项目管理模式下的招聘工作变革趋势

郑文超 于绥生

(山东师范大学管理科学与工程学院，山东 济南 250358)

0 引言

通常认为，现代项目管理始于20世纪40年代，目前已在航空航天、金融等众多行业中广泛应用。20世纪80年代，我国开始推广应用项目管理方法，如今在项目管理学科建设和项目管理专业化发展方面已经颇有建树。项目管理一个很大的特点是优化，即在各种约束条件下寻找最佳方案。项目管理模式在项目管理的理论和实践基础上进一步发展，即在遵循其最佳优化原则的基础上，进一步拓展到企业的运营层面。企业可以运用项目管理模式提高自身的工作效率，增强自身的竞争力。但在企业如何运用项目管理模式这一层面上，由于没有统一的标准，还需要企业依据自身的价值观念、文化内涵、组织结构形式、业务内容等探索适合本企业的项目管理模式。

1 项目管理模式

1.1 项目管理模式的定义

项目管理多见于工程项目中，以某一具体的工程项目为基础，以项目负责人为核心，与工程项目内容相关的工作人员等组建成项目团队，一般具有临时性特点。本文所指的项目管理模式虽然脱胎于工程项目管理，以工程项目管理的理论为基础，但又得到了进一步发展，应用范围不再局限于工程项目，而是作为一种新型的企业管理运营模式。

项目管理模式就是在规定的时间范围内和合理的成本预算下，企业通过合理有效的方法体系，把各个职能部门的员工按照一定的方式进行重新整合，确定最佳的组织安排和管理方法，最终高质量地完成项目内的各项工作，满足客户企业的要求和期望[1]。项目管理模式以客户需求为导向，同时加入时间管理和结果导向原则等概念，目的是提高效率，增强竞争力，为客户企业提供更加完美的服务。

1.2 项目管理模式的特征

1.2.1 目的性

项目管理模式具有一定的目的性，除了以上提到的满足或超越客户的需求，提高企业企业工作效率、增强竞争力之外，还有一个更深层次的目的，即通过项目管理发现潜在的客户需求和客户期望、企业的发展方向和运营不足、人才管理的疏漏等，并探寻满足潜在要求和解决不足的途径与方法。

1.2.2 独特性

项目管理模式下的管理活动不能与传统的企业经营管理模式下的管理活动一概而论。前者是为以客户需求为基础而专门设计的一套完整的管理体系，有独特的管理方法、体系和工具；后者则是项目管理模式要跳脱出的传统束缚，需要新的管理活动继续保证企业更好地发展。

1.2.3 复杂性

在项目管理模式下，来自不同职能部门的员工共同参与工作，具备不同职业技能的成员隶属于同一个管理部门，如何公平公正地评判每一名成员的工作效率和质量颇有难度。这与传统职能部门的评价体系单向的特点不同，项目进行过程中通常会遇到许多未知因素，而每个因素又常常带有不确定性，并且还需要在时间、质量、成本等严格约束下实现目标。

1.2.4 创新性

项目管理模式是以客户需求为导向的，以客户需求为基础的项目团队工作，其工作内容存在差异，只有开展创新，找寻新的方法才能成功。如果项目管理没有创新性，而是照搬照抄旧的方式方法和经验，那么最终的工作结果将难以达到预期。不寻求创新，项目团队的成员就会固步自封，进而失去创新的活力，自然也就无法更好地完成项目的工作[2-4]。

1.3 项目管理模式的组织结构

企业实行项目管理模式后，之前的组织结构不再适用。在新的结构中，纵向可以按职能设立职能部门，实行专业化分工，对职能管理负责，便于对具有相同技能的员工进行定向培训和管理；横向则以客户需求进行划分，建立一个个对客户需求负责的项目团队管理部门，其中包含来自各个职能部门的员工。由于存在纵横两个方向的工作部门，因此各个管理部门的职责必须明确。

1.4 项目管理模式的具体工作

1.4.1 分解工作，确定目标

在项目管理模式下，为完成客户的需求，需要不同职能的工作人员共同参与，通过工作任务分解，分派具有不同职能的成员负责各自擅长的工作内容。从成本、时间等多方面进行综合考虑，明确制定各项工作的目标，要具体且具有可执行性。这就要求项目管理人员对项目总目标进行合理有效的分解。

