酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村、英迪格酒店、假日酒店及度假村、智选假日酒店。同时，它也是最早一批进驻中国内地的跨国酒店集团，1984年第一家假日酒店在北京开业，截止2017年12月旗下已有316家酒店在华营业，另有285家筹建酒店，覆盖中国130多个城市，无可争议的成为中国最大的国际酒店集团。

近年来，洲际集团在华发展的步伐之快，令同行咋舌。该集团在华从零到运营第100家酒店花了24年，而100家到200家只用了5年，200家到300家则进一步缩短至4年，洲际大中华区首席执行官周卓瓴透露，未来2年，旗下在华酒店数量将实现翻番。

除了数量上的增长，洲际集团在华的业绩也是国际酒店品牌中的佼佼者。据洲际酒店集团发布2016年财报显示，公司全球业绩持续高增长，其中平均每间可售房收入（RevPAR）同比增长1.8%，管理费收入提升了4.4%至14亿美元，营业利润增长近10%，达到7.02亿美元。尤其是大中华区的业务增量，在轻资产商业模式的助推下，成为洲际集团四大业务分区之首。

纵观洲际酒店集团在华经营的现状，不论是扩张速率还是回报收益，在业界都处于领先地位。可就是跨国酒店集团当中的翘楚，在中国市场的开发，依然存在许多问题和困境。

二、洲际酒店集团在华经营的困境

（一）管理费过高，频遭撤牌

公开资料显示，7年来洲际酒店发生多起撤牌事件，如三亚华宇皇冠假日、上海浦西洲际酒店、北京金融街洲际酒店等。据北京商报报道，洲际集团在華门店中有近半数处于亏损状态，且自2010年开始，洲际旗下品牌频频出现业主解约的情况，洲际集团在业内甚至被戏称为“最易分手酒店品牌”。

管理费过高，“旱涝保收”的经营模式是导致频遭撤牌的主要原因。洲际酒店集团在华经营的门店，90%以上都是委托管理模式（即由酒店业主聘请管理集团全权负责酒店的日常运营，业主按照协议支付相应的管理费用）。据业内人士透露，洲际集团的管理费用由基本管理费、奖励管理费、系统费和高管薪水四部分组成，其中基本管理费为酒店总收入的2%-3%，奖励管理费一般占毛利润的6%-10%，系统费大约占客房总收入4%-5%，还有酒店外籍高管动辄百万的年薪。以2016年全国五星级酒店年营业收入9546.38万元、客房年收入4479.75万元、年营业利润561.88万元来估算，洲际管理方每家在华门店，都将收取500-800万元的管理费，且基本由业主方承担投资风险和盈利压力，出现部分业主不堪重压提出“分手”也就不足为奇了。

（二）盲目扩张，陷入“囚徒困境”

洲际酒店集团被业内誉为最“激进”的国际酒店公司，洲际集团总裁理查德·所罗门斯就曾豪言“未来20年，洲际酒店集团大中华区的客房数预计将是现在的8倍。”据迈点研究院数据显示，五年来，高端酒店平均增长率达到了13%，可市场并没有扩大，而分蛋糕的人却多了，国际高端酒店平均入住率只有59%。

在市场供大于求的现状下，洲际集团却逆市而上，盲目扩张，其根本原因就是在华门店都是轻资产经营模式，对他们来说基本是没有风险的。“所有的建设成本、折旧等都是业主成本，与管理方无关。或许因为轻资产模式，故而管理方在经营中会出现不爱护固定设备、固定资产流失严重等问题，我们一套德国进口的厨房设备照理来说至少可用10多年，现在才2年就报废了。”上海浦西洲际酒店业主方透露。尤其是近几年洲际集团与业主方的矛盾凸显激化，使双方都深陷“囚徒困境”。在华美酒店顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱看来，双方都有责任，业主想借国际酒店品牌提升物业及周边楼盘价值，管理方自然是希望门店能够多多益善。权衡之下，短期利益就凌驾于其中长期利益之上。在过去高速发展的时期，尚能掩盖酒店业的疯狂扩张，但在经济增速放缓的大背景下，酒店业则需要有的放矢，避免无限扩张。

