网点零售业务转型发展研究

□ 张 捷

一、网点零售业务发展面临的困境

（一）网点到客量逐年减少。近几年来，银行网点以前门庭若市、客户排队办理业务的场景一去不复返了，取而代之的是，城区一些网点出现了“门庭冷落车马稀”的现象，来网点办理业务的客户不知不觉中少了很多，而且呈持续下降的趋势。据统计，在大中城市和经济发达地区，主流商业银行网点柜面业务总量2017年末比2015年下降达29%。先是部分网点少开了高柜窗口，然后业务量依然不足。现在很多网点仅开一个高柜窗口，虽然在某些时段会有客户等候，但大多数时段还是能正常有序地办理业务。这种网点日均到店客流量减少必将成为一种常态。

（二）网点布局缺乏长远规划。许多省市分行都没有完整的网点规划，增设网点和为网点选址都是根据近期或中期业务发展需要，或出于同业竞争的需要，或为做大所在银行的业务规模而增加网点，很少深入系统地考虑新设网点所在区域的相关因素，如经济金融总量、产业行业情况、基本客群规模和客户结构、人均可支配收入和人均金融资产金融交易活跃度、人口数量、人口结构、万人拥有物理渠道数和同业设点数等指标。在网点布局选址中很少分析运用这些数据指标，因此不能综合判断该区域的网点密度和新设网点未来经营生态。这使得许多“扎堆”网点一出生就与异姓兄弟争抢市场和客户。再加上经营对象、经营产品、服务方式的趋同，使得网点的营销成本不断增加，生存空间不断减小。

（三）网点经营自由度较低。大多数分支行对所辖网点实行统一管理，对所辖网点的经营思路、经营范围、经营内容、考核方式、考核指标等都有各条线各业务部门通过下达各种产品销售任务而加以规定和控制，“上面千条线，下面一根针”，网点负责人就如同被这些线牵动和指挥的木偶。这么做不但抑制了网点在所在区域，通过市场细分而形成经营特色乃至经营优势的可能，也抑制了网点负责人依据市场而自主经营的能力，抑制了网点负责人在经营管理和队伍建设中的主动性和创造性，一切都听从上级行的安排。

（四）网点人员结构和劳动组合有待优化。网点人员年龄结构偏大、知识结构老化、创新打拼意识弱化的现象普遍存在。近年来，银行新进员工数量呈现逐年减少的趋势，高学历青年员工跳槽的人数比以前有所增加，网点负责人大多在40岁以上，对学习掌握投行、国际业务、财富管理等新兴业务有困难，学习的内生动力弱化，习惯于凭经验办事。产品营销人员比较短缺，办理传统业务的员工过剩；能办理中小微企业贷款和消费贷款的员工比较短缺，销售普通零售产品的员工过剩；能为客户提供综合理财资产和财富管理的员工比较短缺，单一型员工过剩，复合型人才比较稀少；熟悉传统营销套路的员工较多，熟悉和掌握网络营销、微信营销的员工较少，这种结构性矛盾将在较长时间内存在，制约网点业务转型、营销转型和服务转型，制约网点生存空间和发展空间。