1.4.2 工作人员的管理

双向管理是项目管理模式的一个重要问题，工作人员不仅属于各自的职能管理部门，还属于项目团队这一管理部门。①单向。员工只属于企业的职能部门。针对这种情况，企业按照传统的员工管理模式进行管理即可。②双向：双向的员工可以按其负责的工作内容分别进行管理，在工作冲突时以完成项目工作为先。实际上，项目团队的员工之所以仍隶属于职能部门，是为了更方便地管理。由于具有不同职能的员工在培训、评价时需要进行的工作是不同的，由职能部门进行统一管理会更加方便有效。另外，各个职能部门的工作完全可以由单向员工完成，双向员工可以更多地负责项目中的工作。因此，要以工作内容为基础管理员工。

1.4.3 工作跟进

项目管理人员要及时跟进各项工作的进度状况，以确保项目整体有效地稳步前进，避免因为工作的小偏差造成项目的整体工作无法正常完成。在项目管理模式下，项目管理人员和员工之间的交流会更加方便直接，打破职能部门之间存在的隔阂，使跟进工作更加简单、直接和有效。

1.4.4 监督完善

项目管理模式需要在发展中前进。企业和项目的管理人员要深入了解项目工作的实际状况，及时发现项目管理模式在运行中出现的问题，并做出正确合理的决策。项目管理模式的正常应用需要多方面人员的共同参与，做好风险防控，严格把控工作进度和质量，处理好各相关人员的要求等，保证项目工作的顺利完成。

1.5 项目管理模式的优势

1.5.1 激励性与效率性

在项目管理模式下，每位员工工作的最终目的就是满足或者超越客户的需求与期望，其工作质量对项目整体工作的进度具有直接影响。由于一般通过评价体系评判员工的工作质量，因此可以说员工的薪酬绩效考核是由自己的工作完成情况来决定的。这就在一定程度上对员工产生了激励性，有助于促使员工更加有效地完成所负责的工作，不仅提高了项目的效率，也进一步提高了企业的效率[5]。

1.5.2 减少目标分解中的损失

在项目管理模式下，项目团队的工作直接来源于客户的需求，实现了直接对接。通过对客户需求的分析，确定项目团队的整体工作。而项目团队成员的具体工作来源于项目整体工作的直接分解，避免了工作目标的多层分解，省却了中间过度分解的环节，进而减少了过度分解造成的损失。

1.5.3 工作更容易跟进

项目团队成员的工作是为项目整体服务的，及时跟进项目团队成员的工作有助于项目整体工作的顺利完成。项目团队成员直接受项目管理人员的管理，两者之间的沟通交流更加方便直接，打破了传统的部门间的隔阂。

1.5.4 更强的团队合作力

项目团队的每一名成员均是项目经理选拔而来的，这在一定程度上表明彼此之间“气味相投”。“气味相投”的人聚集在一块，在工作中，彼此间的合作也会更加得心应手。团队合作的成果不单单是技术职能的一加一，成员之间彼此的吸引协调、荣辱与共更有助于创造优秀的成绩。其中，合作意识和合作精神也是非常重要的。

2 项目团队的招聘工作与项目团队建设

2.1 人力资源规划

项目管理的人力资源规划主要包括3项内容：确定项目工作岗位，确定岗位职责，确定岗位汇报对象。首先，项目经理要对项目的要求进行综合分析，通过与客户的详细沟通，充分了解客户的需求、期望等，分析整理要实现项目要求应进行的工作，根据工作确定岗位；其次，通过分析项目工作岗位的内容，制定出岗位的职位介绍、任职技能、责任内容以及习惯要求等内容；最后，以以上内容为基础，制订切实可行的项目管理的人力资源规划。

2.2 招聘方式

2.2.1 内部获取

一般情况下，项目团队的成员均来自企业的各个职能部门。由于每名员工的进入渠道、工作岗位、工作时间、职务内容和承担责任等客观因素的不同，以及每名员工自身专业知识和技能的积累程度和各自的努力程度等主观因素的不同，企业人才是动态变化的。内部获取通常有四种方式：借助企业自身的人力资源信息管理系统；由主管或相关人士推荐；依靠职业生涯开发与管理系统；竞聘上岗。

2.2.2 外部获取

外部获取是企业补充人才的主要渠道，是决定企业竞争成败的关键。外部获取的方式有：面向社会公开招聘，委托专门的人力资源公司和猎头公司，企业内部员工推荐和自我举荐，网络招聘，校园招聘，微招聘，跨文化招聘[6]。

