谈乘务班组管理

江国前

重庆市轨道交通集团有限公司 重庆 400000

正文：

一、乘务班组管理难点

乘务班组管理重点是对班组内各薄弱环节的管理，具体表现上是对各乘务员人员及作业过程的管理，在管理上主要存在以下难点。

（一）规章制度不完善，操作规程不合理

此问题主要存在于新成立的地铁公司，例如青岛地铁在筹备初期，大量的规章制度、操作规程都是在办公室内讨论、推演完成，操作规程的合理性并未得到现场的充分验证，导致现场误操作风险增加，若班组管理人员在现场不能及时发现并完善，将导致班组安全管理质量下降，事故、事件发生率增高。

（二）班组乘务员呈现高度年轻化，经验欠缺、思想波动大。

随着我国轨道交通的快速发展，乘务员需求剧增，大量高校毕业生开始进入轨道交通乘务专业，这些95后毕业生多成长于独生子女家庭，思想活跃、表现欲强，但经验欠缺、职业素养差，这给乘务班组管理带来较大挑战。

（三）乘务员业务素质要求高、培养周期长，人员流动大，团队建设困难。

目前大部分轨道交通企业乘务员均采用单兵作战的方式，遇到设备故障、应急等情况需要乘务员正确判断、快速处置，且很难得到其他人员帮助，这就对乘务员的业务素质、心里素质有着很高的要求，培养周期自然也较长，一般在9个月左右，但由于多地新地铁线路的开通，人员离职率较高，导致班组人员构成不稳定，甚至短缺，班组建设波动大。

（四）乘务员多变的值乘交路，流动的作业地点，班组管理力度有限。

以广州地铁5号线为例，2014年广州地铁五号线早班将近60个交路（每个交路至少一名乘务员），分布在两条（上、下行）32KM长的线路上，而班组管理人员就两人，管理力度较弱，易出现管理纰漏。

（五）班组生产运作薄弱环节多，控制难度大。

对于成熟如广州地铁这样的企业，班组乘务运作薄弱环节包括出退勤、整备、出入厂、压道、特殊车次卡控、折返、洗车、调车等关键作业环节及重点人员、特殊时段卡控等关键点；而对于如青岛地铁这类新企业来说，因作业现场有很多的安全隐患未得到暴露，班组管理难度更大。

二、乘务班组管理几点建议

（一）在实战中验证、完善规章、规程

1.对于新建地铁在规章编写时，应充分调研，并结合自身设备、设施、线路等情况，尽可能制定出科学合理的规章、规程；以青岛地铁为例，在《电客车司机手册》、《车场运作手册》等操作规程编写时，充分借鉴了广州、深圳、北京、哈尔滨、沈阳、南京、郑州等多家地铁公司相关规章，并认真听取了基层员工意见，而初稿均为班组长起草。

2.规章、规程的验证比编写更重要；尽管青岛地铁的规章、规程在编写时已尽可能结合现场，但通过调试、试运行期间的实战验证，还是存在较多不足。通过班组管理人员现场操作感受，充分听取一线操作人员的意见并经车间分析研判，后续对司机驾驶时手握主控手柄的方式，列车降级下的折返方式、关门时按钮的操作要求等均作了修改完善，大大提高了操作的科学合理性。

3.不间断修订与完善；规章规程的修订没有终点，广州地铁开通二十余年，每年均通过进行开展“金点子”收集等方式优化规章、规程，重庆轨道交通集团每年均对重要规章、规程进行一次集中修订。

合理的规章、规程有利于班组管理，班组对规章、规程修订的积极参与有利于提高其科学合理性，两者相辅相成，因此班组长要在以上规章修订中起到积极推动作用，方有利于后续班组管理工作的开展。

（二）加强班组与员工的沟通，做好员工思想教育工作，提高员工责任心与使命感。

乘务作业单兵作战，很多工作均需乘务员自觉独立完成，因此乘务员作业态度将直接影响作业质量，所以必须加强班组与员工的思想交流，及时解除员工工作、生活中的困惑，灌输岗位使命与责任，提高工作质量，保障安全生产。

1.广州地铁为做好员工思想教育工作，班组贯彻执行“六必谈”制度，有效消除员工思想包袱和改善班组管理问题，“六必谈”具体为：员工受到表扬或受到批评、处分时必谈；员工发生安全事故、事件时必谈；员工违纪、惯性违章违纪时必谈；员工降级、降职时必填；员工思想有波动时必填；员工辞职（退）、不续签合同、调离时必填。

2.重庆轨道交通集团为做好员工思想教育工作，在部门、车间、班组均设置有政工辅导员，班组政工辅导员主要负责做好上情下达、下情上传工作，及时了解和掌握职工的思想动态，及时做好员工思想动态的收集，开展深入细致的职工思想政治工作和交心、谈心活动，解决职工在工作、学习、生活中的思想问题，调动职工的积极性，做好职工队伍的稳定工作。 使一线员工无后顾之忧，将全部精力投入到工作中，提高安全管理水平。

