价值链成本管理竞争优势探析

(广西民族师范学院 经济与管理学院，广西 崇左 532200)

一、引言

随着网络经济、知识经济和经济全球化高速发展，大多数企业在成本管理当中遇到了不少问题。企业的竞争范围开始由单个企业扩展到整个价值链，企业的竞争内容也由价格战演变成价值战，产品的生产商、供应商以及消费者之间在价值产生和转换上彼此之间相互联系。传统成本管理模式已经越来越不能适应现代环境下企业竞争的需要，那么企业要想获得生存、发展和持久的竞争优势，就需要突破传统成本管理模式，由原来简单地追求企业自身利益最大化，逐渐转移到追求企业整体价值最大化。

在这种背景之下，成本管理系统就需要有更高的标准来加强企业成本管理，所以采用价值链的成本管理不仅可以全面分析企业的成本行为，而且也可以提高企业在整个市场的竞争优势。不仅可以支持单个企业而且也可以支持企业间的计划、组织、决策和控制的需要，并且有助于整个价值链进行全面分析和评价[1]。因此，价值链成本管理俨然成为热点话题，该理论对于降低企业成本，实现价值增值，提高核心能力，进而增强企业竞争优势具有极其重要的意义。

二、传统成本管理的不足

传统成本管理是基于财务报告之上，而对外财务报告必须遵循相关财经法规的约束限制，因此传统成本提供的财务信息更多是服务于外部使用者。尤其在管理领域，一般只是针对生产领域的产品成本进行核算分析，并没有延伸到流通领域，企业更是忽视外部价值链的管理。因此，在当前经济环境下，传统成本核算管理已经不适应新的经济环境，具体不足表现在以下几个方面。

(一)过分注重绝对成本降低

传统成本管理更多是重视绝对成本降低，忽视相对成本降低，其主要目标就是追求生产成本的降低。大部分的精力都集中在生产环节，并使生产环节的成本尽可能最小化[2]。没有考虑到企业其实就是一个整体，每一个环节彼此都是紧密联系的。而实践已经证明，过分地压缩生产成本，就有可能直接导致产品质量下滑、效益下跌；也有可能导致企业与上下游价值链之间在利益分配上产生激烈的矛盾，从而激化价值链上企业为了自身利益而进行激烈竞争。

(二)过分追求企业短期利益

追求利润最大化为目标的传统成本管理方式，虽然能够促使企业加强经济核算和管理，但是并没有考虑到企业今后长期发展利益，这不符合现代财务管理追求的理念。因为，为追求利润最大化，企业会倾向于少提折旧、少摊费用或是不摊费用、少提减值损失，甚至利用它进行利润操纵等，这种结果会加大企业财务风险，长此以往必将减弱企业未来发展能力。当前经济大背景之下，追求相关者利益最大化才是财务管理应当追求的目标，传统成本管理过分地追求短期利益无法满足企业真正的需要。

(三)过分关注有形成本

传统成本管理只是关注有形成本，比如：直接材料、直接人工、制造费用等。对企业无形成本的关注较少，比如：企业地理位置的选择、产品设计的过程、品牌产生的效应、人力资源的规划、企业的组织文化等等。由此可以看出，传统成本管理并没有考虑无形因素对企业成本产生的重大影响，原因是大部分企业对于无形成本在日常财务成本管理中并没有专门反映，再加上这些无形成本发生动因也不容易发现。比如：企业因人才流失所带来的损失可能远远大于人工成本降低所产生的利润；企业也可能因为战略决策选择出现失误，而导致企业破产。因此可以说；“有形成本或许决定企业的盈亏，然而无形成本却有可能决定企业的成败。”

三、价值链成本管理理念

(一)价值链成本管理内涵

价值链成本管理可以从两个方面来理解：一是成本管理能够优化价值链。这要求企业既要关注本身利益，也要关注价值链上相关企业，比如：供应商、经销商等；二是要与价值链上的企业建立共享平台[3]。因此，价值链成本管理就是在价值链管理和成本管理共同指引下，以价值链分析为主要工具，对于价值链里面各个环节的成本信息进行分析，以期提高成本合理利用，进而优化各个价值链环节，最终提高企业长远竞争优势地位。

可知，价值链成本管理首先拓宽成本管理的空间领域，由企业本身扩展到整个价值链环节，并高度重视处于价值链环节当中的供应商、经销商、消费者以及竞争对手，以此来拟定成本竞争战略，使企业占有竞争优势地位。其次，价值链成本管理还拓宽成本管理的时间领域，先向前扩展到研究开发成本，再向后扩展到售后服务成本等。最后，价值链成本管理从战略高度来考虑企业成本，以消除那些不会带来增加值的价值链环节，从而提高企业长远竞争优势地位。

