情感型领导对员工创新行为的影响

刘 晖,杨 一,徐娴英,刘婷婷,杜明明(沈阳航空航天大学 经济与管理学院，沈阳 110136)

创新是组织能够长期取得成功的关键,特别是在日益激烈的市场经济环境里，员工的创新行为可推动组织的不断革新(Amabile，1988)[1]。长期以来理论界一直都致力于寻找和探索增强组织创新氛围，促进组织和个人创新行为的积极因素。而创新的基础是思想,创新行为的核心就是创新想法产生以后，如何将想法进行传播和交流，以确保想法能够得到更加有效的实施[2-3]。即员工创新行为体现在创新思想的创造、行为的引入及将其应用于组织中各层次的个人行动中(Kelysen & Street，2001)[4]。每个员工的创新行为都是企业创新的基石。因此如何提升员工的创新行为一直是各领域研究的热点。

Lee & Chang(2006)通过研究发现，管理者的领导方式对员工的创新行为有较为显著的影响。国外研究发现相比于理论行为的付出，对情绪的有效控制，以及通过艺术性的方式表达对员工的情感关怀才是管理者最需要的特质。即要想提高管理的有效性，管理者面临的挑战不仅仅是提高员工的工作效率，更要使员工的工作更加人性化且具备人文关怀。在这种情况下，情感型领导作为一种淡化领导权威而重视建立组织中良好人际关系的领导方式逐渐受到推崇。情感型领导能抑制企业寒蝉效应*寒蝉效应：中译chilling effect为寒蝉效应，起源于美国，政治、法律、传媒学等领域的新兴名词，属于负面效应，特别在讨论言论自由或集会自由时，指人民害怕因为言论遭到国家的刑罚，或是必须面对高额的赔偿，不敢发表言论，如同蝉在寒冷天气中噤声一般。现在由于广泛使用，现在只要是被上层权力阶级控制，造成下层阶级无法有效发表意见的情况，都会用寒蝉效应一词。的产生，预测企业的人员流动。同时，良好的情感管理能力和组织的美学实践相结合可以减轻工作压力，创造舒适的工作环境(Crichton等，2017)[5]。自古以来,中国就是一个人情关系社会，人与人之间更注意情感交流，而情感型领导作为一种具有较高的情绪智力的领导方式，主要通过对员工情感的关心以及对员工情绪的管理，构建良好的人际关系，使员工对组织产生情感上的依赖，进而激励其完成组织的目标(王乐平，2009)[6]。由此可以推测情感型领导有可能更适合中国社会国情。现有研究已经验证包容型、精神型、交易型、魅力型以及变革型等领导方式都对员工的创新行为具有正向显著影响[7-14]。如李琳等(2015)发现变革型领导个性化关怀可以明显促进员工的创新行为的产生[15]。情感型领导包含两个维度：情感关怀和情感管理。情感关怀和变革型领导的个性化关怀相类似，都是通过对员工的工作和生活上的关心，促进其产生依赖感。情感管理指领导者拥有较高的情感智力，同时可以对员工的情绪进行控制。情感智力可以提高人际关系[16]，良好的人际关系可以营造适合创新的氛围，因此，可以推测情感智力有可能对员工创新行为存在显著正向影响。但情感型领导对员工创新行为影响的影响机制尚需要进一步验证。

情感型领导是一种关系导向型的领导，它着重于建立良好人际关系，以及通过满足员工情感需求的方式来激发员工积极的行为和态度(翁清雄等，2016)[17]。那么,领导成员交换关系是否影响了领导方式对员工的创新行为？如果有,有多大影响？已有研究证明员工创新行为也是一种特殊的“组织公民行为”(陈璧辉等，2013)[18]。而Nohe等(2017)在比较领导-成员交换、情感承诺、信任领导、工作满意度等变量的中介作用时，已经发现相比于其他变量，领导-成员交换在情感关怀与员工组织行为之间存在更强的中介作用[19]。而且授权信任可以降低员工的恐惧感，增加员工的成就感和组织归属感，从而构建相互宽容、舒适安全的环境，这样的环境为员工创新行为提供了条件。但是授权信任有可能是一把“双刃剑”，在让员工认识到自身价值的同时，会给员工带来巨大的压力[20]。因而研究情感领导方式、领导-成员交换和授权信任与员工创新行为之间的关系就可以进一步丰富和完善领导理论对创新行为的深入研究,对我国企业管理实践的探索具有积极的现实意义。

