企业战略转型中资源重构的过程——以海洋装备制造企业为例

贾晓霞

(上海海事大学经济管理学院，上海 201306)

与发达国家领先企业相比，中国有资格参与全球竞争的制造业后发企业，普遍缺乏创造和维持竞争优势的优质资源。尽管网络资源观已将传统资源观的研究范畴从企业内部拓展到企业之间，然而，就组织边界渐趋模糊化的企业自身而言，如何审视和面对内部逐渐耗尽或失效的资源，寻求和拓展企业外部网络资源支持下的战略转型却始终鲜有文献涉及。波拉尼的“嵌入”概念架起了社会学、经济学与管理学互通的有力桥梁，其理论价值表现在既为组织间关系和结构提供了重要视角和工具，也为源于资源互动和状态转换的组织转型提供了过程诠释的可能性。由此，本文拟将企业旧战略到新战略的转变过程置于一个有着资源内在联系的战略链中进行研究，深入微观企业内部探究企业战略转型各层面的关系，通过揭示企业内部资源脱嵌入、外部资源识别、获取、再嵌入的重构过程及其关键影响因素，构建企业战略转型中资源重构的过程机制理论模型，并尝试以海洋装备制造企业为例，进行实证验证，回答企业战略转型中异质性资源优势创造和维持的问题，增加海洋装备制造领域及企业战略转型研究方面的文献发展。

1 相关文献回顾

1.1 企业资源及其配置在组织的战略变化过程中的角色研究

近年来，一些学者通过跨部门研究、纵向研究及案例研究已经发现，企业资源及其配置在组织的战略变化过程中扮演着重要角色。这种角色的分析主要分两类观点展开：

第一类是集中在对现有资源和能力角色的关注，多从加强组织现有战略的承诺水平(战略惯性)，增大战略变化压力的视角出发展开阐释[1-2]。企业现有的能力可以消极地影响它对环境的搜寻行为，以及企业解释和从变化的环境中吸收新知识的能力，而企业的一些互补性资源可以帮助企业适应变化；另有学者认为，尽管发生环境变化，组织也往往会继续坚持他们很独特的且很成功的传统战略，即使处于动荡环境中，组织对现有资源的保护、发展和利用也会提供组织成功的可选路径。而实际上，这时组织的“核心能力”有可能已发展成为“核心刚性”[3]。

第二类则聚焦于在不确定性较高的环境中，组织可能更需要依靠资源的匹配及其变化来作用于战略转型的过程。重构就是适应变化的一个概念，对于资源重构的理论研究，通过对相关文献的梳理和编码提炼后，发现尽管学术界早就认识到资源是企业价值创造逻辑的起点，并从资源与竞争优势的关系[4-7]、嵌入网络获取组织间资源[8-10]、资源重构概念及阶段[11-12]等方面研究了资源包括组织间资源对企业绩效的作用机制，但无论是资源基础观还是动态能力观，在对网络竞争条件下组织赖以生存的资源演变规律即企业是如何通过打破企业边界，完成内外部资源的脱嵌入、再嵌入等重构过程，从而实现资源获取和配置新秩序方面仍缺乏深入的理论探讨和事实验证，而这或许恰是解析企业转型本质，挖掘企业转型内在机理并提出相关对策的前提。

1.2 后发国家或地区产业崛起与海洋装备制造企业发展研究

国外大多是在规划国家产业发展报告时对海洋工程装备进行研究，比如韩国海洋装备研究所发表的《全球领先的船舶设备研究与测试》[13]、马来西亚海事组织的《马来西亚海洋产业概述》[14]以及《新加坡海洋装备制造业行业研究报告》[15]。而国内大多数学者都是立足于整个行业，从产业发展现状及对策着手，分析产业发展趋势、产业发展环境[16-20]。也有一些学者从管理的视角对海工企业的发展战略进行研究[21-22]。而刘维林[23]针对本土制造业突破GVC低端锁定的攀升途径，所提出的从产品架构与功能架构的双重嵌入角度迂回“包抄”主价值链，多点系统式嵌入实现价值链攀升的思路显然对于后发企业战略转型过程中装备制造企业内、外资源的变化及深层次关系的挖掘具有深远的意义。

