适应性项目框架在微型企业核心开发项目管理中的应用

唐骅

(上海交通大学机械与动力工程学院，上海 200030)

0 引言

项目管理理论成熟于欧美。现有的项目管理标准大多由欧美相关机构制定，并由其提供相应的咨询、评估及认证服务。适应性项目框架也是由欧美项目管理专家提出的，与之成组的相关项目类型分类有传统项目管理、极限项目管理和限极项目管理。传统项目管理适用于目标明确且方案明确的项目；适应性项目框架适用于目标明确但方案尚不明确的项目；极限项目管理和限极项目管理适用于目标和方案都不明确的项目，通常是指科研类项目。传统项目管理面对的是理想世界，适应性项目框架面对的是真实世界，特别适合以客户为中心，以客户为驱动，尽早进入市场，需要在变化中找到最佳方案，需要立即停止不必要成本投入的项目。波士顿咨询公司等知名企业都已经有成功且成熟的适应性项目框架的项目管理模式。许多知名的项目管理专家，诸如Robert K.Wysocki等已经成功地为多家企业提供与适应性项目框架相关的应用支持及咨询。总之，适应性项目框架的应用研究在国外已经较为成熟。

当前，国内很多人对项目管理的理解仍局限于传统项目管理的范围：对项目类型的分类还主要局限于单个项目、项目组和项目群的方式；在项目管理的过程中还需要完整定义项目范围、精确细化项目分解结构、明确关键路径，并依赖于一些专业的项目管理软件，如Microsoft Project等；在项目推进过程中，认为应严格控制变更甚至抵制变更，因为任何变更都会引起项目周期的变化，特别是当关键路径上的某些项目任务将发生变更时。但是，这并不是真实的世界。现代商业项目需要以客户为中心，以客户为驱动，抢占进入市场的窗口期，这意味着一切都需要及时改变，以适应变化的需求，未来在当下不可预知，传统的项目管理模式很难适用，甚至背道而驰。目前，国内普遍对适应性项目管理框架不熟悉，相关文献很少。由此可见，该项目管理模型在国内还没有引起重视。

1 项目背景

平视显示器(HUD)是一个有着光明市场前景的、非常好的产品概念。对于企业产品组规划策略而言，一开始就投入车载前装产品(出厂时就已经安装在车身上的设备或部件)的研发是不切实际的。原因如下：开发周期长，投入巨大，要严格执行TS16949及相应汽车主机厂的规则，市场潜力处于初级阶段，失败风险非常高。然而，前装HUD产品项目与企业生存密切相关，因此在战略选择上应遵循先易后难、逐渐导入切换的原则，先进行后装HUD(在车辆完成成品后，基于用户选择加装的产品或附件)的研发、生产、销售。按产品类型分类，后装HUD属于消费电子产品，具有研发周期短、投入成本相对低廉、产品更新周期短等特点，产品执行的相关标准较车载电子产品低得多。一般通过后装HUD研发、生产和销售实现对光学原理、产品系统的功能的实现和验证，并借此机会拓展采购渠道，筛选培养可靠的供应商。由于处于大股东的母公司FD和国内外知名的汽车主机厂有着长期健康稳定的供售关系，因此对于微型初创企业D来说潜在的大客户是非常确定的。在进行后装HUD的研发、生产、销售、市场推广及产品客户服务的过程中锻炼磨合企业团队，找出短板，并及时补充、优化。在此之前，后装HUD已经完成开发验证实现量产，并在电商平台上率先发售，为微型初创企业D带来了稳定的营业收入，为前装HUD的产品研发提供了有力的资金支持。在具备上述这些条件的同时，微型初创企业D决定开始其首个车载前装HUD的产品开发项目。

