华为“拧”亏10亿美元

吴小慧

下一个倒下的会不会是华为？

对这个问题，不少人都以为是危言耸听。这些年，华为整体营收高速起飞，已位列世界500强第83位。下一个倒下的是不是华为，似乎已经有了否定的答案。

然而，就在2012年，华为也曾实实在在地濒临险境。

那一年，华为运营商BG业务增长乏力，企业BG业务仍未打开局面。

那一年，华为消费者BG刚刚确立向高端智能机进军的战略，资金流出远大于资金流入。

那一年，华为史无前例地开年连续5个月亏损，年度收入及利润目标岌岌可危。

2012年困难重重，华为却依然走出困局，迎来由消费者产品驱动的全新局面。

下面，我们就将通过一位华为财务主管的自述，一窥当年华为脱离转型困境的侧面战场。

默默无闻的财经费用管理部门，在华为转型的攻坚期里，通过一套“拧毛巾”三招四式，不但保了利润的驾，也护住了战略的航。

临危受命

2012年1月6日，我突然接到领导电话，委任我主管集团成本与费用管理部。当时我刚被调去IT产品线担任CFO，突然的变故让我不无担忧。

公司收入增长放缓，但各项成本费用却降不下来。以往出现类似情况，费用管控仍然较松，预算没有砍过。现在让我负责“拧毛巾”降费用，必然阻碍重重。

果然，我到任后形势很不容乐观。

由于2009-2011年进人很多，刚性费用剧增，2012年费用预算增长接近30%。但是，收入预算只增长21%，花钱远比赚钱快。要保住集团利润目标，不拧毛巾也不行了。

当时我们打开各部门费用预算细看，发现集团职能平台部门预算增长最快，达到45%。公司认为，集团平台是支撑服务的平台，人才权不应配置太重，而应授权一线。因此，我们要拧职能平台的水分。

但是，没有哪个部门主动递“毛巾”过来，都不想紧巴巴地过日子。我们分头逐个给职能平台部门打电话沟通，可大家都有一千个不能降费用的理由—前后折腾了两个月，预算方案在当年3月12日轮值CEO会议上没有过审。

“强拧”不行，我意识到必须要建立一套机制和规则，才能把利润“拧”出来。

第一招：建立“基线”

在集团的财经办公会议上，领导建议我们参照业界公司的费用管理模式，制定华为职能平台费用预算基线和模型。

基线，就是费用预算管理的高压线，制定起来很讲究：太紧，业务无法正常开展；太松，利润又支撑不了费用增长。

因此，我们针对不同部门业务特点，制定了差异化基线。比如，整个流程IT领域的费用投入占公司总收入的比重不能高于x%；由區域埋单的流程IT，也要受到财务损益约束，费用增长不能高于收入或销售毛利增长。

同时，我们还出台了硬规定：费用额零增长。

一些部门以为只是“瘦身”，现在干脆不让“吃”了，多少有些抵触。2012-2013年，轮值CEO与集团CFO亲自挂帅，组织了两次专门针对平台费用的评审，亲自做大家的工作。

两次评审，现场的火药味都很足，职能平台的负责人连争带辩，直接吵起来。

不过，在集团高层的支持下，我们还是顶住了压力，一个个部门去抠，一项项费用展开分析，硬是把平台费用预算砍掉了6 639万美元。

第二招：弹性预算

费用“框”起来后，情况仍然不乐观。

2012年6月，公司高层领导在会上问了一句：1到5月都是亏损，咱们6月能不能盈利？

当时，大家都不敢应声。以往最难的时候，只要Q1最后一个月冲刺，利润都能转正。2012年连续亏5个月的情况确实是前所未有。

开源不如预期，我们只能进一步节流，弹性预算授予机制应运而生。

早在2012年3月做第二季度预算授予时，按照集团CFO的建议，我们对职能平台只授予了40%。其他利润中心也要求与收入挂钩起来做弹性预算授予。

2012年6月，我们对各大利润中心进一步收紧了弹性预算授予规则：根据收入、销售毛利完成率孰低来弹性授予费用预算。经营计划完不成，费用预算就要减少。

比如，某地区部全年收入预测能完成95%，销售毛利预测只能完成90%，则按照90%来弹性授予其费用，砍掉10%的预算。

资源配置和产出指标紧密地挂钩起来，就迫使代表处、系统部及BG等各大利润中心不仅追求收入达成，还要关注销售毛利。

每个季度，我们都要上财委会回溯，哪些单位超过了预算授予，安排其向财委会述职，严重者取消主管费用权签字资格。同时，集团CFO也推动轮值CEO发文明确了超预算要停止进人、停止涨薪、并按照一定比例从奖金中扣除的政策。

