基于战略合作的监理公司管理思路探讨

张必成（西安普迈项目管理有限公司， 陕西西安712000）

0 引言

近年来众多大型集团公司因基建项目的巨资投入，在公司集团管理项目时全盘引入战略合作机制，在勘察、设计、施工、监理企业中择优选取合作伙伴，在项目建设过程中减少中间环节，达到合作共赢。监理企业在该模式下应趁机及时调整企业内部管理模式，一是能拓展经营范围，降低经营风险；二是能提高企业品牌形象，提升双方的品牌影响力；三是能提高员工的监理工作质量，更好地为顾客服务。

1 战略合作模式下监理企业的宏观思路

监理公司基于战略合作模式应推行“总部服务控制、项目授权管理、专业技术保障、部门协力合作”统一的项目监理管理模式，以公司实力为后盾，充分发挥监理企业总部对项目的支持保障能力和服务控制能力，对项目进行统一的监理方案策划、监理服务质量策划、企业形象策划，以“只有不同的业主需求，没有不同的项目监理”为标准，全力建设“监理工作精品”。为保证战略合作伙伴发展目标的实现，体现精诚合作的工作作风，监理企业应着眼于顾客需求，重点关注监理服务质量、人力匹配、公司本部与项目的发展关系。

2 监理企业针对战略合作协议的后台技术支持思路

为提高监理企业与战略合作伙伴的合作能力，体现监理企业在监理服务过程中“严格监理、热情服务”的宗旨，指导企业总部及现场监理人员履行战略合作协议内容，监理企业应从五个方面重点加强管理。

2.1 全程策划

监理企业根据与战略合作伙伴的框架协议内容，针对其特定项目的建设特点、规模、等级，在企业本部先行组织项目监理服务，全程策划活动，重点确定以下工作内容。

(1)项目技术特点分析及质量、安全重点监理控制措施。首先企业在收到战略合作伙伴关于新项目的意向之后，应立即组织公司技术、管理等方面的专家组成员分析本项目相关技术特点，对项目实施过程中可能会出现的质量、安全方面的重、难点，有针对性地提出实施意见，保证在项目实施过程中措施落实，责任到位，不留死角。分析结束后，公司总部形成该项目策划专家意见书，在项目监理机构编制监理规划及监理实施细则过程中，重点对上述问题进行落实并指导一线监理人员的监理工作。

(2)总监人选。对在策划阶段，对公司派驻现场的总监，监理企业应从公司内部优先选拔一流人才，推荐去战略合作伙伴项目管理机构进行面试。总监必须具备丰富的实践经验，具备思想道德素质高、专业技术水平高、管理能力突出、沟通能力强、监理服务创新多等特点，保证满足战略合作伙伴对该项目总监的资格要求。

(3)各专业监理人员配备及进场计划。在策划阶段，监理企业应根据项目特点及战略合作伙伴对监理人员服务的要求，视项目进展情况及时安排各专业监理工程师进场，满足开展监理服务工作的时间节点要求，重点解决监理人员在专业施工前提前介入及专业配套问题，落实专业衔接及工序交接的监理服务质量，保证施工现场各工作面有序运转及监理服务的有序落实，保证人员配备不低于该项目的最低要求。同时，对人员配备及进场时间实施动态管理模式，适时进行调整，满足服务需求。

(4)公司总部检查及帮扶计划。在策划阶段，监理企业应有针对性地编制公司总部对于合作框架项目的检查与帮扶计划：一要对所有人员进行岗前教育和培训，包含总监在内的全体监理人员接受公司总部教育，重点培训战略合作伙伴的企业文化、管理模式、对接服务要求，监理工作标准等内容。二要针对合作项目的质量、安全监理控制重点的交底工作，由公司专家组按照前期专家意见书的内容对拟派本项目全体人员做技术交底，要求各专业监理工程师和监理员熟悉和掌握相关技术特点和监理工作要求，能够在现场监理工作中提高实战能力、完善监理服务。三要监理企业针对合作项目技术特点与重难点，组织公司专家组在各关键节点时间或阶段对项目监理工作进行检查指导，对在项目监理过程中发现的突出的质量、安全问题进行分析和判断，提供解决方案。四要按照施工进度安排各阶段的工作任务，及时生成监理资料，在策划时提供各阶段资料管理一览表。监理工作的成效一方面表现为施工单位实体工程质量、进度、投资完成情况、安全管理状况等是否按照战略合作单位与施工单位施工合同的约定达标；另一方面表现为现场监理机构自身形成的监理资料，能直观反映监理人员在履职过程中是否按照合同、法律法规和规范要求完成本职工作。监理企业在项目策划阶段应该对项目监理部在施工各阶段工作任务和资料管理提出明确要求，包括资料形成的时限、内容等必须能够据实反映监理人员的实际工作成效，从而指导现场监理人员日常工作。五要梳理建设单位全过程需要办理的各类手续和资料，在监理自有资源和人脉关系的基础上，全力配合战略合作伙伴完善各类施工手续和资料，加强与政府行政主管部门的沟通和融合，解决战略合作企业此方面不足的问题，为双方的长期合作提供纵深支持。

