绩效考核：由始而终，变负为正

王静

被企业视如至宝的绩效考核本身是不能带来业绩提升的。回归绩效考核的本质，才能对这个问题产生深刻的认识：绩效考核本身不能带来业绩提升，带来业绩提升的是绩效管理，但没有绩效考核，绩效管理也就无从谈起。

科学的绩效管理理念以及指标设计方案，应有意识地给优秀员工留下绩效结果超出满分的空间，对于超出目标业绩的员工仍有完善的激励机制，比如最高可以得到满额奖金标准的两倍激励。这样做，不仅可以有效地发挥绩效考核的激励作用，改变员工对于绩效考核就是“只罚不奖”的消极看法，更能在企业当中传递一种积极正面的绩效文化。

回归管理之始

时值年末，一些没做过绩效的企业正在谋划导入绩效考核，已引入绩效管理的企业则在紧锣密鼓地规划下一年度的绩效指标。但是，HR千万不要陷入绩效考核的误区，因为老板要的不是考核过程本身，而是业绩的提升。

从本质看，绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果进行评估和确定等级的过程，这可以说是绩效管理之始。这个过程的核心环节在于两方面，一是准确识别，另一方面是有效区分。即准确地识别出对组织贡献大、没有贡献或者带来损失的行为，区分出有显著差别的绩效，有效地划分出考核结果的不同等级。由此可见，通过绩效考核能衡量出员工的绩效结果，也就是谁干得好，谁干得不好。但仅仅知道结果是不够的，企业还要充分应用绩效结果，使绩效考核与员工激励产生关联。否则，员工不清楚绩效考核对自己会产生哪些影响，又何谈业绩提升？

其次，业绩考核只是一个时点，业绩提升却是一整个过程，在这个PDCA循环过程中，每个环节的意义都很重大，只有做好每一环节的工作，组织资源才能得到有效的再分配，企业才能找到业绩增长的机会和成功的密码。

团队绩效管理循环和个人绩效管理循环并重，可以最大限度地提升个人和组织绩效，让员工能够清晰地计算出自己的利益回报，从而通过个人绩效的提升带动组织绩效。这样，企业管理者才能够得到期望的经营成果。

避开管理误区

笔者发现，很多企业绩效考核之所以失败，皆归因于对绩效结果的应用没有落到实处，甚至陷入误区。

误区一：绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是“挑员工毛病”

很多企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，通过考核给员工施加压力，把绩效考核结果作为约束、控制员工的手段，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由，从而导致员工对绩效考核持消极态度，自我感觉处于弱势，这也使得员工从一开始就对绩效考核工作产生抵触。事实上，绩效考核仅是绩效管理的一个环节，其目的是通过正确评估组织或个人的绩效行为进行有效的激励。

如何化解员工的误解，使其乐于接受绩效考核？首先，使员工认识到绩效考核并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会带来好处，会促进个人能力素质的提高，而这对于身处激烈的职场竞争的员工们来说是非常关键的。绩效考核为主管与下属提供了一个非常有效的沟通机会，向员工反馈绩效结果会使其清楚自己的缺点和不足，经过自省以及主管的辅导和支持，使个人能力素质和业务水平都得到提高。其次，对各级管理者加强有关绩效工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。

误区二：绩效考核就是公平公正地给员工“分钱”

企业在制定绩效考核方案时，往往将注意力集中在如何实现绩效考核与薪酬激励的公平公正上。认为只有公平公正、令员工信服，才能促进个人和组织的绩效提升。笔者认为，薪酬激励的公平公正性固然重要，但我们也应该清楚地认识到，实施绩效考核还有另外一个目的，即实现企业的战略目标。在薪酬激励公平性与战略导向难以取舍的情况下，符合公司发展战略导向的行为就是应该受到奖励的行为，因此，HR不要将注意力过于集中在追求绝对的公平上。

对于薪酬激励机制，不应设计成一个单纯的事后如何公平“分钱”的方案；而应是一个事前的，以战略为导向，驱动员工创造价值，从增量业绩中盈利的方案。在实践中，很多企业的绩效考核方案是这样规定的：完成绩效指标得满分，完不成绩效指标相应减分。这种激励方式，从导向上看，没有鼓励和培养员工超越指标计划的意识；从效果上看，没有提供多超多奖的原动力，显然与企业的期望和追求不相符。一个企业若只关心员工达不到目标后如何去处罚，不去研究员工超越目标后如何给予适当的激励，这样的企业注定是一个平庸的企业。

误区三：照搬“末位淘汰”

华为的“末位淘汰”塑造了狼性文化，阿里的“末位淘汰”打造了阿里铁军。一时间，“末位淘汰”成为众多企业纷纷效仿的绩效考核方法。但是，是不是所有的企业都能通过末位淘汰来培养和保留优秀员工，淘汰不合格员工，从而促进企业的高速成长和持续发展呢？

从末位淘汰制的本质来看，它是一种标准的负激励。以绩效为导向，淘汰绩效结果落后的员工，创造一种激烈的内部竞争环境，保证全员效率。实施末位淘汰制要避免出现以下这种现象：淘汰了一个貌似不合格的员工，之后人力资源部门又费尽心思地到市场上去招聘另一个能力同样不足，收入要求却更高的员工。

企业应用末位淘汰制是有前提条件的：第一，具备极强的业绩导向企业文化，大家都认可能者上、平者让、庸者下的原则；第二，企业绩效管理能得到切實推进，绩效考核结果能得到广大员工的信服和认可，确保绩效考核结果有效度；第三，企业骨干人员储备充足，业务特点能够适应较高的人员流动率。如果不具备以上条件，却简单地照搬先进企业的末位淘汰制，只会带来员工忠诚度下降、核心人才流失、追求短视效益等诸多负面影响。

追本溯源，我们应该深刻理解，绩效考核的价值不是惩罚绩效低的员工，不是在员工当中制造焦虑，而是帮助企业识别和发现卓越的员工，进而对卓越员工进行有效的激励和规划管理，带来企业的长久发展。因此笔者认为，选拔优秀人才可以运用强制分布法，而淘汰落后要有适宜的企业文化土壤。

绩效考核堪称绩效管理之始，绩效结果的应用则是绩效管理真正落地。企业在推行绩效管理时不能因噎废食，也不要期望一蹴而就。只要把握正确的绩效管理理念，使用有效的管理工具，培育匹配的企业文化和领导管理风格，不断优化绩效管理体系，就必然能促进组织和个人的绩效提升，带来企业整体竞争力的提高。