（五)网点经营内容趋同。一是经营对象趋同，同一区域不同银行的网点很少能在市场细分基础上确定目标市场和目标客户，只能在同一市场上拼抢厮杀。网点对个人中高端客户的争夺更是异常激烈，变相抬高利率、赠送礼品等，将客户一部分资金从其他网点挖过来，网点间的同质竞争，不可避免地带来了网点营运低效率、重复作业和资源浪费，同时客观上造就了一批“逐利客”，每到季末年末，谁给的收益高资金就往哪家逗留几天。网点经营对象趋同，极易引发网点间的恶性竞争，滋生经营风险和操作风险，同时难以整合优化网点资源而形成网点经营优势，凸显网点经营特色，达到网点服务品牌，难以给网点目标客户提供更好的服务。二是营销产品趋同。产品被动跟进，业务更新步伐缓慢。金融产品与同业同质化趋势明显，差异性不大，一些创新业务也只是简单克隆或滞后跟进，市场占有率差。产品开发和改进主要依靠上级行，产品研发大多也仅限于原有产品功能和系统的“改良”。由于缺乏对客户信息的整合和细分，开发的产品前瞻性和吸引力不强，产品缺乏较高的增值性和附加性，市场竞争力不强。三是服务方式趋同。不同银行网点的服务功能和方式大致都差不多，从服务理念到服务要求，从网点功能分区到VIP大户室开辟，从自助设备配置到大堂经理都有相似性，很难为目标客户提供贴身优质服务，难以打造出在市场上叫得响的服务特色和服务品牌。大多数网点都不能做到“人无我有”“人有我新”，不与同业拼资源、打价格战，而在及早发现、捕捉客户潜在需求和产品创新上下功夫。虽然说网点产品创新的空间不是很大，但网点的服务创新可以大有作为，从网点所服务的客户需要出发，在个性化、时代气息、不同产品等细节上用心和发力，就能打造出网点的服务特色和服务明星。反之，不改变趋同的服务方式，不考虑不同客群的需要，在客户越来越挑剔服务、注重体验的时代，网点越来越会失去客户。

二、网点零售业务发展困境的原因分析

（一）传统经营理念和思维定式的影响。商业银行，尤其是国有控股商业银行，去行政化去了多年，一直是去而不掉。一些管理者和员工职业生涯和价值取向根植于“官本位”的潜意识之中，常常不由自主地崇尚官位官衔。网点经营管理的内驱力更多源自职务晋升或者职业生涯发展的推动，很多经营性人才不愿留在网点或经营一线施展聪明才智，千方百计往一级支行和省市分行部门挤。业务经营中的官商色彩，时隐时现，以客户为中心的经营理念很难落到实处。一些网点员工角色定位不准，很难发自内心自觉地为客户提供优质服务。一些部门，有衙门的官气，有等客上门的潜在心理，不愿放下身段，放下面子，上门营销，主动为客户服务；一些网点负责人、客户经理习惯于坐办公室，不太愿意跑客户，喜欢等客户上门；一些网点柜员不愿主动开口向客户营销产品，要靠下达到每个人的任务指标，倒逼其开口营销。

（二）网点扎堆摊薄的客流。据统计，截至2017年末，全国银行业金融机构营业网点总数达到22.87万个，还将有外资银行和新成立的民营银行加盟进来，在大中城市和经济发达地区抢滩登陆，挤占原有网点的生存空间。网点扎堆分流的客户也加剧了粥少僧多的市场竞争。

（三）多元化渠道分流客户。近年来，各商业银行拥抱互联网，尤其是移动互联网，从而推出一系列线上服务平台和手机APP，网上银行、手机银行、直销银行、微信银行等，将许多简单的标准化的柜面业务迁移到网上，线上能办理的业务种类越来越多。为互联网原住民提供了随时随地随心的金融服务，他们在家里、单位或上下班路上都可以办理转账查询、支付购买等相关业务，足不出户，点点手机屏就能搞定。另外许多银行在城市的商务区行政区、科技园区、医院大学以及商场写字楼、地铁出入口等，新建了许多离行式自助银行，配置了存取款一体机和智能设备，这些智能设备集查询、转账、缴费、理财等多种功能于一体，且操作十分方便，一些在网上不能办理的业务，可以在自助银行智能设备上自助办理。面对银行的多种渠道，客户拥有较大的选择空间。根据调查统计，在不同渠道具有相同功能的前提下，多数客户首选移动渠道，其次是电子渠道，再次是物理渠道，而在物理渠道中，客户选择智能设备要多于网点柜台。随着替代网点柜台功能的渠道越来越多，替代率也越来越高，一些常规柜台业务替代率超过九成，客户自然会减少到网点办理业务的频次。