（三）投资火热，盈利困难

洲际酒店集团与近100个业主合作方签订战略协议，其门店遍布全中国130余个城市，已开业和在建酒店数量超过600家，投资热度不断升温。可真正实现盈利的酒店还不到一半，与其管理水准和服务质量不高有直接关系。

洲际旗下6个进驻中国市场的品牌中，除智选假日以外，都是高端奢华酒店品牌，可这些品牌服务质量和管理水平与国外同等级酒店比起来，差距较大。浩华酒店管理顾问有限公司董事蒋海峰指出，“这些一晚动辄数千元的奢华酒店，定位本身就是高端小众人群，这部分人群的消费能力是否足够消化如此多的奢华酒店供给尚未可知，但房价也许能说明一些问题。”根据洲际酒店集团2017年第一季度的财报显示，洲际集团顶级品牌洲际酒店及度假村全球平均房价在394.67美元，约合2683元人民币。而中国酒店市场上，在10月的酒店消费旺季，携程网北京北辰洲际酒店的普通房型价格仅1034元，上海世博洲际酒店豪华房价格1292元，杭州洲际酒店豪华房仅为968元，均远低于全球平均价格。虽说价格不能决定价值，但二者还是有联系的。洲际的顶级品牌在华价格不及全球均价的一半，可想而知，其服务品质和水准定是难以达到国际标准，直接导致忠诚客户流失和入住率偏低，投资与回报不相符的情况出现。

（四）竞争激烈，民族品牌兴起

洲际集团在华已开业的316家酒店中，有243家是按照五星级标准建造的高端酒店，也就是说洲际在华的业务范围有近八成集中在高端酒店领域。但由于跨国酒店集团运营业绩普遍不佳，再加上国内民族酒店品牌日臻成熟且费用低廉，使得目前中国高端酒店市场呈现管理本土化趋势。

《2016年度中国酒店品牌发展报告》显示，我国高端酒店品牌皇冠假日排名第一，市场占有率5%，但民族领先品牌锦江和金陵也达到4%的市场占有率，而且排名前十的酒店品牌中本土品牌就有6席，分别是：锦江、金陵、万达嘉华、桔子水晶、华天和碧桂园凤凰。从这一视角来看，民族品牌业已群雄逐鹿，占据高端酒店市场半壁江山了。而且，聘用本土酒店管理公司费用低廉，以金陵品牌为例，其2017年上半年收取管理费平均每家30.24万元，而洲际品牌门店最低门槛费也要500万。此外，民族酒店品牌经过十几二十年的借鉴学习，已经形成一套完整的科学的酒店管理运营体系，在廉价和超值的双重利诱下，越来越多投资方倾向于本土化品牌管理，给以洲际集团为代表的跨国酒店品牌带来不小的冲击和挑战。

（五）人才供给不足，高管水土不服

洲际酒店集团是在华国际酒店业中最大的雇主之一，目前在旗下酒店以及支持中心共有65，000名员工。酒店属于劳动密集型产业，许多产品和服务都依靠人力去支持和完成，但同时酒店业又是员工流失率非常高的行业。据洲际集团资深人力部门负责人透露，每年集团内部对每家门店员工留任率考核（主要指一线服务岗）达标线为50%左右，也就是说，一年流失五成基层员工是可以容忍的，这在其他行业却是难以想象的。不仅是基层员工，中高层管理岗更是求贤若渴。“只要员工肯干，从基层做到营运部门主管或副经理，只需3-5年，而部门经理和总监30岁以下的比比皆是。”上述负责人表示。从中可知，洲际集团在华经营高速扩张的同时，遭遇了严重的人才瓶颈，导致一系列经营危机的出现。

