高校组织信任的涵义及其调查分析

肖贻杰

[摘 要] 从教师角度而言，高校组织信任包括教师对学校、上级主管和同事的信任。组织信任对于提高教师工作积极性和高校组织效能具有重要作用。在对高校组织信任状况进行调查的基础上，对其结果进行分析，并提出了提升高校组织信任水平的对策措施。

[关键词] 信任；高校；教师

[中图分类号]G647 [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2018） 12-0030-03

一 引言

早在20世纪70年代，信任问题就已成为国内外学术界研究的热点。信任是组织中的润滑剂和人际关系的黏合剂，对于组织的长期成功和长远生存具有重要意义。不少研究证实，信任会促进社会功能和个体行动，比如促进工作态度的改善、内部冲突的解决、交流沟通的顺畅、工作绩效的提升等（Naina Gupata，Violet Ho，Jeffrer M. Pollack & Lei lai，2016[1]；Colquitt，Scott， & LePine，2007[2]；Dirks & Ferrin，2001[3]）。信任在企业、公益性组织和政府机构领域中研究得较多，而教育领域对于组织信任的研究相对较少。高校组织内部的信任主要包括不同群体（即教师、管理者、学生）之间的信任和不同群体对学校的信任。当前，高校组织内部信任的研究主要集中在师生人际信任和大学生人际信任，如向东春（2016）从时空要素角度探讨了课堂教学中师生信任关系的阻力和对策[4]，董军等（2018）对自我控制对大学生人际信任的影响进行了实证研究[5]，而关于教师对学校、上级主管和同事的信任等方面的研究则很少。教师对学校和上级主管的信任会影响教师工作的积极性，进而影响教师的个人绩效和学校的整体效能；教师对同事的信任，会影响教师之间的沟通交流、知识共享和组织工作氛围，从而影响工作绩效。本研究拟在探讨高校组织信任内涵的基础上，调查分析高校组织信任的现状，并提出提升高校组织信任度的对策措施。

二 高校组织信任的涵义

不同学科的学者们从各自角度提出了不同的组织信任概念。根据组织信任发生的层面不同，组织信任的观点可以分为两种，一种强调员工对上级主管、同事等组织成员以及对组织整体的信任，它更多发生在组织内部。第二种观点强调组织对另一组织的信任，它主要产生在有业务往来的组织之间。本研究以高校教师为研究对象，探讨的是组织内的信任，即高校内部的信任。对于学校组织信任的定义，学界虽有一些探讨，但相对于企业组织信任来说很少。孙五俊（2005）认为，学校组织信任是指学校组织内部个体、群体及外部组织相互之间在一定的认知和判断基础上形成的对对方履行职责和义务或达成某种目标与行为的预期[6]。孙蕾、阎凤桥（2005）提出了民办高校教师对学校信任的定义：从教师对学校产生信任的方式来看，一方面教师通过理性计算和思考，认为学校的行为、发展能够给自身带来利益，所以选择相信学校；另一方面，学校对教师的各种管理方式，使教师感受到学校的关心和尊重，从而产生一种情感上的信任[7]。

本研究所指的高校组织信任是从教师角度而言的，是指高校教师通过对其他成员（主要是学校领导、上级主管和其他同事）及学校整体的认知和判断，而形成的对其他成员和学校整体的一种信赖，或对未来的一种预期。本研究从教师角度将高校组织信任分为教师对学校的信任（简称学校信任）、教师对上级主管的信任（简称上级信任）、教师对同事的信任（简称同事信任）。

三 高校组织信任的状况

本研究以广东部分高校教师为调查对象，共发放问卷500份，回收问卷456份，有效问卷415份。借鉴Robinson（1996） 开放的组织信任量表测量学校信任[8]，借鉴Mayer和Davis（1999）开发的量表来测量上级信任和同事信任[9]，量表共有39个项目。问卷采用里克特（Likert）五点计分法，分数越高说明信任度越高。数据采用SPSS18.0进行分析处理。调查分析结果如下。

（一）高校组织信任的总体状况

从组织信任的各维度来看，学校信任、上级信任和同事信任得分分别为3.9466、3.7658和3.8110，其中学校信任得分最高，上级信任得分最低，且都处于一般信任水平。说明高校组信任总体水平还不是很高，有待进一步提高。

（二）高校组织信任在性别方面的比较

独立样本T检验结果显示，不同性别的教师在组织信任各维度上，P>0.05，未达到显著性差异。说明性别对高校组织信任及其维度的影响不显著。但是，从均值来看，男教师的学校信任、上级信任、同事信任得分（分别为3.8770、3.7118、3.7569）低于女教师（分别为4.0000、3.8072、3.8524），即男教师的组织信任度低于女教师的组织信任度。女教师相对于男教师，思想更为单纯，想法更为简单，对于学校、上级和同事更为信任。

（三）高校组织信任在年龄方面的比较

单因素方差分析方法检验结果表明，不同年龄段的教师在学校信任、上级信任、同事信任上，P>0.05，未达到顯著性差异。说明年龄对高校组织信任各维度的影响不显著。总体而言，教师的组织信任各维度信任水平随着年龄的增长而降低（如30岁以下、31～40岁、41～50岁的教师对学校的信任得分分别为4.0153、3.9392、3.7500）。随着年龄的增长，教师对学校、上级、同事的信任度反而下降，这一现象应该引起学校管理者的关注。

（四）高校组织信任在学历方面的比较

单因素方差分析方法检验结果表明，不同学历的教师在学校信任、上级信任、同事信任上，P>0.05，未达到显著性差异。说明学历对高校组织信任各维度的影响不显著。其中，学校信任随着学历的提高而降低（本科、硕士、博士及以上教师的得分分别为3.9714、3.9331、3.9286），而上级信任、同事信任随着学历的提高而提升。