1 理论假设

1.1 情感型领导与员工创新行为

情感型领导对组织内积极情感关系的建立有助于个体积极建言行为的产生(王婷婷，2016)[21]。员工建言作为创新的首要环节，只有建立起相互宽容、积极建言的环境，才能够激发员工的创新行为(施文倩，2015)[22]。从另一个方面来看，情感型领导对员工表现的关怀会让员工产生信任感(穆桂斌等，2013)；并且由于情感型领导对员工的理解，对其产生的过失行为也会从宽处理，因此情感型领导有利于降低员工的心理防线(Caldwell&Dixon，2010)，建立相对宽松的工作环境。相应地，组织内成员的创新行为依赖于组织是否具有支持的环境，而宽松舒适的环境不仅有助于员工建言行为的产生，对员工的创新行为也有促进作用。情感型领导包含两个维度:情感关怀和情感管理。Ennis等(2016)发现，领导对下属员工的情感关怀能够提升员工的情感承诺[23]，而一旦员工对组织有较高的情感承诺时，就会积极主动地回报组织。徐如群(2016)研究发现，情感关怀可以提升员工内在动机，支持员工使用更新颖的方法来帮助企业发展，增加员工的探索性思考，促进员工的创新思维与创新行为[24]。情感关怀可能通过对员工工作和生活的关心和支持让员工对组织和领导产生积极情感，从而促进员工的创新行为。情感管理是对员工情绪的管理，Ladkin(2017)强调情感认知可以增强周围员工对领导的身份认同感，从而使员工做出领导希望的行为[25]。

综上所述，本文提出如下假设：H1：情感型领导与员工的创新行为有显著正相关关系。

1.2 领导-成员交换在情感型领导和员工创新行为间的中介作用

领导-成员交换(Leader Member Exchange,领导-成员交换)理论最早出现在Grean等学者的研究中，由于受到精力和资源的限制，领导与员工的关系会有优先劣后的顺序，因此能够维系不同情感的交换关系。情感管理衡量了领导对自己及他人情绪的感知能力和对情绪的调节与使用能力，因此情感管理能力强的领导能够在日常工作及社会交往中保持一种积极的情感，也就更容易与他人(包括员工)建立良好的关系。领导-成员交换衡量的是员工与其上司之间的一种交互式的人际关系，因此员工及其上司的情感管理都会对领导-成员交换产生影响。陆欣欣(2016)发现在中国情境下，整合角色理论和社会交换理论下的领导成员交换对员工的情绪控制有显著预测作用[26]。同时，领导者情感管理与其人际交往能力间的相关关系也已得到证实，而领导-成员交换衡量的是员工及其直系上司之间的关系远近，所谓“圈内人”还是“圈外人”，因而，以情感型领导可能对领导-成员交换存在正向显著影响。

领导-成员交换可以通过加强领导与员工的交流、倾听，提升员工的创新行为(解志韬，2016)[27]。由社会交换理论可知，具有高质量的领导-成员关系的员工会更愿意从事具有挑战性的工作(李小兵，2015)[28]，这更容易激发员工的创造力，因此，构建高质量的领导-成员关系可以更有效地提升员工的创新行为(肖贵蓉，2017)[29]。已有研究发现，领导-成员交换在关系导向型领导方式对员工创新行为的影响中起中介作用。情感型领导作为一种以人际关系为重点的领导方式，良好的人际关系可以帮助构建高质量的领导成员关系[30]。高质量的领导成员关系，又会给予员工更大的自由度，从而促进员工创新行为的产生(朱瑜等，2015)[31]。当员工出现情绪疲惫时，即使遇到高质量的领导-成员关系也会导致负向的角色表现(Kim等，2015)[32]，现有研究表明，情感管理以及领导-成员交换与员工创新行为之间均存在显著的正相关关系。所以，领导-成员交换可能对员工创新行为存在正向显著影响。但是情感关怀可以破除员工的情绪疲惫。所以对员工多一些情感关怀，破除员工的情绪疲惫感，同时配合高质量的领导-成员关系对员工的创新行为可能会有正向推动作用。因而，领导-成员交换可能在情感型领导和员工创新行为中起中介作用。