有了清晰的弹性预算授予规则，配套严格的闭环管理措施，费用管控立竿见影。当时经营情况差的区域和BG，在年中预测到收入和销售毛利不能达成全年预算，纷纷主动开始费用清理。

第三招：管住一支笔

弹性预算加强后，仍有虚假报销、中饱私囊等问题。

比如在某海外部，因饮食习惯原因，本地人几乎不吃中餐。但是，在多名员工的费用报销中却出现了中餐馆的费用。经查，均为私费公报。

针对虚假报销，我们做了两手准备。

首先，通过刷新和制定差旅、外包合作等费用制度，让成本开支有章可循。

比如，公司的差旅费用制度于2007年制定，已有5年未刷新。期间随着高铁等新型交通工具的普及，旧的制度已不适应。所以2012年我们进行了制度的刷新和规范。

其次，在账务管理部和财委会办公室的帮助下，我们着手做虚假报销的疏理，主要针对交际应酬等费用，出台了交际应酬费的管理制度，发布了差旅的基线。

公司人力资源顾问下属的纪律与监察分委会也同意了财经的申请，将虚假费用报销纳入BCG来管控，从而建立起费用真实性的闭环机制。

通过分析我们还发现，权签人手中的“一支笔”至关重要。为求报销快，很多主管对费用审核不上心，不看单据，只在电子流上点一点，纵容了虚假报销。

对此，我们对费用权签进行梳理，把主管手中的笔管起来。

在梳理中，共有104人费用审核遵从性等级降为C，还挖出一个“大萝卜”—某高管因在费用报销审核中未能认真履行对费用真实性、合理性的审核责任，公司发文停止其费用报销财务权签权力3年，对违规报销金额承担连带赔偿责任。

这个文件一发布，给所有权签人和主管上了一课，形成了强大的威慑力。

不该省的不要省

在大刀阔斧削减费用的同时，我们也注意到资源配置的差异化策略，不因追求短期效益而竭泽而渔。

具体而言，我们在四个方面进行了平衡。

再穷不能穷战略

2012年开始，预研投入及公司级变革项目等投入增大。虽然当年经营存在困难，但是如果挤压战略投入，将会影响到公司长期可持续发展。

为保证战略投入不受当期经营情况影响，我们将战略投入预算与当期经营预算分离，按战略清单单列管理，专款专用，独立核算，并定期回溯其投入节奏和强度。对于进展缓慢的部门单独晾晒，以保障战略落地。

再省不能省客户

在费用预算紧张情况下，一些部门开始克扣客户界面的拓展和接待费用。

为体现以客户为中心，我们把费用分为客户界面和内部运营费用。内部运营费用要求大家提升运营效率，“拧出水分”。客户界面费用则根据公司确定的基线和业务发展的实际需要合理配置，不片面追求费用率的改进。

同时，为防止将客户的钱挪到内部，我们把科目做了细分，哪些是客户界面的，怎么用，都有监控。总而言之，千难万难也不能影响业务拓展和客户感知。

眉毛胡子一把抓

公司领导说过，员工不是“韭菜”，丰年多种一点，欠年就全割了。

干部的成长、人员能力的培养至少需要3～5年的周期。因此，我们在做费用预算生成和管控时，把雇员性费用和业务性费用做了区分，尽量匹配中长期的人力资源规划和配置，而业务性费用则直接与当年的产出指标挂钩。

我们还将各类业务外包费用在科目设置中单列、显性化，建立与外包业务量或产出相挂钩的弹性管理机制。

内部结算搞PK

责任中心要对经营结果负责，自然不希望背负太重的负担；而资源部门既要服务好业务部门还要发展能力，也不想紧紧巴巴过日子。因此，当时各大体系纷纷抱怨流程IT做个项目既贵又慢，而流程IT部门也觉得自己“好受伤”，内部客户需求多变，真难伺候。

于是，我们干脆建立了一套公开透明的“PK”机制：双方签订“内部结算”协议，让责任中心拥有预算权，让资源部门根据明确的炮弹需求准备资源。再通过“价格听证制度”，让结算价格接受来自第三方或行管部门的评审，尽量保证客观、公允。

2012年，华为收入与销售毛利都只完成了90%，增长是十年来最低的。但是，公司及时采取了弹性预算授予等资源配置手段，各业务部门的费用管控也非常到位—当年费用预算也刚好控制在90%的水平。

这意味着，通过财务手段我们就成功“拧”出了近10亿美元的费用，貢献了当年净利润的40%。

可以说，财务管理也是生产力。