(二)价值链成本管理模式

对于企业来说，价值链成本管理模式是一种“多维度”信息系统，即从传统财务信息系统拓展到现代化管理信息系统。或者也可以说是一个控制系统，它要求财务人员不仅要提供货币化信息而且要提供非货币化的财务信息。因此，价值链成本管理模式一般包括三个维度，具体来说主要包括三个方面内容：战略战术、时间和空间这三个维度[4]，其价值链成本管理模型如图1所示：

图1 价值链成本管理模型图

1.战略战术维度

从战略角度来看，企业实施价值链成本管理追求的财务目标是“企业价值最大化”。因此，作为企业不仅要重视企业内部长久规划和整体目标，还要重视外部竞争对手成本状况。只有真正了解企业自身竞争优势和劣势，才能确定自己竞争战略，进而采取不同竞争战略来增强自己核心能力。从战略层面看企业价值链成本管理需要具有前瞻性管理思想，其重点并不在于成本管理战略如何实施，而在于如何做出正确决策。换句话说，就是要以战略决策方法为主，并借鉴战略管理等相关学科分析工具，形成了由价值链管理、成本管理、战略管理等方法体系的结合。

从战术角度来看，企业可以采用作业成本法进行管理。作业成本法从本质上来说是以作业流为根基，通过对作业流的分析来支持业务流达到改进成本流，从而为企业进行成本管理提供更加准确的信息。因此，对于企业进行作业管理其实就是对业务流程的营运状况进行有效运作。由于每完成一项作业必然涉及到资源的投入与产出，而每一个作业的产生又会形成一定价值，这个价值最终反映到产品中去并销售给消费者。可以说，企业在生产过程当中，其实就是作业消耗资源而后产品消耗作业的过程，与此同时也是企业价值增值过程。当然，并不是所有作业都能带来企业价值增值，因此作业成本法的目标就是要尽可能地消除那些不会增加价值的作业，尽可能提高那些会增加价值的作业，从而提高企业运作效率，尽可能地减少资源无谓消耗，从而最终达到节约成本的目的。

2.时间维度

首先，企业需要分析价值链成本管理事前控制。也就是说，企业需要分析消费者以及相关的竞争对手，真正了解消费者需求和自身所处的竞争优势地位，确定相关成本战略决策，并制定相关成本管理计划，保证战略目标实现。

其次，企业需要分析价值链成本管理事中控制。也就是说，企业需要对供应、生产、销售、售后等价值链环节进行分析，可以运用作业成本法作为工具，并深入到价值链的各项基础活动和辅助活动，如表1所示。同时，制定相应的作业链成本控制指标，做到将价值链分析与作业成本法相互结合，进而细化到每一项具体作业当中，实现企业成本管理的控制。

表1 价值链活动

最后，企业需要完成事后阶段的成本控制。也就是说，企业需要分析最终的成本情况，并制定相应成本核算报告，将实际价值链的成本分析情况与战略目标成本进行比较，并将信息反馈到事前阶段进行分析考评，然后采取相应措施进行改善，最终实现价值链的不断优化循环。

3.空间维度

成本空间范畴要求企业不应当仅限于分析核心企业，而是要从整个价值链出发研究企业成本情况，并基于价值链分析角度研究成本管理的事前、事中、事后各阶段，相应要充分考虑企业外部环境的成本状况。即企业利用价值链成本管理不仅要向前延伸到采购供应环节，甚至要延伸到研究开发环节，而且还要向后延伸到售后服务环节。也就是说，既要重视与上游供应商的联系，也要关注与下游经销商、分销商的联系，甚至是消费者和竞争对手等各个环节。总的来说，企业应当将成本管理纳入到整个市场环境当中进行全面深入考察，并采取相应的控制措施。

四、价值链成本管理优势分析

由于企业存在是以盈利为目的，所以成本管理最终目标就是要获得低于竞争对手的成本，从而取得成本领先优势[5]。企业生产经营活动需要具备各种各样的作业活动，而这一系列作业活动也就构成企业作业链。即作业链不仅仅是形成价值活动的过程，而且也是耗费资源的过程。与此同时，可以说作业链也是形成战略价值链的组成部分。因此，运用价值链分析法来分析企业各项价值活动以及它们之间的相互关系，并尽可能去除那些不会带来价值增值的作业。与此同时，降低那些可能带来价值增值作业的资源消耗，这样就可以更全面地分析企业成本情况，进而避免企业陷入传统成本管理的不足之处。那么，基于价值链的成本管理具有的竞争优势如下。