基于以上论述，本文提出如下假设:H2：领导-成员交换在情感型领导和员工创新行为中起中介作用。

1.3 授权信任可能在情感型领导和员工创新行为以及领导-成员交换和员工创新行为之间存在显著正向的调节作用

研究表明，心理安全感可以有效促进员工的创新行为。领导对员工的授权信任可以为进行创新活动的员工建立一种安全气氛，增加他们的心理安全感，减轻他们的不确定感，进而可能会促进员工创新行为的产生。董丽娟(2016)研究发现领导对员工的授权信任可以促进员工的创新行为，授权信任越高员工产生的创新行为越多[33]。同时，社会交换理论也证明，领导对员工授予越多的信任，员工就会以更好的行为来回报组织的信任。李洪等(2016)认为上下级的信任可以提高组织运营效率，营造良好的创新氛围，缓解组织冲突，为员工产生创新行为提供良好的环境[34]。信任对领导-成员关系具有一定的预测作用，人际信任程度越高越容易建立高质量的领导-成员关系(方晨，2016)[35]。领导对上下级信任关系具有非常显著的影响，领导可信性对寒蝉效应具有负向显著影响。领导对员工的授权信任，能够使员工对领导的信任提升，从而可能正向推动员工的创新行为。

基于以上论述，提出如下假设：H3：授权信任在情感型领导和员工创新行为中起调节作用；H4：授权信任在领导-成员交换和员工创新行为中起调节作用。

结合以上理论分析，本文的理论研究模型如图1所示。

图1 理论模型

2 研究设计

2.1 变量的测量

学术研究中应尽量采用成熟的量表进行变量测量，其原因有两点:一是在文献中占有显著地位的量表一般具有较高的信度和效度，二是在文献中反复使用的量表认可度高，更容易被学术界接受。因此，本文均选择在本研究领域己经被证明有较高信度和效度的成熟量表作为测量工具。

情感型领导测量方面，本文采用的是王婷婷等(2016年)开发的适合中国情境的情感型领导量表。员工创新行为测量，本文采用的是Scott&Bruce(1994年)编制的6题项，3因子量表。领导-成员交换测量方面，本文采用的是Graen&Novak(1984年)编制的7 题项、单因子量表。授权信任测量采用的是Mc Allister(1995年)编制的5题项、单因子量表。

2.2 样本与数据

本研究使用调查问卷法收集所需数据。首先，在文献分析法的基础上，查找相关变量已有成熟量表，进行预测，用于量表修订的依据。本文预测问卷发放50份，通过探索性因子分析检验和验证性因子分析检验确定量表变量及对应调查问项的准确性，筛选和剔除量表变量对应的调查问项。本研究使用Cronbach′s α系数来评价量表的内部一致性，使用纠正题项的单项-总体相关系数(CITC)净化测量题项。如果CITC指数比0.5低，且没有特别的原因，正常就应该删除这个题项。本研究在SPSS17.0中分别计算出情感型领导(QG)、员工创新行为(CX)、领导-成员交换关系(LMX)、授权信任(SQ)量表的Cronbach′s α值和CITC系数，分析结果如表1，表2所示，Cronbach′s α系数远超过0.7的标准值，各个题项的CITC值均大于0.5，说明各量表具有很高的信度。

表1 各量表的信度系数

表2 题项-总体相关系数

注：n=332，**P<0.01。

最后，在预测试的基础上开展正式问卷调查，通过现场发放、E-mail、问卷星等方式向企业发放调查问卷400份，在回收的347份问卷中，剔除漏答、选项完全相同等无效问卷15份，得到有效问卷332份，有效问卷回收率83%。而且回收的332份有效样本中，男性占53.9%，男女比例较为协调；年龄在30岁以下的占38.6%，30～39岁的占34.9%，40岁以上的占26.5%，符合企业年龄构成；高层管理者占8.7%，中层管理者占18.3%，基层管理者27.5%，一线员工占45.5%，与企业本身事实相符合；国有企业占32.3%，民营企业占31.3%，外资或合资企业36.5%；高中以下学历占3.6%，专科占19.9%，本科占53.3%，硕士及以上占23.2%，调查样本总体学历水平较高；在本公司工作年限在2年以下的占55.1%，3～5年的占13.0%，6～10年的占9.3%，10年以上的占22.6%，符合企业人员构成特点；月收入情况在3 000元以下的占31.3%，3 000～5 000元的占37.7%，5 000～8 000的占19.3%，8 000元以上的占11.7%，基于调查样本地域原因(非一线城市，工资水平普遍较低)，符合企业地域特征。

3 实证分析

3.1 信效度分析

本研究采用Cronbach′s α系数来评价量表的内部一致性，本研究在SPSS17.0中分别计算出情感型领导(QG)、员工创新行为(CX)、领导-成员交换(LMX)和授权信任(SQ)测量量表的Cronbach′s α系数，如表3所示，情感型领导(QG)、员工创新行为(CX)、领导-成员交换和授权信任(SQ)各量表均具有较高的内部一致性。