2 研究假设和理论模型的提出

2.1 制造业企业战略转型各层面作用关系分析及假设

(1)组织转型。组织外部转型和组织内部转型并非完全独立的两种转型模式，而是涉及一个组织模板转换过程中组织嵌入状况与内容的改变[24]。在企业的战略目标发生变化的时候，一旦组织内部结构与战略发生冲突，组织结构则需要跟随新的企业战略而发生变化，例如处于衰退期的企业需要实施业务转型时，会抛弃原有的产品或服务方式，企业需要设计新的业务流程，组织内部结构也会随之发生变化，处于网络中的企业则需要更换网络节点位置，甚至脱离已嵌入的网络结构，以获取新的异质性资源来满足企业内部组织转型的需要。最为典型的是中交集团以1.25亿美元对海上钻井平台设计服务和装备供货旗舰企业——美国F&G公司100%股份的收购之举，在帮助其子公司振华重工成功外部转型的基础上，迅速提升了振华的钻井平台详细设计、工程设计以及设备制造能力，有力拓展了企业海工作业的内部流程，产生潜在的协同效应。由此，本文提出假设H1：组织外部转型对内部转型有显著正向作用。

(2)组织转型与业务转型。从业务转型的过程和内容来看，实施战略性业务转型是企业“自适应”特征的一种体现，其动机不仅是要促使企业实现可持续生存和不断发展，还包括实现企业未来价值增值的最大化[25]。在组织外部转型的萌芽初期，企业主要利用个体情感关系获取外部网络资源，展示出单一活性节点逐步嵌入到网络组织的个性；随着企业外部转型的成长，企业将侧重个体与组织间非正式网络关系、组织间技术合作等正式网络关系的发展，逐渐构建情感与利益混合型关系网络，该阶段企业基本处于外部网络的非中心位置；当企业由成长期跨入成熟期、逐渐向中心位置发生位移的过程中，企业对外部网络的控制权也在不断地加强，易于通过战略联盟、控股或直接进行企业并购获得协同性异质资源；而随着企业步入衰退期，原有产品将逐渐被市场所淘汰，企业业务发生萎缩，急需通过拓展新的网络来实施业务转型，属于网络脱嵌入的模式。综上所述，本文提出假设H2a：组织内部转型对业务转型有显著正向作用；H2b：组织外部转型对业务转型有显著正向作用。

2.2 制造业企业战略转型中资源重构的过程分析及理论模型构建

(1)企业战略转型中资源重构的过程分析。在战略转型准备阶段，需要对外部环境进行扫描，准确识别企业内外部资源，对自身所拥有的资源进行评估和定位，才能更好地把握转型时机。当企业现有内部资源基本达到目标战略所需时，企业的战略转型就进入萌芽阶段，在战略萌芽阶段，企业通过实施组织内部转型来重构组织内部结构或实施组织外部转型从外部网络获取更多的异质性资源，只有当企业内部资源能够充分满足企业战略需求时，企业才能够更好地实施业务转型，进入战略转型的实施阶段，使企业的核心业务发生转移，最终达到企业设定的战略目标，该过程也才能被称作成功的战略转型。由此可见，从资源嵌入的角度审视，企业的战略转型实际上就是企业内外部资源重构的一个过程，具体包括内部资源识别及脱嵌入、外部资源识别及获取和外部资源嵌入与整合(见图1)。