2 应用适应性项目框架

2.1 筛选匹配的项目管理模型

传统项目管理模型和适应性项目框架所适合的项目特征见表1。

当前，前装HUD开发项目面临下述客观条件：没有完整的解决方案，找不到完整解决方案的风险很高，项目的成功至关重要，熟悉的现有项目管理模型都不奏效，适应性项目框架模型是唯一有希望找到可接受解决方案的项目管理模型。因此，最后选择适应性项目框架作为该项目唯一适用的项目管理策略。

表1 传统项目管理模型和适应性项目框架特征对比

2.2 应用适应性项目框架的前期准备

2.2.1 适应性项目组织架构

适应性项目框架仍然是比较新的项目管理模型。在正式开始时，团队应进行适应性项目框架理论的培训，在现有团队成员的基础上完善项目组织架构。这一点非常重要。即使是在适应性项目框架下，也要首先明确每个团队成员的职责和联系配合路径，特别是在人员不整、一人身兼数个功能的情况下更是如此。

基于团队成员的构成特点，项目经理负责设计适应该前装HUD需要的项目组织架构，如图1所示。

图1 微型初创企业D前装HUD产品研发项目组织架构图

只有在图1所示的项目组织架构下，从项目管理的角度上来说，各个必需的功能模块或子团队才算完整。团队各功能组的成员都高度自觉、足够专业，且能积极主动地协助团队其他成员，因此项目经理或总经理只需要提供建议和必要的咨询即可，所需关注的重点主要是最年轻的团队成员和实习生，应更多地以引导和先示范后说明、最后纠正的方式管理这些团队成员，提高项目团队的工作执行能力。由于团队规模小，正式或非正式地与团队所有成员进行沟通、组织团队建设都非常容易。而在这一过程中，团队的磨合也得以完成，从而形成较强的凝聚力和战斗力。

2.2.2 适应性项目框架的项目生命周期

适应性项目框架不同于传统项目管理模式的项目周期，在制订项目计划时没有详细的项目范围，通常情况有也可能没有关键路径。项目交付成果的功能及性能指标明确，但是交付成果的具体形式、形态等不到最后一刻不可知。上述特点决定了不可能做详细的时间计划，也不可能基于可以预知的未来规划具体项目任务或项目活动。因此，适应性项目框架的项目生命周期是独特的，如图2所示。

适应性项目框架是一个迭代的过程，需要在项目生命周期内及各周期循环中进行迭代。每个迭代过程都是团队自身和客户的一个学习和发现的机会，也正是在这个迭代过程中和客户一起发现并确定人力所能及的最佳或者最合适的解决方案。这正是前装HUD这类适应性项目框架项目成功的关键。

图2 适应性项目框架项目生命周期

2.3 实施适应项目框架应用

2.3.1 制定范围三角形优先级

适应性项目框架包含5个变量：时间、成本、资源可用性、范围和质量。其中，时间、成本和资源可用性构成三角形的边，范围和质量构成三角形的面。如图3所示。

图3 适应性项目框架范围三角形

适应性项目框架的5个变量相互依存，一开始就把项目作为1个平衡的系统。如果出于某种原因需要改变1个变量时，至少要有1个其他的变量也跟着变化，以保持系统的平衡。同样，可以依此确定5个要素的优先级关系。实际上，只要控制时间、成本和资源可用性即可，范围和质量会随之发生相应的变化响应。该前装HUD产品研发项目的5个变量的优先级排列见表2。

表2 前装HUD研发项目范围三角形平衡矩阵

2.3.2 界定该适应性项目框架项目的范围

在该适应性项目框架项目范围定义的流程中，需要产出并交付2个文档：项目总体综述(Project Overview Statement，POS)和需求分解结构(Requirement Breakdown Structure，RBS)。