(一)更多关注企业相对成本的降低

在传统成本管理当中，企业主要是通过降低成本来节约资金。按经济学家的观点，成本一般可以分为绝对成本和相对成本。绝对成本降低更多侧重于成本发生额比标准成本低；而相对成本降低更多要考虑作业质量、企业效益等，即不只是追求绝对成本额的降低，更多是追求企业成本效益的增加。因此，可以说价值链成本管理真正目的是：“以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而赚取更多的利润”[6]，并以此来实现成本效益原则。

当然，至于企业到底采用什么样的成本战略目标，取决于企业整体经营战略和竞争战略，因为价值链成本管理最终目标是为整体经营管理服务。比如：行业中生产同一产品，此时需要考虑竞争对手价值链环节，并同本企业价值链环节进行比较，以明确其相对成本地位。即企业要将自身同竞争对手进行比较，找到自身竞争优势及劣势所在，然后寻求改进劣势、发挥优势的措施，以创造最佳成本优势。因为，只有充分了解竞争对手的成本状况，才能准确评估竞争对手的价值链情况，从而对竞争对手的成本优势和劣势进行准确定位，最终做出良好的经营战略和竞争战略。

(二)扩展了传统成本管理的分析范围

价值链成本管理在分析成本管理问题时，不仅要分析获取企业内部生产经营管理方面的日常成本信息[7]。比如：生产作业和非生产作业方面的信息、基本作业活动和辅助作业活动方面的信息，而且也要分析获取包括上游供应商、下游经销商、消费者、竞争对手，甚至是政府和金融机构等相关信息。比如：企业往往处于行业价值链的某一个环节当中，在整个价值链中有上游和下游企业。上游企业通常是指供应商，通过对供应商的生产成本构成进行分析，评估供应商的价值链，发现其与企业价值链有哪些价值活动不利于成本竞争优势的形成。然后通过谈判降低采购价格，并与供应商建立友好的战略联盟，从而降低企业采购成本，以增强企业的成本竞争优势。

另外，下游企业通常是指经销商，通过对经销商的价值链进行分析，掌握最终顾客的购买需求和购买能力。与此同时要对经销商财务实力和经营成果进行评估，发现经销商与企业的价值链有哪些价值活动不利于企业成本竞争优势的形成，然后通过对经销商营运成本进行优化，从而降低最终顾客的购买成本，扩展企业的市场份额，最终达到增强企业成本竞争优势的目的。因此，基于价值链的成本管理不仅能提供财务成本方面信息，还能提供非财务方面信息，从而更加广泛地寻求提高企业成本竞争优势的有效途径[8]。

(三)强调对成本驱动因素的全面分析

价值链成本管理主要是对企业价值链的层层分析，将成本管理分析的重点深入到作业各个层面，将预算指标以及责任、权利、利益分配到每一个工作岗位，这样就有利于企业进行绩效考评。同时利用价值链分析法把资源分配给有利于增加企业价值活动的作业，以提高作业效益和资源利用效益从而体现价值链管理优势。由于影响产品成本的因素较多，但具体可以归纳为两大因素：企业内部因素和外部因素。一般企业内部因素包括：产品结构、组织机构、领导能力、员工能力、财务状况等，企业外部因素一般包括：宏观环境、经营环境、行业环境、竞争对手等。或者说，大多数企业成本都是受到产品多样性、复杂性以及其它驱动因素的影响，其成本动因就是多样化、多层次。

因此，在进行产品成本计量和分析时，就不可以直接用人工工时、机器小时等作为影响成本发生的惟一驱动因素，而应当是从更加广泛的角度去分析问题。比如：一个企业在选择成本驱动因素，不仅要满足作业层分析的要求，而且也能为控制层以及战略层提供成本信息的需要。在现实操作当中，往往需要对成本链上每一个价值链环节的成本信息进行汇总。通过对成本库的划分、成本驱动因素的分类和选择，来为成本合理分配奠定基础，尽可能增加直接成本的追溯方式，以提高成本核算准确性[9]。从某种程度上来说，价值链成本管理改善了传统成本管理模式的核算范围，提高了成本核算准确度，并对成本习性和成本动因有了重新认识。

五、结语

网络时代到来使得经济快速发展，传统成本管理模式已经无法满足企业激烈竞争的需要。本文利用价值链成本管理模式，从时空和战略战术维度出发，并围绕企业价值链的所有价值活动进行研究。不仅分析上下游企业价值增值活动，而且分析竞争对手成本和价值链情况，与此同时还分析消费者的需求情况。其目的是尽可能准确评估各个价值链的情况，为企业获得竞争优势地位提供更加精准的信息，从而改善成本管理的精确度，提高企业长远的竞争优势。