数字化转型时代的绩效管理

文/ACCA（特许公认会计师公会）、上海国家会计学院、KPMG（毕马威）

企业面临的关键问题并不限于单个流程。在许多情况下，它们是企业绩效管理各个领域存在的普遍问题。要有效解决这些问题，需要阐明整个企业绩效管理框架的愿景及使命。

财务计划的实施和绩效衡量之间通常会脱节，与成本和利润中心背道而驰，而关键决策则与业务、品牌、产品、服务、客户、渠道和流程息息相关。因此，很多关键业务问题一直没有得到解决，这些问题不仅会对财务部门产生影响，还会对整个企业的相关各方产生影响。企业必须运用洞察力、预见力、控制力和敏捷力来设定目标，提高绩效和盈利能力。

企业绩效管理包括三个核心命题：规划、预算和预测；绩效报告；以及盈利水平和成本分析。这三大命题共同推动企业改善绩效并实现战略目标。

企业需要重点关注作为变量的价值推动因素或影响企业价值的活动。用来推动计划制定与实施问责的所有流程不仅应具有共同的主线，还应聚焦关键领域进行报告和分析。但是，仅仅界定和整合流程还远远不够。本次调查发现，企业还需要关注数据和技术等重要推动因素，以真正实现企业绩效管理的潜在价值。

图1

规划、预算和预测

在理解目前活动如何助力实现未来长期战略的过程中，规划、预算和预测（PBF）应为企业提供支持。可利用该方法配置稀缺资源，与企业战略意图相一致，同时进行行动规划，响应不断变化的环境过程，帮助实现战略目标。

然而，面对越来越具有挑战性的商业环境，本研究表明，目前的PBF流程仍存在缺陷，很多企业继续投入大量时间在尚未达到最佳状态的绩效管理流程上，无法切实满足企业的战略或运营需求。

本研究表明，企业需要关注如下三个关键领域，由此改善目前的PBF流程，并实现绩效管理框架的最佳实践，见图1。

绩效报告

出色的绩效报告应当帮助企业将运营活动和决策与实现自身战略结合在一起，通过为企业输送必不可少的信息，以便其做出更加自信、更有效的决策，将注意力聚焦于管理真正重要的领域，提供覆盖全企业、有关真实绩效的统一观点。

通过从企业战略意图出发，可在企业各级制定关键绩效指标（KPI）等级，将战略与日常运营结合起来，同时用于目标和激励绩效（包括团队和个人绩效）。关键绩效指标等级决定着企业各级要求的报告内容以及支持整个企业报告所需的数据模型。

尽管日益增加的数据量和颠覆性技术带来了机遇，但本研究发现，目前的绩效报告流程仍存在缺陷，很多企业依旧使用着无助于迅速做出知情决策的“信息”。其结果是，不但失去了价值创造机遇，而且对新出现的威胁也反应迟缓。

本研究表明，企业需要关注以下三个关键领域，由此提高目前的绩效报告能力，并提供企业能够提升价值的信息，见图2。

图2

图3

盈利水平和成本分析

盈利水平和成本分析是重大商业决策的核心，企业根据不同的业务属性（也称业务维度），通过成本分摊来分析绩效（成本、收益和利润）。此类分析不仅可以清楚发现企业真正的价值驱动因素，还能在恰当的时候为管理层提供正确信息，由此做出明智的业务决策——例如，是否要停产某种现有产品、投资新的资产、开发新的渠道或市场，等等。借助这种洞察力，企业将提高预测的准确性，利用可获取的新增数据来验证其经营情况改变（如某个主要客户的流失，或是销售渠道组合的变化）对于预期盈利水平的影响。

财务部门已认识到这一洞见的威力，并且准备好应对这一挑战。不过，本次研究表明，多种改善管理的机遇都有待把握——从盈利水平和成本分析的成熟度、动态性、深度，一直延伸到确保盈利水平和成本分析的有效性及可持续性，包括技术支持和交付模式的有效性。如果没有这些后续步骤，创造价值便如纸上谈兵——倘若洞见缺乏理据，就有可能导致错误的决策，或是错失良机。

本研究表明，要改善现有盈利水平和成本分析，企业须关注以下三大关键领域，见图3。

结束语

企业面临的关键问题并不限于单个流程。在许多情况下，它们是企业绩效管理各个领域存在的普遍问题。我们认为，要有效解决这些问题，需要阐明整个企业绩效管理框架的愿景及使命。我们认为，企业要想通过企业绩效管理实现价值，需要考虑以下重要事项：

确保绩效管理框架灵活，与企业各部门保持一致并密切相关。

确保从CEO往下的高级主管都将此作为关注重点，积极倡导并参与该领域。

定义、配置和维护明确并连贯的数据模型。

在绩效管理框架中纳入个人激励计划。

将“决策支持”纳入关键评估活动的一部分。

重点获取及时、准确且具前瞻性的洞见。

明确定义并清楚了解各维度的绩效驱动因素，从而关注分析洞见。

采用综合方法进行规划，使用滚动预测和不断变化的目标，体现出外部因素的实时变化。

在优化现有绩效管理框架的同时，采用轻量级的灵活信息技术手段来支撑绩效管理。