以工程建设项目采办实践谈供应链管理

陈理

摘 要：随着地球村的日益发展，现代信息科技日新月异以及新的物资需求理论发展，采办和供应被作为整体链条进行管理，采办的管理关注的重点不再是某个环节、某个独立项目的利益和成本，而是把整个链条上的成本和利益作为一个整体来考虑。企业或项目不再是一个独立的个体而是一个社会存在，企业的内部管理和其存在的外部环境联系密不可分，只有整合资源和信息，才能挖掘和实现自我价值，提高企业的绩效，实现精益化运作。笔者结合所参与的LNG接收站项目建设采办实践浅谈如何进行供应链管理。

关键词：供应链管理；规划；整合；价值

世界的日益开放，全球化的趋势日益加强，专业化分工也越来越细致，如何有效地整合资源，不断创新采办，改变传统的被动、垂直式的行政采办行为，采取更为主动灵活的方式，优化流程，消除对效率和效益有影响的步骤、成本等消极因素，降低风险，已经是当今采办工作的发展趋势。

工程建设项目是一种有形的固定资产投资项目，具有唯一性、不可复制性，不仅受内部同时还受到外部环境影响和制约；是受成本、进度、质量和QHSE约束的复杂、庞大的工业产品。项目具备整体性，各单项、分部分项工程间密不可分，各专业、各相关单位间需要高度协调，才能保证各项工作的连续性和统一性。因此，供应链管理同样适用于工程建设项目。

如今的供应链管理不仅是指由采办、运输、仓储和库存等环节构成的实物流，还包括实物流背后的四个额外的子系统，这四个额外的子系统包括：财务系统、信息系统、关系系统、创新关系。

据有关研究表明对于制造业而言，设计合理的供应链可以使整个组织物流成本节约5-15%，而工程建设中人力成本和物料成本至少要占工程建设总投资的40-70%以上，如果做好工程建设项目供应链管理至少可以节约5%的时间和投资成本。项目建设是决定整个供应链的决策和采取措施的目标和主要动力，对项目公司而言围绕以项目建设为中心而构建的供应链管理网络才更具意义。

1 目前工程建设项目的现状

工程项目建设是典型的“买方市场”，业主在工程项目的交易过程中占据了相对强势的地位。工程项目招标中，业主往往只重视经济指标，通常以最低价选择供应商。在很多工程项目实施过程中，业主利用发标阶段的优势将工程建设风险完全转移给了供应商，而供应商在投标或合同执行中利用与业主之间的信息不对称，将项目建成后的运营风险完全转移给了业主。同时，在业主极端追求建造成本最低化的目的下，供应商也会通过降低标准等方式竭力降低合同执行成本风险。这种局面下难以形成长期的合作伙伴关系。

据研究表明在工程建设过程中非增值工作量有时会高达整个建设周期工作的40%。所以如何整合资源、改造流程，实现整个工程建设项目供应链的网络构建，关注链条整体性，才能实现整个供应链的管理效益和效率。这是作为供应链终端用户的业主应该考虑和关心的课题。

2 ZHLNG项目工程供应链的规划

国内LNG项目建设和运行期的采办和供应已经有了丰富的实践和经验，对供应商的管理也日渐成熟，因此，在项目核准后，项目公司就对工程供应链管理进行了策划并进行了有益的尝试和实践。

由于工程供应链与生产、金融、政府等供应链管理体系有着同样的深度和广度，笔者参与的LNG项目供应链管理也是基于以上提到的四个系统进行规划。供应链规划以工程建设项目的需求为目标而构建的一个服务于工程业主的专业工程供应链的集合体。工程建设的组织中，专业工程供应链包括储罐供应链、接收站主体供应链、码头工程供应链、厂前区工程供应链、OFE设备、材料供应等，所有的专业工程供应链组织汇集起来服务于整个一期工程。这种意义下的工程供应链是以工程进度网络图为纽带形成的以工程建设为目标的复杂的聚合性的网络组织。工程业主或者供应商通过选择相应的专业工程供应链或者分别组建相应的专业工程供应链来为工程总目标服务。另外，与整个链条相关其他关系或服务也被纳入了该体系中。

3 工程建设项目供应链管理的实践

项目核准后，项目公司就把工程及设备的全寿命管理的理念融入到整个项目管理过程中。这个一理念也一直贯穿于整个项目供应链的策划和管理中。而工程项目供应链永久供应链和临时供应链的组合，永久性供应链独立于任何特殊的工程，而临时性供应链则是为了一个特殊的工程组建的。因此工程供应链是一个复杂的层级网络结构。