此外，洲际大中华区总部的高管和各门店总经理基本都是清一色的外籍人士，2017年外籍人员的总数占到全大中区员工总数的1.5-2%，这些外籍高管不了解中国市场的风土人情，他们制定的运营机制和营销策略往往水土不服，难以打动中国客户群体。三亚华宇业主方代表曾抱怨到，该酒店经营过程中由于业绩不佳，洲际集团先后换过6任外籍总经理，业主方对此极其不满，频繁换血非常不利于管理。

三、洲际酒店集团在华经营的应对之策

（一）弹性收费，分担风险

洲际集团目前在华业务只有合同管理和特许经营两种模式，弊端显而易见。单纯输出品牌或管理的轻资产扩张模式是实施两权分离（即管理权与所有权分离）等现代企业制度的必然结果，但为了避免“中国式离婚”的蔓延，内外双方都应尽快摒弃“旱涝保收”式的按营业额提取基本管理费和按经营毛利额提取奖励管理费的传统收费方式。

引入“弹性收费”方式势在必行（即按照酒店完成业绩指标的百分比来提取管理费，并约定不予收费的业绩指标底线），把业主和管理公司的利益捆绑在一起，通过业绩考核与奖惩制度挂钩的方式来督促管理公司及其外派高管人员努力提高业绩。中油酒店管理公司总经理高天明就曾提出一种新思路，“资本经营+品牌输出管理”的模式，拥有强大品牌及管理能力的外资酒店管理集团必须摒弃过去不合理的收益模式，采取“弹性收费”，并通过投资经营、合资经营、参股经营、控股经营，让管理方与业主方风险共担，实现双赢合作。2016洲际酒店财务年报数据显示，仅占集团全球客房总数 1%的直接投资饭店为其贡献了 11%的利润，这充分说明相比轻资产模式下的委托管理和特许经營，重资产经营能够带来更加丰厚的收益回报，但由于机会成本和经营风险也随之陡增，大中华区完全放弃了此种经营模式。当前中国酒店市场日趋成熟、市场竞争异常激烈、高星级酒店供过于求，已有部分跨国酒店集团开始尝试带资管理模式，比如雅高集团和卡尔逊集团已开始在中国通过10%-20%比例的投资经营或租赁经营方式扩大规模，有效的填补了轻资产经营的短板和不足。

（二）循序渐进，有的放矢

洲际集团未来发展战略需要适应我国当前供给侧结构性改革和经济增速逐步放缓的大背景，使要素实现最优配置，不盲目追求数量级上的增长。洲际大中华区首席执行官周卓瓴认为，外企在华发展的一个“诀窍”是耐心，不能想着赚“快钱”。“可持续发展和负责任发展非常重要，这不仅是为了追求数量增长，更重要的是怎样与中国社会和经济实现共同发展。”他希望，在华外企要以此为出发点扎根中国，还应结识一些能够共同发展的本地合作伙伴，招揽优秀本土人才，从而让企业更有效地推动各方面工作。

洲际集团在华合作业主方中，一大部分都是地产商，但并非所有业主都适合酒店业，尤其是那些以国际酒店带动周边物业升值为主要目标的开发商，容易造成业主代表与管理方在酒店经营策略和方式上的分歧，不利于酒店品牌的维护和产品品质的保障。其实，我国市场早期的国际酒店集团为了保证投资者利益，不惜撤销个别门店以保证供求平衡。在这样的市场环境下，奢华品牌的进驻需要非常严格的前期调研。但随着国内市场的不断开放和国际酒店集团之间的竞争日益激烈，一些国际奢华酒店品牌进一步加速了在中国市场的扩张，四处寻找合作业主，这样激进的扩张无疑将导致品牌整体管理和服务水平的下降。因此，洲际集团未来的发展应该放缓步伐，有的放矢，切忌追求“短平快”。

（三）合理布局，均衡发展

洲际酒店集团在华运营门店空间分布格局有三大特点，一是主要分布于东部沿海地区，西部地区次之，中部地区最少；二是集中分布于长三角、环渤海和珠三角地区；三是主要分布于一线城市和省会城市、沿海经济发达城市、著名旅游城市。上述地区由于区位优势和需求规模，洲际集团此前扩张的焦点都集中于此。但随着我国经济增速从高速增长转向中高速增长和高铁“八纵八横”时代的到来，洲际集团的战略重心也应做出相应调整。