（四）客户需求难以满足。网点柜台的许多业务迁移到其他渠道，而客户有需求其他渠道不能办理的业务，有很多网点又不能办理。有这些需求的客户只能集中到能办理的网点，如住房公积金、社保金的提取等，而不能办理专项业务的网点，客流量又小了许多。根据调查研究，一些高端客户已不再满足于网点提供存贷款结算和简单的理财方案，而对网点有表外融资、国际结算、企业资产管理和个人财富管理、家族资产信托等业务提出更高的要求。客户已不再满足网点的单一服务，而对网点有综合服务需求，且对网点综合服务的期望逐渐向“专注专业专家化”方面发展。就目前而言，相当一部分网点不要说难以满足新的业务需求，事实上连小微企业信贷和个人消费信贷的需求也难以满足。

（五）互联网金融的冲击。随着互联网金融的快速发展，对传统金融冲击不断加大，这种冲击既包括对银行业经营观念、思维方式的冲击，也包括对银行业盈利模式、顾客营销方式的冲击。互联网金融“用户为王，产品优先”的经营理念，冲击着银行对客户分层的“二八法则”和“以银行为中心”的产品与流程设计。互联网金融简约极致的创新思维和迭代更新的创新节奏冲击着银行追求完美、万无一失的创新思维和产品创新周期长、节奏慢的现实状况。此外，互联网金融通过网络渠道交易平台获取客户的能力，冲击着银行业传统营销方式和以网点为主的获客渠道。互联网金融为客户提供产品突出时间少、起点金额低、手续简便、随时随地等特点，给客户很好体验，对客户有很高的黏性，所有这些都冲击、影响和改变银行网点的零售业务发展。

三、推动网点零售业务转型相关措施

（一）推进思想意识转型。网点零售业务发展的好坏在于网点成员的行为主动性和创造性，所以必须提高全员思想认识，建立良好的内部环境、认清当前银行业发展的必然趋势，看到本行与先进银行经营方式上的差距，从上级行“要我转型”向“我要转型”转变，主动研究零售业务转型的具体措施，自觉推动转型发展。

1.由坐商向行商转变。“行”是一种变被动服务为主动服务的姿态。客户是银行最核心的资源，外拓营销能力提升是全行零售业务新一轮转型的重要内容,是推进各级行零售部门及营业网点零售业务营销管理方式转型的重要途径,是增强零售业务获客能力的关键。加强外拓营销已经成为网点提高获客能力的必然选择。固守大堂的传统营销办法已经完全不能应对“客户去网点化”和“业务离柜化”所带来的影响。外拓营销必然要和大堂营销相辅相成、相互补充，最终形成外拓营销和大堂营销并重的网点营销体系。

2.由“个人服务”向“协同服务”转变。个人服务就是在营销服务客户过程中单兵作战。协同服务，就是员工间的相互配合、紧密合作，在为客户提供服务过程中始终以客户为先而密切配合、无缝衔接，给客户良好体验。过去一些网点员工习惯于单兵作战，不太愿意配合他人，加上绩效分配存在一些不合理和岗位间收入差距等现象，柜员常常不能很好地配合客户经理。比如客户经理千辛万苦营销来的客户，到柜台办理开户等手续时，从大堂经理到柜员，不能配合客户经理优先办理，有些柜员甚至在一些细枝末节上为难客户，反复多次要客户补充资料，客户经理营销客户时的热情与柜员开户时的冷漠形成反差，引发客户不满与抱怨。因此，网点班子要通过文化浸润、柔性管理和相对合理的绩效分配等方法，引导员工向协同服务转变，并在日常工作中体现出来。在积极发挥个体关系营销作用的同时，突出强调团队化协同合作，充分发挥上下联动、部门联动和团队协同力量，提升营销效率和竞争能力。

