上海市某三级医院中层干部选拔培养模式之回顾性研究和探索

吴佳莹

十八大以来中央对于人才培养有了更明确的表述，进一步提出“加强和改进干部培训，加大培养选拔优秀年轻干部力度……”。这表明党和国家对于干部工作，尤其是培养和选拔年轻干部工作的重视程度。随着我国医疗体制改革的不断深入，医疗卫生系统正面临难得的历史机遇和诸多严峻挑战，对于干部队伍的整体素质提出了更高的要求，迫切需要一大批朝气蓬勃、勇于开拓、勇于担当的干部，特别是优秀年轻干部来推动医疗卫生事业的发展。从现代医院管理的专业化、精细化趋势来看，我国公立医院距离形成一支职业化医院管理队伍有较长的道路要走。这其中理念、制度、现状等各种因素困扰，而关键因素是人，重中之重是干部队伍建设。

作为管辖上海市23家市级公立医院的主管单位上海申康医院发展中心近年来出台相关干部管理制度，与院长书记业绩考核结合等多种形式进行探索和推动，目标人群除了医院领导层，市级医院中层干部也是关键对象。中层管理干部既是实行专业化、精细化医院管理的关键，也是建设职业化医院管理队伍的基础。本文以上海某三级医院为样本医院，回顾历年该医院中层干部队伍情况，科学客观评价当前医院年轻干部培养现状，通过实证研究、专家咨询访谈等方法，凝练中层干部年轻化、专业化选拔培养的实践经验，结合医院发展实际，完善选拔、培养、考核途径，逐步建立系统全面、切实可行、行之有效的模式，不断提高年轻干部队伍素质和管理水平，提升医院的核心竞争力和可持续发展能力。

1 研究对象

1.1 样本医院基本情况阐述

创建于1933年样本医院，现有开放床位数1000张，设有14个临床科室、11个医技科室和多个研究机构。现拥有胸外科、呼吸科、职业病科3个国家临床重点专科，3个市级重点学科，1个市级重点实验室和国家药品临床研究基地。其中胸外科专科排名全国三强。医院年提供门急诊服务75余万人次，出院人次5.7万，胸外科手术5321例，是一所集医疗、教学与科研功能为一体的现代化三级甲等专科教学医院。连续获得“上海市文明单位”称号，全国及上海市五一劳动奖章，行风政风测评成绩全市前茅。

样本医院现在职职工1281人，医护占69%，医技15%，行政及其他16%，目前中层干部总计71名，占在职职工5.5%

1.2 样本医院关于中层干部定位

医院中层干部，主要包括党政职能处室的处长/科长、临床科室的科主任/研究所/室所长等。作为医院中坚力量的中层管理者承担了实践医院决策、经营管理、服务理念，以及任务分配、员工管理和与决策层的协调沟通的职能。

2 方法与路线图

图1 方法与路线图

3 样本医院中层干部队伍现况及历次换届情况

3.1 现任中层干部基本情况(截止至2017年6月)

根据现任中层干部不同类别，分别统计其学历学位、职称情况、导师资格、年龄等情况，如下表1。样本医院现任中层干部总人数71人，平均年龄43岁，30～40岁占24%，40～50岁占48%，50岁以上占28%，各层级年龄阶段分布可见图1；中层干部队伍学历已全部达到本科及以上，硕博士占比达71%，职称方面副高及以上达到70%，见图2、图3，队伍知识化层次较高。

表1 现任中层干部基本情况

3.2 中层干部状况回顾性分析

通过追溯，调研样本医院近八年中层队伍情况，主要通过三次换届后队伍整体素质变化明显，基本呈现逢换届则优化，经过换届干部队伍更趋年轻化、知识化、专业化，整体活力增强，干部素质提高，实现新老交替，见表2，平均年龄逐届降低，学历比例逐届提高，副高及以上职称情况逐届提高。从图4来看，历次换届后中层干部正职基本趋于平稳，副职干部稳步增长，也体现了副职作为正职后备的储备更好的充实了队伍的可持续性。

图2 现任中层干部年龄分布情况

图3 现任中层干部学历学位情况

图4 现任中层干部职称情况

表2 近三次换届后中层干部队伍结构变化 (n)

图5 换届后中层干部正、副职人数变化

进一步调研队伍年龄结构变化详细数据发现，如果以行政职能科室35岁、临床医技科室45岁作为中层年轻化的分水岭，样本医院通过近几年的历次换届，干部年轻化程度更趋明显，职能科室35岁以下正职年轻干部提拔比例显著，临床医技45岁以下副职年轻干部提拔比例显著，见表3、表4。

表3 近三届职能科室人员(含35岁以下)情况n(%)

图6 职能科室近三届35岁以下人员变化情况

表4 临床医技科室近三届人员(含45岁以下)情况n(%)