图1 企业战略转型中资源重构的过程

(2)企业内部资源脱嵌入的过程变量及其相关假设。在对企业内部资源进行显性和隐性分类识别以后，可以筛选出一部分与企业目标战略不一致的资源，此时需要将该部分资源从原有“资源库”中剔除，即企业原有资源的脱嵌入过程，但在脱嵌入的过程必定会遇到来自“资源惰性”的阻力。在战略准备阶段，成功识别企业内部资源可以发现战略资源缺口，会对外部资源获取过程产生影响，因为外部资源“筛选器”的主要功能是筛选出与企业战略目标相符且满足企业战略资源缺口的外部异质性资源；识别企业内部资源，将与企业战略目标不匹配的资源从自身资源库中脱嵌入，可以排除非战略性资源对战略转型的干扰，所以内部资源的识别过程会间接影响企业战略转型的效果，而内部资源的脱嵌入过程则会直接影响企业战略转型成功与否，两者共同为企业战略转型进入萌芽阶段做准备。综上所述，本文提出假设H3a：企业内部资源的内隐性程度越高，越不利于企业识别内部资源；H3b：企业内部资源的内隐性程度越高，越不利于企业实施战略转型；H3c：企业内部资源的资源惰性越强，越不利于企业内部资源的脱嵌入；H3d：企业内部资源的资源惰性越强，越不利于企业实施战略转型；H3e：成功识别企业内部资源对企业内部资源脱嵌入有显著正向作用；H3f：成功识别企业内部资源对企业获取外部资源有显著正向作用；H3g：成功识别企业内部资源对企业实施战略转型有显著正向作用；H3h：企业内部资源成功地脱嵌入对企业实施战略转型有显著正向作用。

(3)企业外部资源识别、获取过程变量及其相关假设。企业所拥有的网络结构资源可以从外部网络的密度和位置两个角度来衡量，其中，企业所处的外部网络密度越大，则企业在该网络中所联结的个体的数量越多，异质性资源的多样性还可以为企业在实施战略转型的过程中提供更多的选择；同样，网络结构资源嵌入性越强，企业所处的网络中心度越高，且处于网络中越稳定的位置，此时企业会拥有较高的地位和权利，在外部资源识别方面也具有相对优势。

企业所拥有的网络关系资源决定了企业可以从外部获取资源的质量。从外部网络的联结强度来看，网络关系资源嵌入性越强，企业与位于其他网络节点的企业之间的联结强度更高，企业间可以更频繁地交互和学习，便于企业间异质性资源的转移；同样，网络关系资源嵌入性越强，网络关系质量则会更高，企业之间的信任度和亲密程度会更强，企业更容易获得可传递性低的外部隐性资源，相对于显性资源，隐性资源的价值性、稀缺性、难以模仿性可为企业成功实施战略转型提供更有价值的资源保障。

除此之外，与企业内部资源一样，企业外部资源也具有内隐性和资源惰性，在识别和获取外部资源的过程中，外部资源提供方所拥有的资源的内隐性会影响企业识别外部资源的过程，资源惰性也会成为企业获取外部资源的阻力，并最终影响企业实施战略转型。

综上所述，本文提出假设H4a：网络结构资源嵌入性越强，越有利于企业识别外部资源；H4b：网络关系资源嵌入性越强，越有利于企业获取外部资源；H4c：企业外部资源的内隐性程度越高，越不利于企业识别外部资源；H4d：企业外部资源的内隐性程度越高，越不利于企业实施战略转型；H4e：企业外部资源的资源惰性越强，越不利于企业获取外部资源；H4f：企业外部资源的资源惰性越强，越不利于企业实施战略转型。

(4)企业外部资源再嵌入的过程变量及其相关假设。企业与提供异质性资源的主体之间资源的重叠程度(资源距离)会直接影响外部资源再嵌入的效率，资源提供方和资源接受方的资源距离小，双方所处的情景和拥有的资源背景相似度高，新资源与企业原有资源的排异反应会大大降低，资源接受方可以更好地对新资源嵌入并吸收；若资源距离过大，资源接受方则需要花费更多的时间进行吸收，资源再嵌入的难度将会加大。