2.3 项目团队建设

刚刚组建而成的项目团队还不能立即展现出强大的战斗力，需要有一个熟悉、磨合的过程。项目团队建设的过程就是塑造项目团队战斗力的过程。在这个过程中，项目经理所起的作用是：发现团队成员的共同点，塑造团队的凝聚力和向心力，为团结团队成员奠定基础。一个有成效的项目团队，必定是一个有高度凝聚力的团队，团队成员会积极热情地为项目付出时间和精力。项目团队成员既分工又合作，每一名成员的最终目标都是完成项目的整体工作，都愿意为项目团队的共同愿景奉献全部的心力、体力与智力。采用正确有效的激励方法，不同的激励方法产生的效果也不尽相同。建立团队信任，以身作则，为团队成员树立榜样[7-9]。

3 招聘现状

3.1 本位主义思想占比大

受主观喜好的影响，招聘者一般都会倾向于选择在性格和习惯上与自己相像的人。但是，企业发展需要的是多样化，工作思维和方法的拓展和全面来源于员工的多样化，多样化的员工更能带来活力与创造力。尤其是创新型企业对创意的需求迫切，员工的多样化使得企业更易于改革创新。为确保企业招募的员工保持多元化，许多公司专门设立了多元化的部门。

3.2 轻视软实力

很多招聘单位过于重视候选人的业务经历和业务素质，而忽视了应聘者的综合素质和潜力，尤其是一些隐形的软实力。在员工的职业生涯中起到决定性作用的往往是每个人的软实力，而不是通常过多看重的业务素质。

3.3 忽视潜力

通常，潜力在招聘的过程很容易被忽视，而这恰恰又是非常重要的一个因素。应聘者现有的经验和实力往往是招聘者最看重的。学习能力、适应能力、应变能力、自我激励能力、自我提升能力等都属于一个人的潜力。一个潜力不足的人被招入公司后，在其未来的职业生涯发展中，尤其是晋升到更高的职位或是调动到其他的职能部门时一定会面临困难。

3.4 面试深度不够

招聘者在面试过程中通常是根据应聘者的简历内容进行交谈提问，一般不会深入挖掘应聘者的信息。在接受面试之前，应聘者为了成功地通过面试，往往是专门搜集信息资料，故意修饰甚至编造一些答案。因此，为了更加准确地判断应聘者是否合格，招聘者应该深入地挖掘每一个问题背后的答案。

3.5 招聘能力不强

项目经理只负责项目的对接和完成，不参与团队的组建，由企业的各职能部门依据各部门自己的招聘原则来负责选拔项目团队成员，选拔出来的成员直接编排，组成项目团队。这样容易造成项目团队成员与项目经理无法正常合作，属于强行合作，合作效果会大打折扣，远不如同心协力的合作效果。

3.6 片面地节省成本

企业为节省招聘成本，只从企业内部获取项目团队成员。虽然这在一定程度上节省了成本，提高了团队成员的保障性，但带来的隐患是业务能力不强的内部员工仍旧会被安排加入项目团队，团队缺乏新活力的注入。这种做法没有以企业长远发展的眼光看待招聘问题，只看重眼前利益。

3.7 信息不对等

企业经常面临招人难的问题，抱怨没有合适的应聘者。招聘者不重视工作岗位的推介，应聘者无法从招聘者获得想要的信息，造成两者之间的信息不对等，自然也就无法成功完成招聘工作。

3.8 技术工具落后

某些企业未能及时采取先进有效的数据处理手段，招聘者仅依靠传统工具无法及时有效地处理海量的应聘信息，不能及时解答应聘者的疑惑，整理应聘的情况，甚至不能传达应聘者应得到的反馈，以至于错失许多优秀的应聘者[10]。

4 项目管理模式招聘工作建议

4.1 强化项目经理的重要性

在项目管理模式下，项目经理在团队中扮演着重要的角色，不仅是团队任务的分配者和结果的验收者，还是团队的核心和凝聚点。一个项目团队的凝聚力在很大程度上取决于项目经理的综合素质和职业能力。强化项目经理的重要性，既要让项目经理参与项目团队工作的分析过程，也要让项目经理参与每一名项目团队成员的招聘过程。项目经理招聘的团队成员要与项目经理能够互相吸引，默契合作。

4.2 杜绝经验本位主义

项目经理在招聘的过程中应该多方面、多角度地考察应聘者，既不能只根据应聘者的简历进行交谈提问，不深入挖掘应聘者的信息，也不能只片面地看重候选人的业务经历和业务素质，而忽视了应聘者的综合素质和潜力。