图7 临医技科室近三届45岁以下人员变化情况

4 分析与讨论

根据现任中层干部就其平均年龄43.0岁，其中30～40岁、40～50岁、50岁以上占比图形呈橄榄型，在目前同级同类医院中属于年龄结构较为合理。通过近三次的换届，平均年龄从2010年的48岁降低到目前43岁，年轻化趋势明显。中层干部队伍目前学历已全部达到本科及以上，学历方面从2010年的硕博士占比38%到目前的71%，说明在学历提升方面医院取得了较大程度的改善，职称方面从2010年副高及以上51%达到目前的70%，也有了很大程度的提高。医院通过近三次换届以及后续的惯性自然接替，使得中层干部年龄、学历、职称都有不同程度的优化，队伍整体素质大幅提高。从正副职历年数据比对来看，也体现了副职有储备，正职历年有新提任的发展趋势。

虽然样本医院通过换届和一些内部措施使得中层干部队伍不断向年轻化、趋势化方向发展，但仔细分析其中一些数据，仍然可以看到不足，有待进一步提高。一是职能科室中层干部的学历学位和专业职称仍有待进一步提升，在占据32%本科比例中，职能科室占2/3以上；在职称方面，相比较临床、医技中层干部基本都已达到副高及以上职称，职能科室中层仍然以中级职称居多。医院专业化和精细化的管理方向仍然需要源源不断的高学历和高职称的干部人才相匹配。二是近三次换届中职能科室副职干部增补明显，尤其是对于35岁以下年轻干部选拔任用力度增大，最近一次换届提任多名年轻干部为正职，这就使得原本充足的35岁以下年轻副职干部人数下降，后续的选拔任用年轻干部手段和方式尚需要持续拓展。三是临床、医技科室中层干部45岁以下年轻干部培养和选拔仍需要持续规划，临床、医技中层干部除了需要综合素质还需要专业的学科权威，因岗位的特殊性、专业性决定了内部培养时限的加长，尤其对于正职，既是学科带头人又是科室管理能手的要求，限制了提拔年轻干部的速率，故一方面需要医院配套的人才计划和适当的职业规划保障45岁以下年轻干部的脱颖而出，另一方面需要同时采用外部招聘、引进来促进竞争和补充。

5 总结成效和完善机制

回顾现状和过往的研究数据，样本医院在中层干部的年轻化、专业化培养上取得一定成效，进一步深入分析，并利用德尔菲法、专家访谈等方法对样本医院在中层干部选拔、培训、储备等机制进行研究，有助于理清医院干部队伍结构优化培养所取得的实践经验和存在的问题，探究建立和完善年轻干部培养管理体系，提出可持续策略，促进医院加快转变运行机制和发展方式，为医院选拔、培训、考核优秀干部提供支持和依据。

5.1 领导班子重视干部工作，敢于不拘一格选拔干部

面对2010年前干部匮乏、队伍竞争力不强等问题，样本医院领导层警觉到干部培养的重要性和紧迫性。围绕新形势新任务积极不断健全和完善干部队伍建设的体制和机制，院领导层以高度的政治责任感和事业心重视管理干部的培养，在指导思想，建设目标、工作任务、建设措施等方面做出全面部署，制定《某医院管理干部培养规划》，确定中层正职、副职和青年骨干三级人员为培养对象，通过3～5年的系统培养，全面提升中层干部队伍的科学化水平。在公开竞争选拔中，领导层坚持“不排资历、注重实效”，充分信任“有能力、想干事”的年轻干部，不拘一格选拔人才，形成一种“能上能下”和持续竞争的良性机制。

5.2 加大投入后备干部储备， 建立后备干部动态管理机制

成才的规律不会是一蹴而就。铸就政治素质优良、专业知识扎实、管理理念强、数量充足、结构合理、群众信任的德才兼备、具有一定发展潜力的干部储备是这些年样本医院持续推进的工作。2010年起，医院出台职能科室选拔后备干部库，构建“医院管理人才蓄水池”，为医院的持续发展储备人才，灌注源动力，满足医院管理工作的需要，推动医院更高层次的发展。职能科室后备干部库包含正职和副职后备，正职后备取10人，要求担任副职岗位，副职后备5～6人，要求工作经历4年，经过选拔15人脱颖而出，医院同时投入资助，每人5～10万用于继续教育、挂职锻炼、管理项目培训等。样本医院职能科室后备干部库在当时各家同级同类医院中起步较早，据统计2010年新提拔职能科室副职均来自后备干部库，2012年新提拔的3名正职和5名副职均来自后备干部库，2016年入列申康优秀年轻干部6人中5人来自后备干部库，且在党群、科教、医务等重要部门任职。而当时入列后备干部库的人员90%通过继续教育达到了硕士及以上学历，为医院中层干部学历提升和优化做好了铺垫。

样本医院之所以保持源源不断的年轻化干部力量有赖于后备干部的储备，但储备中需要不断的活水流入，促进入库人才始终保持积极向上的状态，因此在储备的同时，医院需要坚持后备管理干部动态调整，建立后备干部动态调整工作机制，每两到三年进行一次集中调整，对表现突出，符合条件的年轻职工及时吸纳进入，对不符合条件、不宜作为后备干部人选的，及时调整退出。目前样本医院尚需要积极推行跟踪考察制，通过日常观察、民主测评、评议和结合年度考核考察等方法综合考量、定期分析及时掌握后备干部显示表现，以作为动态调整的依据，并始终保持干部队伍”一池活水“。