有学者指出，国际酒店在中国虽然仍集中于东部沿海省市，但呈现出由集中趋向均衡发展的态势，这与中国入境旅游者的空间演变特征具有一致性，特别是正在推进向中西部省份的扩张，缩减在东部省区的规模。2016年12月洲际集团昆明华邑酒店揭牌和与四川旅发委签署合作备忘录，标志着该集团着力向西部地区发展。洲际大中华区前任首席执行官柯明思，在签约仪式上表示：“以四川省为中心的中国西部地区一直是洲际酒店集团在大中华区最重要的市场之一，我们在这里有众多开业以及在建酒店，满足各地市场以及各类宾客的需求。”他还说到，“三四线城市也将是洲际集团未来布局的要塞，洲际各大品牌酒店将更深入中国三四线城市。”

（四）打造本土化产品，着力中端市场

国际品牌酒店普遍存在一个“通病”，就是这些品牌普遍源于欧美市场，其品牌文化和产品内涵与中国消费者相距甚远，所以一些跨国酒店集团纷纷开始植根中华文化打造本土化品牌。其中较為成功的案例有洲际的“华邑”和雅高的“美爵”。洲际旗下的华邑是首个专门为全球华人和喜欢中国文化的客人量身打造的国际品牌，其特色就是推崇中华礼仪之道，在酒店设计中融入源远流长的中国传统文化，弘扬天人合一观念，推行自然、绿色之旅。该品牌自2012年推出以来市场反应良好，目前大中华区已有6家华邑酒店开业，另有21家酒店在筹建中。原洲际酒店集团大中华区总裁黄德利先生就曾说过，本土化是洲际在华的终极目标，华邑诞生在中国，未来发展方向将是伴随着中国出境游的脚步走向世界，走出去的品牌才是完整意义上的国际品牌。

另外，洲际集团在华经营应该将重心向中端市场进发。从《2016年度中国酒店品牌发展报告》数据来看，我国中端酒店数量占比6.7%，虽然比例不高，但市场潜力巨大，已步入发展的“快车道”。而且该市场品牌化程度不高，整体素质参差不齐，如有丰富管理经验的国际中端品牌进入，必将受到消费者追捧。就像智选假日酒店品牌已成为行业内发展最快的中端酒店品牌之一，目前大中华区开业智选假日酒店数量达到80家，有超过90家在建酒店。实际上，洲际旗下还有适合中端客户群体的运动型品牌逸衡和精品酒店金普顿，如若这两大品牌加快进军中国市场的步伐，就能与其高端酒店品牌交相辉映，更为全面地稳固洲际酒店集团在华经营的领先地位。

（五）全面校企合作，完善人才机制

酒店业工作辛苦薪资待遇又不高，尤其是基层服务岗，大多求职者都敬而远之。洲际酒店集团在华每年用工缺口高达40%，许多门店的岗位都出现一人承担多份工作的情形。针对用工荒，洲际集团早在2006年就推出了洲际英才培养学院，该项目与各地旅游专业院校或职业技术学院合作，从学生入学伊始就由洲际酒店集团高级管理人员讲授行业实践经验及最新行业信息，并为学生提供实习和就业机会。每年，遍布全国的50家英才培养学院为集团旗下酒店输送超过5000名具有行业实践经验的优秀毕业生，极大的缓解了基层岗位招人难的状况。

跨国公司需要因地制宜完善人才培养机制，尤其是中高层管理人员，亟待实现本土化。如前文所述，洲际集团多数高管水土不服，究其原因，就是对中华源远流长的文化底蕴不甚了解。同时也说明集团总部，缺乏对本土化人才的培养和信任。洲际集团的人才计划应该立足于长远，利用其覆盖全球的行业资源，打造更多适合中国市场的本土化人才，以此促进和改善当前的人才机制。

参考文献：

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