基于战略地图和平衡计分卡的战略管理研究

王博

摘 要：本文通过对战略管理理论的分析，探索在科研院所推行以前瞻性和战略性为基础的战略地图和平衡计分卡管理模式，将“任务计划式”战略思维转到关注“财务、客户、内部以及学习和成长”等关键因素上来，并据此提出政策建议。

关键词：战略管理；战略地图；平衡计分卡；科研院所

一、引言

战略规划在企业中占据极为重要的地位，体现组织基于内外部环境，对未来展开的顶层思考，现代企业的战略规划涉及的是企业发展的总的格局，关注的是企业和职工的长远发展和利益。传统的科研院所以“计划、科研命令式”为特征，但随着内外部环境的发展，前瞻式布局和战略性视野对组织的发展尤为重要，科研院所在市场争取，业务发展和管理创新等层面需要更多地采用战略性的管理体系，基于此本文开展相关研究。

二、文献综述和理论框架

战略管理是管理类的热点和难点。国外学者Michael E. Porter（1997）提出产业竞争结构的“钻石模型”，分析企业战略的主导因素及基本的竞争战略，为行业结构競争战略研究奠定理论基础。汪应洛（1998）提出在企业经济环境不断变化的前提下，企业战略应如何适应变化利用变化，甚至制造变化。战略地图和平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿提出的管理工具。其中战略地图可以清晰地描述战略，从而实现战略目标的分解，而平衡计分卡则用来衡量战略。

国内外学者们或从管理范式出发，提出战略管理的科学分类，或围绕中国企业的战略前景，分析企业建立战略管理的环境因素和其他要素，但缺少针对科研院所的战略管理的探讨与尝试，本文试图引入战略地图和平衡记分卡思想，建立起科员院所在转型升级过程中的战略管理框架。

三、战略地图和平衡计分卡的基本理论

卡普兰和诺顿提出的战略地图和平衡计分卡通常可以分为四个维度：财务、客户、内部流程和学习成长。围绕战略的目标，即股东价值，首先梳理出财务方面的关键要素，通常为效率、增加客户价值、改善成本结构和提高资产利用率等方面；其次是客户层面，在产品的价格、时间要求、服务关系和品牌打造等层面确定客户的价值定位；第三，在内部流程方面，主要从客户管理、运营流程方面入手，兼顾创新和社会责任流程；最后，在学习和成长方面，分别提出能力素质和技术方面的战略学习，以及行动、领导和管理。

四、基于模型的战略体系的探索

笔者在战略规划体系构建的工作上，进行了深入思考与实践。通过引进吸收再创新的模式，探索了基于自身管理实际的战略规划管理体系，核心内容和特点如下：

1.在战略输入方面，三十八所的股东主要是以国资委控股的央企，三十八所的投资主体为中国电子科技集团公司。在股东的长期价值方面，可确立生产战略和成长战略两类。生产战略延续了科研院所保障国家武器装备的稳定性，而成长战略在开拓民品市场，落实军民融合战略等方面有所突破。

2.财务方面，围绕两大战略，在财务方面一方面从改善成本结构和提高资产利用率方面考虑，这与国资委所提出的“瘦体健身，提质增效”活动相吻合；另一方面从新收入来源和提高客户价值方面思考。开拓市场是组织发展的关键，以客户需求为导向改变产品价值，是保障组织财务价值的基础。

3.客户方面，三十八所是雷达科研院所，现在逐步过渡到军民融合板块，在民用雷达、智慧城市等领域拓展。因此在客户方面，从三个层次梳理关键要素，第一是产品特性方面，提升如产品的价格、质量、产品的可用性、产品的选择和功能等基础性指标；第二是与客户的关系方面，在服务和合作方面维护与客户的关系；最后是品牌，通过产品、企业价值形成的无形的产品品牌，成为客户信得过的合作商。

4.内部流程方面，基于战略、财务和客户等维度，首先构建运营管理，包括供应、生产、分销、服务和风险管理，保障三十八所的产品的交付与运作顺畅；第二要梳理客户关系，在客户的选择、保留和发展等方面建立流程；第三是创新，创新是科研院所的灵魂，通过发现机会、研发流程、设计/开发、共同投资等拓展研发力量；最后是法规和社会责任，在安全、环境等方面遵守法律，在员工雇佣、社区合作中体现企业和社会责任。

5.学习和成长方面，构建人力、信息和组织三大资本。在三十八所的企业文化的牵引下，通过领导力、项目管理、协调管理等方面的学习和培训，通过信息化的手段，将以上方面的关键要素内化于心、外化于行。

参考文献：

[1]MICHAEL.E.P.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.

[2]汪应洛，李垣，刘益.企业柔性战略 跨世纪战略管理研究与实践的前沿[J].管理科学学报，1998（01）：24-27.

[3]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿.战略中心型组织[M].中国人民大学出版社，2013.endprint