3.由“优质服务”向“超值服务”转变。“超值服务”是指超出客户预期值的服务，是在优质服务基础上的提升，给客户意外惊喜和难以忘却的印象，是培养“铁粉”客户的重要因素。超值服务理念就是倡导员工在为客户提供服务过程中，用心用情用智做到极致，超出客户的心理预期，让客户体验非常好，感到愉悦，使客户产生下次还要来的想法。

4.由“产品服务”向“价值服务”转变。价值服务的重点是把服务的基点由服务主体转向客体，也就是服务逻辑的转换，从而提升网点的服务质量。一是帮助客户创造和实现价值。二是帮助客户的资产保值和增值。如引导客户树立正确的金融消费观，确定合理的收益预期，提供个性化的资产配置方案。三是指导客户选择和使用交易成本最低的渠道，完成各类交易，满足自身需要以减少支出来实现价值的增加。价值服务理念的实质就是在合法合规合序的前提下，实现客户价值创造的最大化。

（二）建设专业队伍，开展技能培训。队伍建设是网点零售转型中重要的一环，也是网点零售转型由“形似”到“神似”最关键、最核心的工作。一是要优化网点的劳动组合及服务流程。减少基层后台人员占比，合理调整客户经理和高柜柜员配置，根据网点业务特点和业务量，增配营销岗位人员，调整员工年龄和知识结构。建立一支由网点主任、大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问、高柜柜员组成的年轻化、知识化、专业化的网点营销团队，更好适应转型后零售工作的需要。二是要在提升营销能力、提高服务水平上下功夫。建议上级行每年采取全封闭脱产方式对全辖网点主任进行培训，邀请专业零售业务培训师授课，提升网点负责人综合素质、履职能力及驾驭掌握复杂多变的零售业务营销、服务、管理等工作的技能技巧。组织柜员等级考评业务知识考试，强化业务学习，提升综合素质。此外，需加强零售内训师队伍的建设和管理，明确零售内训师“三合一”定位，强化零售内训师履职管理，切实发挥好零售内训师“传帮带”的桥梁作用。

（三）给网点负责人松绑减负。上级行要把网点看做独立的经营主体，而不仅仅是下属机构，要明确网点“权力清单”和管理部门“负面清单”，把不该管的交还给网点，把网点负责人从“文山会海”“微山会海”中解放出来，同时减少各种产品销售考核指标，主要考核核心经营指标，并逐步向价值创造力考核靠拢，逐步授予网点更多的自主经营权，让网点负责人有更多的时间和精力抓经营、抓管理，拓展市场客户。网点负责人自身也要进行转变。一是由经营活动执行者向经营活动组织者转变。深入调查了解网点周边市场的情况、客群需求、客户结构和同业经营情况，寻找目标市场和目标客户，依据所在网点的资源和经营优势，有针对性地组织开展网点的经营活动，精准营销，不断提高网点的投入产出比。二是由网点资源的简单使用者向网点资源优化整合者转变。因客弹性安排好窗口，综合利用好各种渠道资源；因岗选好员工，人尽其才、岗尽其责；因事用好费用，把有限的经费用在刀刃上。三是由网点控制者向网点协调者转变。给予员工更多的自主权，弱化领导角色，多担协调之责，协调解决员工经营活动中遇到的问题，这样更能调动员工的主动性和创造性，进一步激发网点活力。

（四）多方位、多渠道拓展网点零售业务。

1.挖掘客户体验，构建大数据信息中心。面对金融科技企业竞相推出金融产品抢占细分市场份额，客户体验的偏好选择倒逼商业银行进行经营模式转型，用好大数据则是推动这个转型的核心。一是构建广覆盖的大数据集中平台。打破部门、条线的限制，打通金融与科技的壁垒，构建一个集成数据平台。二是探索全方位的大数据分析模型。深入分析客户的行为偏好，通过偏好链接向客户推荐有选择性、针对性的金融产品。三是推出有需求的大数据导向产品。商业银行拥有庞大的各类优质客群，通过大数据的梳理，整理出来的各类客群的金融偏好也会具有较好的代表性。在设计、推荐产品的过程中，也要严格按照大数据结果显示的偏好整合资源、优化流程、集结功能、融合产品，让产品更加符合客户的预期，成为客户心目中的优质金融产品和金融服务。

