精益生产管理在企业管理中的应用

张军

【摘 要】 本文在对A公司当前的生产方式进行研究，分析该公司生产管理方式所存在的问题，提出可以通过精益生产方式来进行解决，以使得公司可以适应住瞬息万变的市场环境，并改善公司的经营环境。

【关键词】 精益生产 拉动生产 快速换模

1 引言

當前A公司旗下的分公司有三家，员工约有2000多名，已达到约90亿元人民币的年销售额。由于公司规模的扩大，业务的扩张，当前运营受到外部以及内部一些因素的影响。外部因素是随着市场竞争的日益增强，原材料和人工成本在逐年递增，生产的产品可以获得的利润空间在逐渐减少。公司内部的现状是由于经营方式一直保持不变，其生产方式无法满足当前多样化的市场需求。针对这一现状，A公司必须寻找到可以应对多样化需求的生产管理方式。当前比较成熟和合适的管理方法是精益生产，采用这种生产方式可以为公司减少运营成本，更好的提升生产效率，。以本文主要就精益生产方式在A公司的实施进行分析和探讨。

2 A公司的生产现状及问题

A公司为了激励员工以及提升员工的生活质量，每一年都会有相应的调薪，同时提供各种福利。最近这几年，由于国际能源价格逐年上涨，导致原材料的价格也在上涨，可是A公司并没有进行及时对产品价格进行相应调整，以至于其运营成本增长很快，利润率在逐年递减。再者，市场上产品竞争十分激烈，A公司如果想要拓展新业务时，就必须提供更有竞争力的价格，这就进一步压缩了本来就不多的利润空间。要想改变这一现状，提升利润空间，就必须尽可能的减少运营成本，提升生产效率。在对A公司进行调查研究时，发现该公司主要有下面几个问题：（1）其生产方式比较落后，采取的还是统一下发生产计划，进行生产，各个车间没有沟通交流，形成孤岛。生产现场和库房的库存量十分大，占据了很大的空间以及资金，存在质量隐患。（2）对于设备的管理比较粗放，对于设备利用率不够重视，设备存在停机以及换模时间比较长的问题;（3）现场管理不够严谨。生产效率比较落后。A公司想要解决当前的问题，有更好的发展，就需要改进生产方式，控制成本，持续进步。要想实现这个目标，A公司需要对员工、生产设备以及资金等各种资源进行相应的优化以及合理调配，以实现最大化的效益。“没有哪个国家在参与国际竞争的时候，可以通过低廉的工资来获得长期绝对的优势，不过，采用精益理念以及精益生产可以维持自身的优势。”。[1]

3 A公司精益生产的探索

3.1目视化管理

（1）生产单元的控制中心。对于各个车间的目视化管理是通过成立生产单元的控制中心来进行的。每个控制中心都要准备相应的展示板，以便于展示每个班次的生产计划进度和完成情况、展示一次通过率是多少，展示员工的培训矩阵、展示安全通报，展示客户抱怨以及投诉信息等诸多内容。借助控制中心，管理者到了车间现场以后，就能对该车间的生产情况、质量情况以及安全情况直观清晰的掌握，对于出现的问题可以马上采取行动，予以解决。

（2）工厂的控制中心。工厂的控制中心能够让管理者及时掌握全部重要指标的完成进度。该控制中心包含有异常的发运、产量情况、客户投诉情况以及审核结果情况、持续改进情况等。通过该控制中心，管理者们能够直观清楚的掌握工厂当前的基本情况，为制定以后的工作计划和内容提供了相应的依据。

（3）运营的控制中心。该控制中心是涵盖了A公司各个部门管理方面的相关信息，是对于每项业务以及各个部门在管理状态方面的展示。另外，借助这个中心，管理者们还可以实时了解公司在财务方面以及销售方面的情况。

（4）颜色标识的标准化管理。在对于各个颜色所运用的场所以及方位进行定义，并对于工厂内的现场管理以及标识进行了统一规范化的标准。颜色可使用的范围如下图所示：

黄色标识：是用于标识防错夹具和工装

红色标识：是用于标识不合格品存放区域和器具的

粉红标识：是用于标识特殊操作指导，比如质量警报等

紫红标识：是用于标识在制品的存放区域和器具的;

深绿标识：是用于标识员工培训状态

薰衣草色标识：是用于标识量具存放区域，存放的器具，以及校准标签

浅绿标识：是用于标识过程点检表

橙色标识：是用于标识边界样件存放区域以及边界样件

淡蓝标识：是用于标识首件存放区域以及换型点检表

白底黑字标识：是用于操作指导书

白底蓝字标识：是用于质量控制点

3.2通过采用看板来拉动和促进生产

A公司通过使用看板来采取拉动系统促进生产。在发泡车间成立了超市，通过信号看板对于生产进行控制。在缝纫车间借助工序内看板控制生产。对于缝制以及缝纫车间、缝制以及装配电检的车间运用工序间的拉动看板对拉动式进行生产。在采取这种方式进行生产以后，该公司的在制品库存大大减少了，一方面使工厂的空间面积得到了很大的节约，另一方面也大大缩短了生产制造的周期。