笔者认为，无论是广州的“六必谈”，还是重庆的政工管理，其核心均是在班组内做好员工思想工作，保持团队稳定，提高安全生产效率，而具体形式读者可根据自身实际情况，结合成熟企业经验，开展班组思想教育工作。

（三）开展班组文化建设，提高班组凝聚力。

十年企业靠管理，百年企业靠文化，文化在企业管理中起到举足轻重的作用，因为他可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现共同目标而努力奋斗，提高企业竞争力与生命力。同一个企业的文化，在不同层级有着不同的诠释与体现，具体到班组就是一种氛围、一种习惯、一种无形的约束。班组文化如何建设，关键要看班组长，现就班组长的班组文化建设给出以下几点建议：

1.打铁还需自身硬，班组长要加强自身业务技能学习，提高个人业务水平。作为班组长必须具有过硬的业务技能才能在班组中起到引领作用，才能获得班组成员的认同感。

2.处理班组内事务做到公平、公正、公开。一个做事公平、公正的班组长往往能得到大家的信服，能够在班组内建立一个良好的工作氛围。

3.做好班组人才梯队建设。班组长要加强班组内人才梯队建设，使班组内优秀员工尽快获得晋升晋级，让班组内人才流动起来，让员工有盼头，提升班组成员工作积极性。

4.铁的纪律，爱的教育。轨道交通乘务管理工作大多执行半军事化管理，班组长作为现场的执行者必须坚持原则，让规章制度管理人，这也有助于公平性的建立。但在冰冷的规章条款背后，班组管理人员要展现出温暖的一面，多在工作、生活上帮扶，建立起同事情、兄弟义，所有现场检查甚至考核都需出至帮扶提升的目的，要有考核在员工身上，痛在自己心里的状态，切不可找“指标”，为找问题而找问题，发现问题后又不管不顾，仅以考核结束。

（四）树立科学发展关，以人为本开展自保、互保、群保的安全管理模式。

班组的现场安全生产管理是一种群体行为，只靠班组长和兼职安全员是远远不够的，必须要求每一名成员牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，班组长要引导员工在作业时相互提醒、相互监督、自我监督，在班组内形成“自保、互保、群保”的工作氛围，把一切不安全因素消灭在萌芽状态之中。

（五）做好班组关键点（薄弱点）管理，提升班组管理质量。

1.做好重点人员管理

管理学中提到：团队内有30%的人员，会产生70%的问题，而管控好这30%的人员，就解决了70%的问题。这直接反映了重点人员管理的重要性。

要想做好重点人员管理，首先要找到重点人员，班组长可以采用分类查找的方式进行，一般乘务班组应根据业务技能、心里素质、自我约束能力等方面的表现进行重点人员查找，同时也可将休假归班人员、身体不适人员、家庭有重大变故人员纳入短期重点人员。

对于重点人员的管理，广州地铁侧重现场管理。班组管理人员在班前划定当日重点人员，并根据各重点人员的作业内容制订检查管理计划，确保所有重点人员当天的作业情况均及时掌握，遇作业状态较差的，及时安排人员协助，确保安全生产；重庆市轨道交通集团有限公司的重点人员管理则侧重于帮教。班组管理人员在班组内部建立重点人员库，每月至少对库内每名重点人员开展一次谈心谈话，并针对重点人员的薄弱环节开展针对性培训，以帮助重点人员弥补不足提升能力，以致最终出库。

笔者认为对于重点人员的管理，可将上述两家成熟轨道交通企业的管理模式相结合，即开展针对性培训，也加强作业过程中的跟踪管理，形成“8小时外帮扶提升，8小时内协同管控”的全面管理。

2.加强重点作业环节的管理。

轨道交通乘务专业的重点作业环节一般具备较大作业风险，在重点作业环节管控方面广州地铁有着较为成熟的经验。以广州地铁5号线为例，早上列车出库时，对列车整备、出厂、转换轨弓、靴转换进行检查、测试、提醒等工作；待列车出库后对特殊车次运行、投入服务时间、地点进行卡控；高峰期在大客流站进行安全保障，以防车门等设备故障；高峰过后对高峰回库车进行抽问（回库作业关键点）、检查等。另外在做好重点作业环节管理同时，做好统计分析工作，确保一个周期内管理全覆盖，并对出现问题较多的作业环节制定有针对性的整改措施。

结语：轨道交通行业乘务专业的班组管理因人员复杂、作业枯燥、薄弱环节多、安全要求高等因素而具有挑战性，对于乘务班组长特别是新任班组长来说，应多学习、多交流、多思考、多总结，将好的班组管理一点一点积累沉淀，形成一套标准化的班组管理模式，让班组管理工作事半功倍！