三支柱模型：利剑，还是钝器（下）

张苏宁

在业内，通常将阿里巴巴、腾讯和华为作为三支柱模型实践成功的典范。但当我们把公开发表的资料仔细研究后就会发现，其中有些成功案例是经不起推敲的，难以作为三支柱模型实践成功的佐证。

阿里的“政委体系”

事实上政委体系来源于苏联军队建制，是“支部建在连上”（阿里内部也借鉴的口号）的“双轨制”组织结构。从阿里政委体系结构看，大事业部下有15个左右政委，大部门一个政委带3-4个小政委，每个政委负责部门内的全HR模块，这和典型的传统HR结构中的HRM/ HR主管并无二致。

其次，从阿里的政委体系发展历程看，1999-2003是政委种子阶段，2003-2009是政委萌芽阶段，2009-2013是政委发展阶段，2014至今是政委生态阶段。而一个普通的共识是，2007年IBM率先提出HR三支柱模式，2010年成立具有HRBP雏形的IST团队。显然，阿里的政委体系的发展历程与三支柱模型的发展缺乏交集。

再从阿里HR管理体系结构和职责看，除共享服务中心SSC外，阿里的人力资源管理体系依然是传统HR结构，和三支柱原理并不相通。

腾讯的HR体系

从组织结构形态上看，腾讯的人力资源管理体系似乎比阿里政委体系更像三支柱。但如果仔细分解分析，我们可以发现：

第一，COE的组织设置是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系。但其中一些部门设置和尤里奇设计的COE并无关联。如：员工关系显然是HRBP的职责，腾讯学院其实是培训共享中心的角色，人力资源部是传统HR组织结构中的分管集团HR事务的集团人力资源部。COE的职责中的“公司及HR项目策划和主导”，显然是承担了集团HRBP的职能。

第二，HRBP职能包括“打造强有力的雇主品牌”、针对业务的招聘需求“以定制化渠道开源、定制化流程甄选、定制化薪酬吸引”和“一站式HR解决方案提供”，这些在尤里奇先生的设计中，显然应当是COE的职能。

第三，SDC（Shared Deliver Center）是腾讯认为的对SSC的升级版。但SDC除了提出了空洞的“五个新概念”（新组织、新属性、新模式、新工具、新能力）外，唯一算有变化的是将三支柱SSC中的Service换成了Deliver。而事实上，SSC本身讲的就是“服务的交付”，SSC本身包含着Deliver。所以说SDC是对SSC的发展实在牵强。实际是SDC只是画蛇添足地换了一个词而已。而且，腾讯SDC中包含的HR信息建设中心、HR系统开发中心从三支柱模型原理上显然应当归属于COE。

笔者相信这是腾讯的真实的HR结构和职能划分。组织设置也是真实的，各自的职责也是真实的，但将此组织结构设置和职能划分套入三支柱模型的“COE、HRBP、SSC（SDC）”的框框是生硬的。从分析看出，这显然与尤里奇先生设计的三支柱模型职能相去甚远，甚至可能被解读成“并不真正理解三支柱”。这让我想起我说过多次的一句话：“别人打一枪十环，我们打一枪画个十环。”

华为的三支柱

华为的三支柱实践经验和模式，其实和阿里、腾讯所暴露的不足大同小异。比如：从组织结构和职能上看不出全球COE与集团人力资源部有什么区别；N个全球SSC和传统HR组织结构中的HR驻各大区分支机构似乎并无不同；HRBP如何在分布全球各地的业务单元（办事处）发挥作用也并不清晰。

更有说服力的是，最近华为的HR组织结构进行了重大调整，成立了“總干部部”，将对管理人员的管理从HR部门分离。这从另一个侧面说明，三支柱在华为的落地实践并未收到预期效果，并不能适应华为新形势变革的需求，所以引发“再次组织变革”。应用上一句著名的广告词说，“如果是对的，为什么要改变呢”。