企业所拥有的网络关系资源对外部资源嵌入的过程也有着非常重要的影响，企业和网络中其他节点企业的联结强度和外部关系质量越高，其获得的外部资源的质量越高，能够为企业带来异质性的新资源，从而为企业注入活力。

在战略转型过程中，只有识别甄选出与企业战略相匹配的内部资源，才能进一步筛选出能够满足企业战略资源缺口的异质性资源，最后将通过外部网络获取的异质性资源嵌入到企业内部网络，经过整合后的“新资源”被企业用于实施战略转型，可见，外部资源识别、获取和嵌入是一个连续的重构过程，且外部资源能否成功嵌入企业内部网络关乎企业实施战略转型的成败。

综上所述，本文提出假设H5a：网络中企业之间的资源距离越大，越不利于外部资源嵌入；H5b：网络关系资源嵌入性越强，越有利于外部资源嵌入；H5c：企业外部资源的成功识别对企业外部资源的获取有显著正向作用；H5d：企业外部资源的成功获取对企业外部资源的嵌入有显著正向作用；H5e：企业外部资源的成功嵌入对企业实施战略转型有显著正向作用。

基于以上分析，我们根据研究假设建立本文的概念模型，如图2所示。

图2 概念模型与研究假设

3 研究设计

3.1 问卷设计与样本

高质量的样本数据才能保证研究结构的准确性，故本文对调研区域、调研对象以及调研渠道进行了严格控制，从而避免问卷信息扭曲的现象发生。2016年3月持续至2016年9月，课题组展开调研活动，主要数据来源包括两个方面：①上海海事大学MBA和EMBA学员。问卷填写人员主要是企业的CEO、总经理、高层管理核心人员。问卷的发放采取调研小组与被访者当面交流、填写并收回的方式，从而确保调查问卷的高回收率和有效率。②长三角地区上海、南通、扬州、泰州、南京、宁波、舟山、台州8市符合条件的海洋装备制造企业。问卷以邮寄和电子邮件两种方式进行投递，且问卷的填写人员为企业的中高级管理人员，主要分布于研发、技术支持和管理部门，符合本文的研究需要。

此次调研共发放560份问卷，并收回387份，剔除无效问卷后的有效问卷为312份，问卷总有效率为55.7%。由于本文使用了两组来源不同的样本，故需要对两组样本的基本背景(企业年龄、企业性质及员工人数等)进行差异性检验，本文通过t检验发现显著性t值为0.362(>0.05)，所以两组样本之间无显著性差异，可以合并使用。

3.2 变量解释与测量

为了反映13个潜变量之间的关系，验证研究中的假设，本文采用结构方程模型，以问卷调查的方式来收集数据，建立题项数据库，采用Amos17.0作为验证性因素分析和结构方程建模与拟合的工具。对于变量的测评，本文结合海洋装备制造企业的特点设计了变量测评量表。量表题项采用李克特五点量表测量，企业资源特性的测评设计了12个题项，企业资源重构过程的测评设计了7个题项，企业战略转型过程设计了6个题项。

4 研究结果与讨论

4.1 模型拟合结果

由AMOS的输出报表可知，结构模型中的大部分观察变量的负荷的C.R.值都大于1.96，也就是说所有指标都具有显著水平(p<0.05)，需要说明的是，企业内、外部资源的内隐性程度越高，均越不利于企业实施战略转型(H3b和H4d)，为了模型假设检验的方便，将其拆分为资源内隐性程度越高，越不利于企业实施组织外部转型(H3b_4d_1)、资源内隐性程度越高，越不利于企业实施组织内部转型(H3b_4d_2)和资源内隐性程度越高，越不利于企业实施业务转型(H3b_4d_3)。同理，假设H3d和H4f拆分为H3d_4f_1、H3d_4f_2和H3d_4f_3；H3g拆分为H3g_1、H3g_2和H3g_3；H3h拆分为H3h_1、H3h_2和H3h_3；H5e拆分为H5e_1、H5e_2和H5e_3。