2.客户拓展从厅堂获客为主向线上线下批量化、精准化、场景化获客转变。实现获客模式新转型，摸清互联网时代的客户消费习惯，积极从微银行、掌上银行、生活服务场景和“粉丝经济”中，获取新的客户源，通过智能掌银界面、自动信息推送等方式，构建线上低成本批量化获客模式。研究各类日常生活场景应用，把农行金融服务广泛嵌入到客户的各种社交和生活场景中，实现泛场景获客。持续加大手机银行应用场景建设和推广，借助农行移动支付平台的“扫码付”和“云闪付”特色应用，批量拓展食堂消费、智慧农贸、公共交通等日常生活消费场景。

3.营销方式从条线单兵作战为主向客群专营、集团联动、数据驱动转变。一是强化专业化营销维护，突出客群专营，加强以“资产配置服务”为重点的财富管理式综合营销。二是强化集团联动营销。加强零售板块联动营销，整合营销资源，统筹零售产品市场营销推广，实施“一体化营销”，避免不同场景下零售产品营销各自为战。加强公私联动营销，将公私联动方案纳入各级行市场营销委员会重大营销项目必要条件，针对企业客户、法人高管及优质企业员工推介零售产品和服务，提高客户综合贡献度。加强行司联动营销，优先将优势产品纳入客户综合资产配置方案，实现集团零售业务信息互联互通、交叉销售。三是强化数据驱动营销。深入对客户交易流水分析，重点发掘资金同名大额流出客户群体，综合运用优势产品开展“截流”营销。加强互联网交易分析，从中挖掘营销商机，如支付宝小额高频交易客户中营销云闪付、贷记卡，小额网贷客户营销网捷贷等。

4.推动网点个人贷款营销服务能力。大力推广网捷贷、个人自助质押贷款、房抵贷和随薪贷，实现个人消费贷款持续增长。组织营销团队扩大营销服务半径,开展进市场、进机关、进企业等现场活动,实施个贷“外拓”批量营销;依托营业厅堂,结合运用网点营销支持系统,对存量目标客户进行挖掘和维护,实现优质客户的识别、商机判断和精准营销,邀请优质客户举办个贷产品推介、专题沙龙或讲座等活动,提升客户流量,增加“厅堂”营销机会。对有办贷意向的客户,做好跟踪营销工作;对层级高、需求复杂、需要联动营销的目标客户群,网点要主动加强与上级行联动,上级行提供必要的支持和帮助,配套人员和费用等相关营销资源。利用微信公众号、微博、视频等社交网络渠道,对个贷产品开展“微信推文、朋友圈分享、网络投票”等多种宣传活动,扩散营销吸引客户。最终实现线下客户向线上迁移及线上客户在网点落地,为客户提供完整的个贷处理渠道和无缝交互体验。

5.加大网金业务中收。一是做大信用卡业务综合价值回报。大力发展信用卡资产业务，加快丰富以账单分期、消费分期、现金分期、专项分期为基础的信用卡分期产品体系，建立促进卡分期业务与消费信贷业务互相补充、竞合发展的激励机制。二是全力拓展线下聚合扫码支付业务。以消费升级为主线，围绕餐饮娱乐、休闲旅游、健身美容等行业拓展市场，快速形成本地化的民生消费场景，通过与商户进行资源互换，开展联合促销活动，与三方支付争夺线下支付渠道话语权。大力拓展农贸市场、惠农通服务点等小额、高频交易商户，推广收单产品和无卡支付产品，做大支付手续费收入。