表3 各量表的信度系数

注：QG为情感型领导，CX为员工创新行为,LMX为领导-成员交换,SQ为授权信任。

效度是指量表可真正测量出其所欲衡量概念的程度。效度主要包括内容、聚合、区别和结构。本研究问卷内容根据学者们的研究成果，将相关的测量进行整理，经过专家讨论检验，各量表具有较高的内容效度。使用SPSS17.0对量表进行聚合效度检验，KMO在0.847～0.953之间，高于标准化数值0.6 ,Bartlett′s p均为0.000，小于标准化数值0.001，表明情感型领导(QG)、员工创新行为(CX)、领导-成员交换(LMX)和授权信任(SQ)量表有较好的聚合效度。情感型领导量表是2因子结构，各个因子的Cronbach′s α分别为0.941和0.927，各题项标准化负荷系数均大于0.6，组合信度CR为0.919 6，AVE为0.696 1(CR>0.9,AVE>0.5)，这表明情感型领导量表的信度、聚合效度及区别效度较高。员工创新行为量表为3因子结构，各个因子的Cronbach′s α分别为0.893、0.859和0.869，各题项的标准化负荷系数均大于0.836，组合信度为0.8468，AVE为0.5862，这表明创新行为量表的信度、聚合效度及区别效度较好。领导-成员交换和授权信任量表为单维结构，各题项标准化系数均在0.667～0.910之间，总体量表聚合效度良好。Straub(1989)建议使用因子分析与多属性多方法矩阵检验区分效度。由于因子分析方法被广泛的使用，本研究也使用探索性因子分析初步检验量表效度。发现因子负荷及T值均达到显著性水平(x2/df<3，RMSEA<0.08，其它均大于0.9)，拟合优度指标具体数据见表4，数据表明各个量表的测量模型拟合度较好，各量表具有较高的结构效度。

关于共同方法偏差(CMV)，本研究通过Harman单因素检验以及不可测量潜在方法因子效应控制进行验证，可见表5所示。其中，M0模型为所有题项负荷在情感型领导的2个因子、创新行为的3个因子上、领导-成员交换和授权信任共7个因子上；M1模型为题项负荷在情感型领导、创新行为、领导-成员交换和授权信任共4个因子上；M2模型为所有题项负荷在1个公共因子上；M3模型为除了与M0模型相同负荷在7个因子上之外，所有题项还负荷在1个公共因子上。M0模型拟合指标最优，因此本研究各变量间的关系是可信的。

表4 验证性因子的主要拟合指标

注：模型名称同上表。

表5 不同模型的比较

注：M0为假设7因子模型，M1为4因子模型，M2为单因子模型，M3为8因子模型。

3.2 假设及模型检验

首先，使用SPSS17.0软件对量表变量的均值、标准差以及变量之间的相关系数进行统计分析。表6列示了情感型领导、创新行为、领导-成员交换、授权信任和人口学变量的平均值、标准差和相关系数。情感型领导与创新行为之间呈显著正相关(P<0.01)，初步印证了假设1。领导-成员交换与自变量、因变量之间呈显著正相关，初步印证了假设2。人口学变量中“年龄”、“工作年限”等变量与情感型领导、创新行为、领导-成员交换、授权信任等均显著正相关(P<0.01)，表明人口统计学变量对其可能产生影响，所以本研究将其列为控制变量。

表6 平均数、标准差及相关系数

注：n=332，**P<0.01。

其次，使用AMOS21构建结构方程模型。M4为情感型领导对创新行为的直接影响模型；M5为情感型领导对领导-成员交换的直接影响模型；M6为领导-成员交换对员工创新行为的影响模型；M7为以领导-成员交换为中介的情感型领导对创新行为的影响模型，表7表明所有模型拟合效果良好。通过结构方程分析结果表明：情感型领导对员工创新行为(标准化路径系数为0.847)有显著正向影响；情感型领导对领导-成员交换(标准化路径系数为0.814)有显著正向影响；领导-成员交换对员工创新行为(标准化路径系数为0.735)有显著正向影响；与M4(未加入中介变量的模型)相比，领导-成员交换加入之后，情感型领导对员工创新行为仍存在显著正向影响，表明领导-成员交换在情感型领导和员工创新行为之间存在中介作用(见图2)。

表7 模型的拟合优度指标

图2 中介效应

最后，使用SPSS17.0的分层次多元回归分析模型检验授权信任的调节作用。本研究的分层次多元回归模型都是以员工创新行为作为结果变量，与分层次多元回归分析M8相比，M9显示交互变量对应的标准化回归系数为0.044(P<0.05)，ΔR2变化相对显著，授权信任显著正向调节情感型领导与员工创新行为间的关系。与M10相比，M11显示交互变量授权信任乘以领导成员关系交换对应的标准化回归系数为0.020(P<0.05)，授权信任正向调节领导成员关系交换与员工创新行为间关系，ΔR2变化明显。以上结果表明了授权信任显著正向调节情感型领导、领导成员关系交换分别与员工创新行为之间的关系(结果见表8)。因此假设H3，H4得到认证。