(1)制定前装HUD产品开发项目的《项目总体综述》。制定该文件的前提准备工作是制定满意条件书(Condition of Satisfaction，COS)。满意条件书主要由以下几个方面构成：产品适用于乘用车前装设备要求，基本光学功能参数，硬件基本规格、性能及功能，软件系统平台选择，用户界面的基本功能要求，首批引入的汽车主机厂客户，销售规模以及该项目所代表的商业价值的总体期望值。适应性项目框架的项目总体综述不需要繁复、详细的文件，通常情况下只需要包括定义当前版本的目标，确定当前版本的目的，设定成功的标准，列举主要的假设、风险和困难。将以上问题描述清楚，即可启动项目。

(2)制定《需求分解结构》。首先，需要启发需求，确定可以在该产品项目中满足的需求。如果说《项目总体综述》是该产品开发项目的总纲，那么《需求分解结构》将引导项目组制定中等级别的工作分解结构，从而确定将按什么样的逻辑来逐步认知、探索、发现，并形成解决方案。这是适应性项目框架的项目能成功的核心。启发需求的方法主要有小组协调会议、采访、观察、需求再利用、业务流程分析、原型、用户故事、用例场景。根据客户团队经验、开发团队的经验、项目的复杂性和本质属性、会议协调者的经验等，选定“原型”需求启发方法。该方法的优势在于：产生创新想法，用户能阐述清楚其想要的东西；用户找出未被识别出的需求，以客户为中心；早期验证概念，刺激思维过程。当然，“原型”需求启发方法也有相应的风险：客户可能想要实施这个原型，很难知道何时停止，需要专业技能，缺少文档。然而，结合微型初创企业D的现状特征和前装HUD的市场现状和设立该产品项目的背景，上述优势正是当前所需要的，下属风险所列因素正是当前具备的，因此“原型”需求启发方法完全匹配项目推进需求。运用该方法确定当前版本的需求，并制定当前版本的《需求分解结构》，如图4所示。其次，确认运行该前装HUD项目要依照适应性项目框架的流程进行项目管理。主要依据以下条件的满足完成这一项目管理流程的确认：目标明确，解决方案不明确，开发团队成员经验丰富，客户团队成员经验丰富，组织情况不断变化，项目情况是动态的(特征或功能不断变化)。

2.3.3 开发中级工作分解结构

中级工作分解结构是确定这个版本中需要构建哪些功能，是对目标声明的名词性分解结构。中级分解结构不显示构建那些功能所需要执行的任务。在适应性项目框架流程的这个阶段，对于未来还不够了解，也就没有必要花费时间创建完整而详细的工作分解结构。在所有周期的任何时候，都有可能最终生成完整的工作分解结构，但不能确定究竟是在何时何地。在适应性项目框架中，直到非常确信它是什么并且真正需要它的时候，才会构建详细的工作分解结构。其目的是把工作分解结构分解到能够合理估计出每个功能所需要的时间和资源的程度。鉴于微型初创企业D的前装HUD项目的实际情况，构建中级分解结构包含两级分解结构。主要定义第一阶段需要构建什么以及与之相适应的各功能模块及项目准备工作的内容，其中包含一定的前后逻辑和并行关系，如图5所示。

2.3.4 估算团队资源

在界定适应性项目框架的项目的范围及上述相关工作之后，项目团队特别是核心团队就要被派驻进项目。这是为了在该版本范围界定阶段的定义部分结束时参与需求收集会议。核心团队仅是项目团队的一部分，在版本项目计划中需要根据技术或者职称等情况确定其余成员。初始阶段只有一个高级工作分解结构，对资源的需求认识还相当主观，必须承担由此带来的风险。根据预算和时限，能够判断出这些预算能承担多少全职职位，在通过该版本范围等项目计划后，即可补充团队成员。适应性项目框架的项目团队成员需要100%地全程参与项目，这是一个紧密结合、忠于项目和客户的团队，团队成员只有非常有效和高效地在一起合作，才能成功找到解决方案。

图4 前装HUD产品开发项目需求分解结构

图5 前装HUD产品研发项目中级工作分解结构

2.3.5 排列功能需求的优先级

核心团队必须以中级工作分解结构为起点，排列出功能和子功能的优先级顺序。在判断各功能相对顺序之前，需要确定一个标准，需要考虑的因素如下：风险，复杂性，时长，商业价值，依存关系。在排列优先级时，采用强制排序，见表3。