3.1 从供应链源头抓起，统一思想，贯彻要求

由于工程项目的特点，与传统的制造业项目比工程项目的需求有一定不确定性，笔者参与的LNG项目积极深入了解了LNG项目行业特点，从FEED设计、初步设计以及详细设计文件进行深入的研究和学习；另外，还对国内外工程建设市场包括设备、材料、工程及服务的供应情况进行了深入调研，也主动邀请供应商就资质、能力、产品性能、经验和业绩进行了技术交流，通过这一些的活动确定项目的建设范围和需求，编制了采办策略，确定采办内容、来源以及采办方式。通过这样的方式避免了“牛尾效应”，工程供应链末端的供应商能够相对准确掌握作为终端用户的业主需求。相对准确的需求对工程供应链管理奠定了相对坚实的基础。

3.2 做好采办包划分、目标供应商选择设定、供应商闭环管理，保证供应链的正轨管理

而在工程和服务的采办方面，合理划分的采办范围、合规、灵活的采办方式，极大地节约了时间和成本。在确定的工程建设项目环境下，在相当长的工程周期内各专业子工程的工程量相对确定，但同时因为工程的整体性要求并且实施过程往往会受到环境及其它各项因素的影响，最终导致工程实施过程会牵一发而动全身。

工程建设的实践表明，即使运行得很好的工程建设项目，其进度和范围的调整、变化也是一種正常的现象，工程建设中的生产本质上是无常的。这些最终将导致工程供应链运行的序列反应，在项目实施过程中，因项目需求也发生了一些调整和变更，这对物资供应商和施工及服务承包商也产生了一定影响，如施工中钢结构工作范围变化，导致了其工程进度的变化，而这一变化必然会造成钢结构需求计划的变化，也会往上延伸到钢材供应商的供应计划。因此，项目公司在管理工程供应链中充分考虑这些影响因素，从而保证在正确的时间以正确的数量运送原材料或组件到正确的地点并最终以恰当的工程进度和质量满足工程业主的需求。

在工程供应链管理实践中，项目更多的考虑了各专业工程供应链之间的协调和协作，强调各专业工程供应链之间的约束和影响所导致的各专业工程供应链管理决策的调整，从而能够在局部调整和变化的情况下通过总体协调确保工程建设的质量和进度，并有效控制工程成本。

项目公司在执行中实行和加强了末端供应商的管理，不仅把直接供应商纳入管理和评价的范围，还把分供商和分包商的管理也纳入管理范围，全面、全阶段、全寿命的供应商管理和评价，必将进一步传递业户的需求，同时也能是业主更深入的了解各供应商的供应能力、市场竞争力以，也必然促使业主不断明确和修正需求的准确性，从而使各方的绩效得到不断的提升，合作和协调能力不断提高，减少对立，走向合作。

3.3 从后勤物流侧支持进行供应链管理

结合项目人员情况、项目环境，项目对发货、清关、运输、仓储、物流管理也作了规划。针对项目公司人力有限、专业设备不足的情况下，项目公司采用了第三方物流，清关、国内运输和仓储都是在业主的管理和指导下，雇用第三方物流完成。在国家鼓励性项目的批复基础上，项目公司积极与海关、商检进行沟通和交流，加深了其对项目特点的认识，项目公司除提供进口设备和材料书面技术资料外，还组织专门技术交流会，并在实际的操作中取得良好的效果，项目储罐免税达到100%，整个项目进口免税率也到了88%。

针对施工现场有限，工期紧得特点，项目公司采用了承包商负责接收、储存以及公司自行储存相结合的方式，主要设备的备品备件、紧密的仪器仪表由业主直接管理，而大型设备和大宗散料交由承包商接收和管理，这不仅有利于承包商根据建造计划策划物资的储存以及出入库管理，提高了物资利用的效率，还节约了储存成本。另外，对于大宗的散料交货，项目公司也作了精心策劃，生产和交货的计划安排是基于现场施工的进度的组织，大宗散料的按计划分批发货，不仅降低了供应商库存压力，也加快了供应商的资金流转，改善了供应商和业主的现金流，节约了筹资成本。同时，分批发货也环节了现场储存场地不足的压力。通过这一系列的流程和资源的整合，项目一期工程以合理投资、在规定时间内完满完成了项目建设采办任务。