3.3全面生产的维护

全面生产的维护，主要是要创建一套可以让全体员工参与的体系促使生产系统的整体效率得到最大的提升。其特点主要有两点，一个是“全员”，一个是“维护”。“全员”指的是所有的员工全部参与，“维护”主要是表现在进行预防和维护方面，即在出现问题以前就对其进行维护，消灭问题隐患。该公司的全面生产的维护，是依据设备的使用频率以及其自身的特点，对设备做出了详细的维护计划。依据实施的人员情况以及实施的频率等做出了相应的分级，一共有三个级别。一级维护是计划有车间现场的操作人员来实施和完成的，其维护的内容是最为简单的，主要是在开始生产的时候以及生产完成以后两个时间点进行。维护的频率是最高的，每一个班次都必须进行维护;二级维护是计划让维修部技师以及工程师实施和完成的，他们的维护内容比一级维护的维护内容要复杂一些。维修的频率是每月一次;三级维护是计划让维修部门的专业人员和工程师来实施和完成的，他们的维护内容是最为复杂的，涉及到可能会更换备件等事宜。维护的频率是三月一次。为所有的生产设备都创建了相应的维护档案，档案里面包含了各个级别的维护计划，相应的设备维护保养的操作指南，以及为保养时的点检清单等诸多管理文件。在制定以及执行了相应的分级维护保养后，可以使得生产线设备一直保持在最佳的运作状态，从而减少和避免设备出故障的情况。

3.4运用快速换模的技术

A公司的发泡车间有生产线3条，发泡箱总计有14个。因为发泡模具更换的次数十分多，基本上每一个发泡箱每一天都需要更换一次模具，而每次模具的更换花费的时间就要1个小时，这包括了要用30分钟进行模具更换和安装，再用30分钟进行模具的预热。由于产量提升速度很快，产能愈加紧张，这就迫使模具更换时间必须要减少。产品的换型包含的是模具的更换以及程序的更换。模具的更换步骤是先将模架上的旧模具卸下来，再将要用的模具安装在模架上，接着把出料管连接上，进行相应的模具预热等。程序的更换是通过设备控制面板来挑选合适的生产程序。对以上进行具体分析：（1）录下换模的整个过程，仔细分析和观察换模的整个步骤，将每个步骤进行的时间记录下来，并且观察以及记录操作人员在每个步骤进行过程中的行走路线、所需要的时间，对于相关数据进行分析研究，再将作业过程分为外部作业以及内部作业。（2）仔细观察和分析内部作业，寻找可以转化为外部作业的地方，采用辅助工具或者是重组作业流程把一部分内部作业转成外部作业。操作者务必在生产设备运行的过程中将全部的外部作业流程予以完成，如果设备停止就要全力以赴完成内部作业。经过仔细观察与分析后，换模以后的模具预热步骤可以从内部作业转变成外部作业，也就是说在换模以前就可以对模具予以预热，促使模具升高到所需要的温度，一旦模具安装完成就能直接发泡生产。这样将之前安装到模具上预热变为在线外进行预热，就可以节约30分钟的预热时间。

3.5对于现场5S管理进一步予以改善

精益生产方式的基础是5S管理，要想更好的提升5S管理，该公司对于生产现场的清洁管理以及清理管理进一步加强，使得生产现场是干净整洁、井然有序。在工具的存放处采用了位置定位管理法，使得工具的使用等情况十分清晰直观。为让车间的工作环境得到更好的改善，将许多绿植布置在车间，同时将吸尘设备进行了更好，以促使车间生产环境变得更好。为提升5S素养，该公司在分层审核的内容中加入了5S检查，车间的员工每一天都会关心5S审核的情况。该公司对于相关的5S评审结果会按期做出评审。

4 结语

在对A公司精益生产实施方面的研究和探索，使得該公司的员工通过培训和实践，以及再学习、再实践中渐渐熟练掌握精益生产的工具以及相应的技能，提升了该公司整体的管理水平，使得公司的生产能力得到进一步提升，提升换模的速度以及生产设备的利用率，减少在制品以及库存。5S管理的改善促使现场管理水平的提高，同时车间的工作环境也得到了改善，增强了员工的工作积极性以及提升了他们的工作效率。

【参考文献】

[1] 企业管理中精益生产管理的应用分析[J].崔秦蜀.纳税.2018（29）

[2] 小议精益生产管理在企业中的应用[J].尹向文.科技创新与应用.2016（14）