5.3 建立公开竞聘机制，拓宽人才选拔的途径

建立和完善医院中层干部公开竞聘选拔任用机制，是一项影响医院长远发展的系统工程。样本医院于2010年起尝试通过公开选拔中层干部的选拔机制，进行了选人、用人机制的重大改革，扩大了选人视野，拓展了选人渠道，优化了中层干部结构。2010换届起拓展了选拔范围，着眼于让更多优秀年轻人才有机会参与选拔竞争，真正让德才兼备、实绩突出的干部能够进入选拔视野，在确定竞聘方案时，放宽了对入院年限的要求，加强了学历、任职业绩的考核，同时引入了竞争机制，采取公开竞选的方式选拔干部，成立竞聘评审组现场打分，设定分数线，设定淘汰和竞争机制，大大提高了选拔的科学性，多人竞争上岗的方式有效减低了传统的委任制中缺乏竞争的缺点，在考核评价中有效避免了领导者的个人好恶。自2010年换届起一批80后年轻干部在竞聘中脱颖而出，并不断在实际工作中摸索，发掘自身潜力及有创造性的完成职责任务。与此同时医院也加大了社会招聘的力度，如基建、护理、信息及部分临床医技科室学科带头人纷纷纳入中层选聘范围，大大充实了医院中层队伍，在融合和适应中新鲜血液的输入更好的帮助整体中层干部发挥工作积极性、主动性和创造性。

5.4 建立医院中层干部多维度教育培训模式，创新干部教育实践的培训方法

自2010年以来医院针对中层干部职业化水平不高等问题，采取了课堂教授、现场教学、网络学习、论坛研讨、沙龙交流、学习考察等培训模式开展了各层级的培训，经统计医院组织中层尤其是年轻干部参加各类培训班(包括党校、高校合办培训、医院协会培训、上级组织高级专家研修等)70余次，500余人次，问卷显示71%培训者认为这类培训有利于综合能力的提升。“挂职锻炼”是指将干部送到申康中心、大型综合性医院、大学医学院、教科委等部门实地挂职，更好地提升实战能力。2012年医院积极选送各级各类干部参加挂职锻炼，其中6人次在申康中心党办、办公室、绩效办、医疗事业部、财务处挂职学习3～6个月，5人次分别在同济大学、市科委、卫计委及综合性医院挂职锻炼。经历挂职实训的干部在整体综合素质方面明显加强，并有助于更好的在所属行业纵向和横向沟通；“轮岗交流”是指干部之间多岗位轮换历练，多在行政职能科室之间进行，这不仅有利于干部素质和综合能力的较快提升，更有利于各岗位之间的互相理解和协作。自2012年换届，样本医院的职能科室中层之间实行了大轮岗，专门制定了《中层干部轮岗交流制度》明确规定部分敏感岗位部门工作满两届必须轮岗交流，期间轮岗人次达到了10人，其中35岁以下占5人，在2014年换届中，样本医院继续开展轮岗交流，其中涉及人员7人，有35岁以下干部4人，轮岗的实践历练了干部的成长，控制了岗位风险，使目前中层的胜任力和竞争力都不同程度的增加。

随着医院的快速发展、知识的快速更新，医院中层干部定期教育培训成为必然趋势，而培训的内容和形式必须紧扣干部工作的现实需求，将组织需求，岗位需求和个人需求有机结合起来，做到按需培训、按需施教。为持续拓展中层干部教育学习方式，尤其是年轻干部培育，基于研究我们以问卷调查的形式征求院领导和中层干部意见，统筹制定中层干部培训教育计划，采取“3+8”培养模式，即三个重点：提高理论素养、累积实践体验、开展管理研究，八个模块：管理知识培训、党校培训、境内外培训、继续教育、挂职锻炼、轮岗交流、管理项目、管理沙龙。

5.5 明确岗位责任，加强360°考核

干部的培育是一项闭环工程，岗位责任是对于干部上任的基本要求。样本医院对此非常重视，换届时隆重召开干部任期目标责任签约仪式，并设计每一个岗位个性化的目标责任书，包含《院科综合目标责任书》、《党风廉政责任书》、《消防、生产安全责任书》等，明确岗位目标职责，尤其是聘期内目标任务，细化至医疗、教学、科研等各项指标，从而发挥目标责任的导向、激励和整合作用，强化中层的责任意识。同时实行日常绩效考核，实行试用期、聘期和年度、季度、月度综合考核，考核结果与奖惩、聘任挂钩，建立有效激励和约束机制，切实规范干部管理。

6 结语

样本医院围绕“干部年轻化、专业化培养”要求，通过有效的组织领导、培养机制和考核保障，将干部聘任培养链有序持续地深入推进，形成从选拔-任用-培养-考核-提高的PDCA循环固化的机制(见图4)，创新中层干部培养的模式，为同级同类医院提供了可推广可复制的经验。

图8 PDCA循环固化机制

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