（五）高校组织信任在职称方面的比较

单因素方差分析方法检验结果显示，不同职称的教师在学校信任、上级信任、同事信任维度上，P>0.05，未达到显著性差异。说明职称对高校组织信任各维度的影响不显著。总体而言，高校组织信任各维度信任水平随着职称的提高而上升，但是教授的组织信任水平反而最低，这一现象应该引起学校管理者的关注。

（六）高校组织信任在工作年限方面的比较

单因素方差分析方法检验结果表明，不同年龄的教师在学校信任、上级信任、同事信任上，P>0.05，未达到显著性差异。说明工作年限对高校组织信任各维度的影响不显著。总体而言，组织信任各维度信任水平随着工作年限的增长而降低。随着年龄的增长，教师对学校、上级、同事的信任度反而下降，可能是教师工作时间长了，对学校、上级、同事了解得更多，越发认识了学校、上级、同事的不足和缺点，从而信任度有所下降。

四 结论与建议

对于高校组织信任的调查结果表明，高校组织信任总体水平还比较低，需要进一步提高；从组织信任的各维度来看，学校信任得分最高，上级信任得分最低，且都处于一般信任水平。虽然不同性别、年龄、学历、职称、工作年限的教师在学校信任、上级信任和同事信任间没有显著差异，但是年龄越大、工作年限越长的教师对于学校、上级和同事的信任反而更低。基于高校组织信任水平不高的现实，建议采取措施提高教师对学校、上级和同事的信任度。

（一）提高教师对学校的信任度

第一，学校对教师公平、公正。研究表明，学校做到公平、公正是影响教师信任高校的重要因素。因此，高校建立的有关制度要做到公平、公正，同时程序上要做到公平公正，要公平、公正地對待每个教师。要建立科学合理的薪酬福利制度和绩效考核体系。绩效考核管理制度既要关照到不同类型教师的利益，尽量做到公平、公正，又要起到激励教师积极工作的作用[10]。第二，学校要让教师参与有关决策。高校是知识集聚地，是知识传承、创新的地方，是学术性组织。对于教学、科研等学术问题，教师的认识和理解比管理者更为深刻，更适合进行学术决策。高校应提高学术权力在学校决策中的地位，更多地让教师参与决策。这样也彰显学校对教师的尊重、期望，从而增进教师对学校的信赖和依恋。第三，学校要创造良好的工作氛围。从马斯洛需求层次理论来考察，高校教师更注重尊重、自我实现的需要。因此，高校要建立类似教师发展中心的机构，根据教师的不同特点，为其量身打造职业生涯发展规划；要创造良好的工作环境，给予教师培训、进修的机会，为其提供开展教学改革、科学研究的平台，促进教师的职业发展。同时，高校也要关心教师的生活，让其感受到学校的温暖，增进教师对学校的情感信任。

（二）提高教师之间的互信

教师之间的沟通交流可以增进彼此之间的了解，提升认知信任，同时通过沟通交流建立亲密的联系，提升教师之间的情感信任。高校教师要根据专业教学和科研活动的需要，组建教学团队、科研团队，开展多种形式的教研、科研活动。高校也要组建各类文体团体，积极开展多种形式的文化艺术体育活动，为教师交流沟通创造条件。此外，也要注重非正式组织的活动，非正式组织活动往往更能促进教师之间的情感信任。能力和素质是影响教师信任的重要因素。高校是传播知识和创新知识的场所，教师既要善于传播知识，要有娴熟的教学技能，又要能够创新知识，要有较强的科研能力。教师要积极参加培训，参与教学改革活动，加强教学反思，开展科研课题，不断提高自己的能力和素质，以提升同事信任度。

（三）提升教师对上级主管的信任度

教师的上级主管一般是二级学院或系的领导。要提升教师对上级主管的信任度，高校首先要选拔能力强、素质高、人品好的人员来担任管理者。其次，上级主管也要不断提升的能力和素质。特别是作为二级学院院长或系主任，在担任行政领导后，也要注重自己教学水平、学术能力的提升，建立自己的学术权威，获取教师的信任。再次，上级主管要关怀、尊重下属教师。上级主管既要在工作中支持教师，为教师创造良好的工作环境，又要在生活上关心教师的疾苦，让教师感受到学校的温暖。同时，上级主管要对下属教师进行适当授权，增加其工作自主权。此外，变革型领导更能获得下属的信任[11]，因此上级主管要有开拓创新的意识，主动进行改革创新，做变革型领导。（责任编辑：姜海晶）

参考文献

[1]Naina Gupata，Violet Ho，Jeffrer M. Pollack & Lei lai. A

multilevel perspective of interpersonal trust：Individual，

dyadic， and cross-level predictors of performance[J].

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[2]Colquit，J. A.，Scott，B. A.， & LePine，J. A. Trust，

trustworthiness，and trust propensity： A meta-analytic test

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performance [J].Journal of Applied Psychology，2007，92：

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[3]Dirks， K. T.， & Ferrin， D. L. （2001）. The role of trust in

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[4]向东春. 从时空因素谈大学师生信任关系的阻力与对

策——以课堂教学为例[J].教师教育研究，2016（2）：

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[5]董军，等.自我控制对大学生人际信任的影响：多重中

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[6]孙五俊. 学校组织信任浅析[J].中国职业技术教育，2005

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[7]孙蕾，阎凤桥. 民办高校教师对学校信任程度及类型的

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[8]Robinson S. L. .Trust and breach of psychological contract

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[9]Mayer， R. C.， & Davis， J. H..The effect of the

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[11]曾贱吉.基于组织信任和组织政治知觉的变革型领导

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