从拟合结果可以看出，H3b_4d_1、H3b_4d_3、H3d_4f_3、H3g_1和H5b未得到支持，其余假设得到支持。

4.2 研究结果分析与讨论

(1)以组织外部转型为因变量的影响路径分析。第一，从资源内隐性对组织外部转型的影响机制可以看出，企业可以通过重组自身资源获得更多的发展机会，企业的网络资源、无形资产和能力的内隐性会直接影响内部资源脱嵌入和外部资源嵌入过程进而间接影响企业的战略行为，对组织外部转型有着间接的负向影响。第二，资源惰性对组织外部转型有直接影响，且通过内部资源脱嵌入、外部资源获取与组织外部转型有着间接影响。无论是企业资源的内隐性和惰性都会使企业拥有的资源难以移动、难以模仿、难以替代的程度增加，此时企业更容易嵌入到外部立体联结的网络中，从外部企业网络获取异质性资源，实施组织外部转型。第三，结构资源嵌入、关系资源嵌入和资源距离均是通过企业外部资源获取间接作用于组织外部转型。外部环境的高度动态性要求企业要有较强的外部资源识别、获取和嵌入能力，结构资源嵌入对外部资源识别过程有直接影响，关系资源嵌入直接影响外部资源获取过程，最后通过资源嵌入进而间接影响组织外部转型。在外部资源的嵌入过程中，企业间资源距离越小越利于外部资源的嵌入，并间接影响企业实施组织外部转型这一观点在该部分也得到验证。

(2)以组织内部转型为因变量的影响路径分析。首先，与资源内隐性对组织外部转型的影响不同的是，资源内隐性不仅可以通过内部资源识别和外部资源识别对组织内部转型有间接影响，且对组织内部转型有直接影响。资源惰性对组织内部转型的影响机制与对组织外部转型的影响机制相类似。企业组织结构的变化会涉及到企业内部资源的重新组合和外部资源的嵌入，在该过程中资源的自身特性将会直接或间接地对组织内部转型产生影响，企业内外部资源的内隐性程度越高，越不利于企业实施组织内部转型。其次，结构资源嵌入、关系资源嵌入和资源距离对组织内部转型的影响机制与对组织外部转型的影响机制也大致相同，通过企业外部资源的嵌入过程来影响组织内部转型。从研究结果看，结构资源嵌入、关系资源嵌入和资源距离分别对外部资源识别、外部资源获取和外部资源嵌入直接产生影响，最终通过资源嵌入间接影响组织外部转型。

(3)以业务转型为因变量的影响路径分析。首先，资源内隐性对业务转型的影响机制与对组织外部转型的影响机制相似，但资源惰性对业务转型没有直接影响，只能通过内部资源脱嵌入和外部资源获取对业务转型产生影响。企业资源嵌入过程与业务转型的关系更为密切，要想成功地实施战略转型，业务转型是核心，企业资源的嵌入过程是关键。其次，结构资源嵌入、关系资源嵌入和资源距离对业务转型的影响机制与对组织外部和内部转型的影响机制相似，且通过作用于企业外部资源嵌入过程来间接作用于企业战略转型的实施，对战略实施过程没有直接影响。

5 研究启示与展望

本文除了对资源内隐性、资源惰性与战略转型的互动机制进行探讨外，还从“嵌入性”的视角分析企业“结构资源嵌入性”和“关系资源嵌入性”对企业外部资源嵌入过程的影响；同时，从企业获取外部资源动态性的特点出发来分析“资源距离”对外部资源嵌入过程的影响机制，弥补了传统企业资源理论缺乏动态性的特点，揭示了战略转型与企业资源嵌入过程密不可分这一事实，这是本文最为重要的理论贡献。

由于客观资源的约束，本文仅从资源嵌入的角度对战略转型的机制进行了理论研究，并未进行个案研究，若能够针对某一个或几个典型案例进行纵向跟踪研究，所得研究成果的可借鉴性和普适性将大大提高。

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