KPI绩效评价在医院绩效管理运用实践与思考

吕立红

摘要：目的将KPI绩效评价运用在医院绩效管理中方法通过明确评价对象、制定评价指标与权重，完成绩效评价与反馈分析。结果通过KPI绩效评价，保障和促进医院目标的实现，提升士气，降低内耗。结论KPI绩效评价为医院绩效改革提供了平台，提高了医院精细化管理水平。

关键词：KPI评价；绩效改革；分配机制；精细化管理

随着医疗改革的逐渐深入，公立医院面临的问题愈加突显。要适应新形势，走出医院发展的新路子，公立医院必须转变观念，强调精细化管理，提升医院的核心竞争力。传统的收支结余式绩效管理模式已不能适应现代化医院发展管理需求，科学、先进的医院精细化管理正逐步走到医院绩效管理的舞台。2016年我院引入KPI评估系统，实行以KPI评价指标为基础的绩效分配方案，借助先进科学管理工具，将医院各项考核指标识别、量化然后分配至个人，采用KPI评估积分计算个人绩效，取得了良好的效果，在实践中积累了一些经验与体会。

1引入KPI评价系统背景

（一）医改政策的导向和需求

我院作为全国首批县级公立医院改革试点单位，合理确定医院薪酬水平，将医务人员考核突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术难度、风险程度和服务对象满意度等指标，负责人考核还应包括职工满意度等内容，KPI评估系统则符合其现代化医院管理水平的要求，是医院建立科学、合理的绩效评价和激励机制的基础。

（二）医院精细化管理的需要

随着医务人员和病人的逐年增加，传统的医院管理模式已不能保证医院管理的持续运行。如何开源节流，以全新的现代医院绩效和薪酬管理模式来提高医院的整体绩效水平和员工的工作积极性，是医院管理者面临的一道重要而迫切的命题。

（三）现有绩效分配制度改革的需要

医院传统的绩效分配制度在曾经对医院发展起到了积极的作用，但相比现代化的医院管理制度，其不能充分体现医务人员劳动价值，造成“同工不同酬、做的多拿的少”的现象，这有悖于“同工同酬与多劳多得”的初衷，传统绩效分配模式难以适应当前需求，职工渴望新的绩效分配模式，从而提高自己的劳动价值与服务质量。

2我院引入KPI评估系统的具体做法

（一）KPI积分权重及间接工作量基准确定及计算

1.KPI积分权重的确定：将医院全体在职人员列为KPI积分权重评估对象，将学历、职称、工作年限、特殊职业技能、岗位等能够直观准确反映工作价值的作为KPI基础积分，然后依据各科室及医护人员各科劳动的复杂程度、技术难度、风险系数，并在与临床科室及相关专家充分讨论调整之后获得KPI权重，最后KPI积分总值就作为绩效核算的基准。

2.间接工作量基准的确定：根据各临床专科及护理单元收治病患各异，其工作强度与风险不同，我院采用基准系数的概念计算医护人员的间接劳务收入。

（二）职工KPI绩效收入计算

医务人员计算如下：第一步：科室总量提取主任、护士长KPI绩效工资=个人岗位系数（KPI积分×1.5）×科室人均绩效工资；第二步：科室总量减去主任、护士长预提个人月度KPI绩效工资后为科室绩效工作应发总额；第三步：护理KPI绩效总额=应发科室绩效总额/全科分配总人数×0.86～护理人员数，结余部分为医生绩效总额；第四步：分别根据医疗、护理各组总KPI分数，计算出每一分的价值，个人根据KPI分值计算出自己KPI绩效。

行政人员计算：按照医院分配结余/行政人员KPI总积分×个人KPI积分=个人KPI绩效

（三）分配模式

1.在上述KPI绩效分配基础上，医院将医疗质量考核奖惩、特殊岗位津贴、临床路径奖励等奖惩措施及科室成本核算奖惩均分别纳入科室绩效奖金总额，总体体现“开源节流、同工同酬、多劳多得”。

2.实行“临床、护理、医技独立核算”及“院、科二级分配制度”，医院完成对34个临床科室、9个医技科室、27个护理单元的基础绩效和各种奖励单独核算，并将医务人员明细提供给科室，完成KPI积分考核分配。各科室根据科室医疗、教学、科研等情况等进行KPI考核再分配。

3 KPI评价的成效

（一）医院总体效益增长：引入IPI绩效考核方案后，经过一年的运行已初见成效。我院目前实际开放床位900张，门诊及住院人次均大幅增加，KPI绩效方案的实施明显提高了工作效率，2016年度整体收入较2015年度增长9.46%，人均创造收入增长超过10%。

（二）成本管控方面的成效：KPI绩效方案有效控制各项可控成本，如水电费、办公耗材费等，其科室节约下来的成本直接体现在总量绩效中，如成本每减少1元，绩效总量增加1元，而传统结余法是按照比例百分比计算的。因此，新方案更能有效地提高科室节约意识和措施，降低了低值耗材损耗与使用。

4体会和认识

（一）实施的KPI绩效方案符合当前现代化医院管理要求，能够有效体现医护人员劳动价值

KPI考核评估尽可能做到将医院各项考核指标的合理化，其直接的反映在医院业务收入和服务量变化。KPI考核评估系统，跳出了传统考核方式局限性，新的考核评估系统强化了工作效率和社会效益，鼓励与支持临床医师开展新技术、新项目，其将个人的劳动收入与个人实际付出的直接挂钩，充分体现了多劳多得。

（二）医院绩效分配方案是我院各部门成功实践的结果

首先需要医院决策层的决心和力度，又需要执行层的保障与实施，更需要基层一线的理解与帮助；其次是要有信息化系统提供了强力的数据保障，信息系统生成工作量指标，使评价更加客观、真实、具体，其绩效改革实施一年来，群众满意度反映了大家对新方案的认可度。

我院KPI绩效评估系统的实践，彰显出员工对绩效方案的合理性与科学性的诉求，改变了传统“大锅饭”的局面，提高了大家对绩效獎金的理解。医护人员的劳务收入正由“平稳型”逐步向“激励型”转变。

（三）KPI绩效方案存在的局限性

首先KPI绩效方案更多倾向于定量化的指标，其是否真正对医院的核心绩效产生关键性的影响，界定有待加强如，无法对特殊科室尤其是平台科室进行更客观的衡量和量化的计算。这些都有待于进一步完善。

其次在实践中，过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，产生了一些考核上的争端和异议，对于一些特定岗位，运用KPI考核是不是适合，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，应考虑其他考核方式，在今后实践中仍然需要进一步改善。endprint