表8 调节效应

注：*P<0.05,**P<0.01,***P<0.001。

4 结论

4.1 研究结论

本研究以文献分析和实证研究的方法，在探讨以领导成员交换作为中介变量，授权信任作为调节变量的情况下，情感型领导对员工创新行为的影响机制，并取得了一定的研究成果。第一，研究发现情感型领导对员工创新行为有显著的正向促进作用。通过一定的实证研究，发现情感型领导可以推动员工创新行为的产生。本文结论进一步丰富了情感型领导的本土化理论基础，拓展了情感型领导在中国文化情境下实施的范围和领域。同时发现领导-成员交换在情感型领导与员工创新行为关系中具有中介作用。情感型领导通过正向显著促进领导-成员交换行为，可以间接提升员工的创新行为。该研究结论证实了领导-成员交换具有并存的部分中介作用，完善了关于领导-成员交换以及情感型领导的研究。因此，领导者应该给予员工更多的关怀、理解，多考虑员工的个人情况，增强员工的认同感，从而激发员工的创新行为。最后，本研究还发现授权信任显著正向调节情感型领导与员工创新行为间关系，即授权信任越显著越能促进员工的创新行为，也意味着上级对下级的授权信任越显著越能够建立良好的创新环境，情感型领导对员工创新行为的正向促进作用也越显著。同时，对以领导成员交换为中介的情感型领导对员工创新行为影响有正向调节作用。因此，组织领导者应注重领导成员和谐关系的营造，尊重和重视员工，给予员工一定的信任，赋予员工在一定程度上的权利，从而强化授权信任的正向显著调节作用，进而正向促进员工的创新行为。

4.2 建议

在我国当前社会转型期的背景下，多种经济体制、管理制度将在一定范围内长期共存。更多的企业，尤其是非垄断行业的中小劳动密集型制造企业在一定程度上仍沿用传统的方式方法进行领导和管理，忽视组织规章制度和激励制度建设，管理不规范，单纯追求企业的经济效益而较少关注员工的需求。本研究通过对情感型领导、员工创新行为、领导-成员交换关系路径模型的构建，为企业领导者带来以下几点建议：首先，对员工提供情感关怀，帮助员工平衡工作和生活的关系，可以为员工构建一个相对适宜的创新环境，促进员工的创新思维，提高员工的创新行为。其次,本研究通过对领导-成员交换在情感型领导和员工创新行为的关系间的中介作用分析，明确指导企业管理者领导-成员交换质量的高低是影响情感型领导和员工创新行为关系产生差异的重要因素。没有满足其需求的领导方式和低领导——成员交换质量不仅影响个人的工作满意度，还会直接反射到其行为上，进而影响整个企业或组织的效率和效益。因而，规范企业管理、制定严格的奖励制度，设置明确的工作目标和路径，使下属能理解组织利益与个人价值的关系，争取实现组织和员工的双赢，这对发挥员工积极的组织公民行为、提升员工的创新行为具有重要现实意义。 管理者在企业管理中可以通过改变管理策略形成高质量的领导-成员关系，从而推动员工的创新行为。最后，本研究通过对授权信任的调节作用分析，发现上级对下级的信任感可以创造一个开放活跃的组织氛围，授予员工更多的信任和权利，会让员工积极地回报组织，增加员工的创新行为，最终达成组织创新的目标。

5 不足与展望

本文在中国本土情境下，对情感型领导与员工创新行为之间的影响机制做了深入研究，丰富了情感型领导的理论和实证研究，同时为未来企业管理创新研究和实践提供了新的视角和理论支持。但由于受研究成本、时间以及社会关系等条件的限制，本研究的调查范围仅仅局限在沈阳某航空企业集团且问卷数据是横向截面数据，未来的研究可以扩大调查范围同时采用时间跨度大的纵向研究，提高研究的普适性。其次，本研究仅对情感型领导对员工创新行为的影响做了研究，未能继续深入研究情感型领导对企业创新绩效的影响。因此，未来可以研究情感型领导通过对员工创新行为的影响是否可以提升企业创新绩效，使理论模型更加完善、解释力更强，更好地为企业管理实践提供指导。最后，本文的样本研究属于个体层面，后续研究可以选择配对研究等方法并扩展到团队研究的层面。

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