3.4 信息流管理

在工程供应链实物流背后有着一条隐形的链条就是信息流。

工程建设的工业化、计算机集成自动化逐渐成为工程建设的主要发展目标，其基本思想是使工程参与者之间的数据、知识和设计方案的项目信息交流和通讯，实现办公自动化，提高办公效率，积累组织过程资产。

结合供应链的整体规划，传统的交流和沟通方式依然有效如项目会议、报告制度。在此基础上，项目利用Internet技术，整合自有的信息资源和技术，促进了组织内部，组织与外部环境的沟通和交流，加强和扩展了信息数据沟通的渠道。如推行P6等项目计划管理软件，业主和承包商在共同的项目进度管理平台上对项目进行协调和控制，业主利用P6软件能够统一项目WBS，这有利于分享项目资源，加强了各方在进度管理、赢得值分析，从而能够及时、准确掌握项目的进度，增强各方、各专业协作，从而保证项目进度和资源分配、投资的合理性。

项目物流管理系统、机械完工管理系统也有着促进各方信息交流的作用，项目管理系统、OIMS系统同样加强了公司内部各部门间的信心传输和交流，提高了内部的协同能力，降低了内耗，提高了公司内部的工作效率。

3.5 财务系统管理

在财务系统方面，除投资分解、编制采办项目预算外，利用费用控制帐号完善投资控制，加上项目管理系统支付管理，将实现投资管理和支付的有机结合。在资金管理方面，严格落实“权责发生制”的会计原则，完善项目预算管理，加强资金计划管理，保证项目资金的投入，保证了供应链上各个企业的资金流。高效的筹资计划为项目资金的投入提供了有利保障；而合理、全面的保险安排为项目的风险管理提高了很好的基础。而实际在供应商支付的过程中，项目公司在严格执行合同的同时也采取了灵活的方式，当供应商在资金出现短期困难时，作为业主动协调，并妥善解决了其与分供商的付款问题。通过财务系统，也促进和提高了整个供应链的活力，保证了供应链的运转效率。

3.6 创新管理

在创新系统方面，只有站在巨人的肩上才能看得更远，创新是管理动力，创新才能促使组织成长。

在项目实施过程中不断向同类项目学习，不是照搬照抄，而是在此基础上不断传新，使项目管理保持了自己的特点。在技术方面，笔者参与的LNG项目推行国产化，第一次实现了再冷凝器、火炬系统的全部国产化，在系统内第一次实现了不锈钢材料如管材、管件的国产化，这不仅节约了成本，也培育了国内供应商。工艺方面第一次实现了气化、在液化的LNG的全流程设计。在管理方面，加强了公司文化的建设，提高了公司的凝聚力，进一步展示了公司形象。同时，进行管理流程改造，改革招委会，改善采办审批方式。这系列的创新举措，保持了公司活力，也带动了整个供应链的活力和创新能力，必然提高了整个网络的运转效率。

4 工程建设项目后续供应链管理的思考

精益化生产是供应链重要环节，。精益生产已经在制造设计、供应和装配中引发了巨大的变革。当应用到工程建设中时，精益的思想方法必然进一步改变了工程建设供应链的管理。作为工程项目建设的延续，项目投产后的生产运营中精益化生产运行将进一步延伸工程项目的供应链管理。而采用的TPM管理也将是精益化生产进一步实践。在供应管理方面，如何改善生产和采办关系，借助JIT以及MRP的生产物资管理体系，降低生产成本从实现整个工程项目以及设备的全寿命管理也有着举足轻重的作用。

在现有的管理软件的基础上进一步整合现有的信息资源，推行ERP/SAP系统必然从更高层面推进供应链管理的效率和效益的提高。ERP/SAP系统不仅有助信息的系统的整合，也同样使采办、供应和支付系统更好地结合。财务系统不论是在建设阶段还是在生产阶段，都是供应链后不可或缺的支持系统。利用ERP和新的资金管理平台，加强资金筹措和支付仍然是财务管理的重点，而对变更和项目的结算管理也是需要在进一步加强。

创新永远是企业和供应链的保持活力的源泉，只有创新，工程项目供应链理论才能在实践中不断地发展，理论的发展也必将会促进供应链管理进步，从而降低工程建设非增值工作量，从而降低整个工程项目的投资成本。所以在生产阶段还是要保持创新的动力。

工程项目供应链管理概念引入和实践限，供应链管理的提升还有很大空间，只有在实践中总结，在总结中思考，工程供应链的管理水平才能不断提高，从而不断提高项目管理水平，提高整个组织网络的效率和效益。