4.3 及时更新招聘方法与工具

要在招聘的过程中快速挖掘应聘者的潜力等无法在纸面上表达的内容，需要企业及时采用新技术、新工具，及时更新招聘方法，提高招聘工作的效率。

5 招聘的变革趋势

5.1 招聘营销化

若企业不重视有效的招聘营销，企业的社会知名度就会降低，无法吸引更多的应聘者[11]。招聘营销除了提高企业知名度之外，还应赋予招聘营销的内容。招聘主管是候选人与岗位之间的“交易贩”、价值观的“推销员”[12]。招聘者把企业的岗位推销给应聘者，也就是应聘者用自己的劳动力、智力和创造力等来“购买”企业的工作岗位。应聘者要能为企业创造极高的价值，高于企业对岗位价值的货币量化，这是招聘者在推销工作岗位时的基本要求[13]。招聘者要深度挖掘企业的人才需求和岗位的职能需求，即价值优势和生命力[14]，为应聘者提供富有吸引力和感染力的客观信息。同时，招聘者在推销工作岗位的过程中也要把企业的文化内涵、企业的价值观等内容一并推销给应聘者，这在无形中会引起应聘者的兴趣，提高招聘成功概率。在应聘过程中，应聘者不是只看工作岗位的要求和薪酬待遇，企业的文化内涵和价值观也是重要的考量因素[15]。

5.2 招聘与甄选的原则

5.2.1 招聘原则

企业遵守国家制定的关于平等就业的法律、法规等；坚持能岗匹配的原则；提供平等的机会；协调互补；着眼于战略和未来；重视应聘者的综合素质和潜在发展能力；重视应聘者的职业素养和道德品质。

5.2.2 甄选原则

因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录用；严爱相济，指导帮助。

5.3 大数据分析

传统的人力资源数据分析已暴露出弊端，相对固化的方式已不能满足现实的需求。企业的人力资源数据是动态的，企业职能部门的变革、薪酬福利待遇的提高、员工的离职和退休等都增加了数据分析的复杂性。高度灵活的结构特性，使得大数据的方式汇聚了大量的信息数据，并且可以被改变。通过大数据分析能够发现规律，判断应聘者与岗位的匹配度，帮助招聘者摆脱繁重的工作[16-17]。同时，大数据分析可以帮助企业进行科学决策，提升企业效率。大数据分析将成为支撑企业招聘业务不可或缺的重要工具。

5.4 社交化、移动化

有报告显示，传统招聘网站的访问时间人均不足1h，应聘者求职是一个低频率的需求。而传统的求职招聘网站也因为信息处理反馈不及时、互动体验性差等因素而饱受诟病。当前，有超过43%的人会通过手机求职，未来这一数字还会持续上升，手机等移动设备将成为招聘者与应聘者进行信息交互的首选。

移动社交时代的招聘模式正处于极大的变革中，例如领英、脉脉等职业社交网站引起的变革效应是巨大的。以社交需求为切入点，积累沉淀用户的社交关系，再将招聘与应聘的内容加入其中，以高频需求的社交带动低频需求的招聘与应聘。处于社交关系中的两方，彼此间的信任度会更高，同时获取信息会更加方便快捷，如果一方对信息的内容产生了疑问，另一方也会快速解答，这样在无形中就加快了招聘的速率。以社交关系为基础，可以带动招聘信息进行大范围的传播。以社交为基础的招聘模式明显更容易吸引应聘者[18]。

相关调查发现，通过人际网络实现的招聘信息交互，其成功率比传统的简历式招聘更高，两者的比例在8∶2左右。在人际交互网络中，招聘者和应聘者之间存在着某种联系，一般是志趣相投的朋友，对资历信息都比较清楚。同样的，具有相同的专业或行业背景，具有相同的爱好或特长的人在社交网络里很容易聚集在一起，其中的一个目标人在获取并传播某一条招聘信息后很快就会被许多靶向目标人群获取，具有很高的速度和准确度[19]。

6 结语

招聘是一项基础性的工作，是企业人才来源的重要渠道。项目管理的新理念对招聘提出了新的要求，互联网技术的发展为招聘提供了新的理念和方式，使招聘流程更加规范，人才鉴定和培养体系更加合理公平。作为一种新兴的管理趋势，实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有：更加科学化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设等。

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