根据上述优先级顺序，确定第一阶段功能大类的优先级为光学、硬件、软件及模块结构，再辅以一定的具有代表性的用户界面设计用于完成原型。

2.3.6 制订高级项目计划

根据实际的战略需求，把上述相应的功能分配到各个周期内，并做相应的迭代。即，第一循环以验证光学原理为主；第二循环确定硬件参数和可选硬件供应商名录；第三循环详细设计软件并实现相应的用户界面功能；第四阶段进一步紧凑化原型机模块；第五阶段向汽车主机厂推荐引入这类整车厂的详细项目产品需求，设立相应的客户产品项目。适应性项目框架的应用可能到第五阶段就要收尾，转而以传统项目管理模型与整车厂客户对接，这也是为了匹配TS16949以及现行汽车行业通用的项目产品开发流程。在适应性项目框架周期计划阶段，基本的组成部分被称为“泳道”，即项目的平行工作流。在一个周期内使用多个“泳道”是很好的风险管理策略，可以单独对每一个任务制定进度，减少资源使用冲突的风险，减少延误的可能性。

在适应性项目框架计划阶段使用的“泳道”有两种类型，分别是检验“泳道”和集成“泳道”。检验“泳道”的目的是研究思路、调查某一具体功能或特征的变体能否成为最终解决方案的一部分，在检验“泳道”中可验证新思路的可行性。项目同时使用集成“泳道”，这类“泳道”负责将一些新功能和特征集成进当前的解决方案。在每个周期的极化过程中需平衡集成“泳道”和检验“泳道”，做到这一点的前提是要成功地管理项目范围库，这在适应性项目框架下管理项目是非常关键的。项目范围库中累积的集成和检验“泳道”的历时数目能够对管理该项目提供帮助。在项目初期方案尚不明确时，增加检验“泳道”的数量，以便确认解决方案的未知部分。保持足够多的检验“泳道”，以不断发现和添加功能和特征供集成解决方案使用。在解决方案逐步明确后，将中心转向集成“泳道”以便尽早地集成完整地解决方案。在已知大部分初步解决方案的情况下，随着时间的推移，项目范围库规模的变化符合如图6所示的模型。

表3 前装HUD产品开发项目功能优先级排序

图6 随着时间的推移项目范围库的变化

在上述制订高级项目计划的工作中，仅以第一循环光路验证的项目周期计划为例，以展示如何在适应性项目框架模型下进行项目周期计划制订和管理，如图7所示。

在规划跟踪具体项目任务活动时，使用相对简单的工具，诸如白板记号笔以及《HUD产品研发项目任务清单》的简单文档，进行具体的任务制定、跟踪等项目活动。

3 结语

适应性项目框架的核心和驱动就是客户，缺少这一基础，适应性项目框架的项目必定失败。每个适应性项目框架的项目周期循环的出口或者结束标志都是以客户检查点阶段为收尾阶段。这一阶段中，需检查在计划初期所定义的优先级功能是否得以实现；是否在期望或规定的时间窗口完成交付；所交付的项目成果与预期商业价值是否吻合；如何基于现阶段所学经验进一步完善形成最终解决方案，或者为下一周期循环的入口提供足够的输入，以便构建循环。

在进行项目绩效评估时，仍以微型初创企业D的前装HUD产品开发项目第一周期循环阶段为例。评估要素主要是：基本实现第一周期循环阶段项目目标；在计划的时间范围内完成第一阶段项目成果交付；完全有效地利用时间；充分利用现有资源；原型已成功向潜在汽车整车厂客户展示，具体的汽车整车厂的客户产品项目正在立项阶段。

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图7 前装HUD产品开发项目第一阶段项目周期计划