2.2 组织架构

监理企业针对战略合作伙伴所有项目，在企业总部常设管理机构，以方便协议落实及项目管理协调工作。该组织机构的设立是鉴于合作双方对市场发展的需要以及在各自业务领域具有的优势和发展潜力，双方应以协议为基石，通过强强联手、优势互补，共享渠道与资源，实施长期、稳固的战略合作。只有这样，才能有效地使合作双方切实享受到大集团公司发展与工程管理咨询公司深度合作的切实利益，且不会因合作项目投资规模的大小而改变服务工作质量。该机构应重点解决监理企业与战略合作伙伴在日常沟通交流、项目管理、合作方式等需要了解和互信的问题。

在战略合作中监理企业应做到：(1)认可战略合作伙伴的企业文化，坦诚相待，诚信合作，共同维护双方企业品牌，建立品牌合作优势；(2)监理企业高层管理人员应与对方高层人员保持经常接触，互相交流，共同探讨专业技术问题，互相支持对方日常工作，形成良好的工作氛围；(3)应强调并督促基层项目监理部履行关于合作的全部约定和各具体项目合同(协议)中的全部约定；(4)建立定期的“合作情况调查”机制，及时发现内部问题并尽快解决所发生的问题。

2.3 指挥管理

作为总部后台管理的重要工作，指挥管理本着充分授权现场前端管理、后台数据及技术支持的原则，最大限度发挥现场监理人员的主观能动性和专业技术能力的优势。在指挥管理的过程中，重点解决以下这些问题。

(1)要求现场监理人员服从对方公司驻场管理机构人员的指挥管理，一切工作围绕提供满意监理服务为原则。在这其中重点体现“合适的人用在合适的岗位”，对新人加强岗位培训和指导，对员工发出的指令明确具体，注意监理人员缺席顶位时的顺利交接，建立健全奖惩机制。通过制度建设把“要我做”变成“我要做”，充分调动全员积极性。

(2)授权明确，由公司授权成立的项目监理部对现场施工质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、参建各方关系协调，履行安全管理法定职责等，依照合同文件、业主授权范围内对施工单位人员、物料、设备、环境、施工工艺、施工工序、信息等方面管理行使监理职权，企业总部不越权指挥项目监理部各项具体工作，提高现场的能动性和积极性。

(3)加强考核，依据公司监理业务标准对监理业务工作进行检查和考核，并着重参考战略合作公司驻场管理人员对现场监理人员的工作评价，对战略合作伙伴高层及现场管理人员关注的重点问题督促项目监理部着重落实解决并提高时效性。

(4)数据共享与支持，基于企业以往类似项目监理工作数据，对容易出现安全及质量隐患的部位、工序等提前进行预警和告知，指导现场监理人员少走弯路，直观判断，提前介入，发现和解决问题。企业应利用信息交流平台把数据支持、检查考核、管理促进工作有机结合在一起，展现企业管理优势。

2.4 协调管理

作为总部后台支持，协调管理的重点在于如何使得项目监理部在战略合作公司管理框架范围内，保质保量完成战略合作公司赋予的监理工作任务。协调工作主要包括以下主要内容。

(1)协调现场监理人员与战略合作单位沟通不畅的问题。作为工程咨询服务型企业，应把顾客满意放在首位，对战略合作单位关注、强调、重视的各类问题，督促现场监理人员与对方进行沟通，梳理出双方认可的解决处理方案，及时落实到施工现场。

(2)协调现场监理人员服务质量不到位的问题。通过协调管理，达到不换思路换岗位的要求，力争解决人员素质与岗位设置相匹配，现场管理要求与人员能力相匹配，人员数量与监理工作范围、深度相匹配，人员与职业资格证书相符等四大问题，使得项目监理工作能够在日常规范管理的基础上最大限度满足战略合作单位对监理人员数量、监理履约情况、监理内业等绩效考核要求。

(3)协调总监管理思路与战略合作单位管理代表相冲突的问题。监理公司派驻现场的总监，一般都有鲜明的管理思路，与战略合作单位派驻现场管理人员在管理模式和理念上的分歧不应成为双方合作的阻碍，要求总监应理解和配合对方的管理，做好监理服务。

(4)协调公司内部管理制度与战略合作单位企业管理制度相冲突的问题。战略合作单位在长期的扩张发展中，管理制度成熟、进步，自成体系，这就要求从监理企业总部层级到一线监理人员能够积极学习和认可对方的企业文化和管理特色，顺应其企业管理模式，做到改变自身，融入其中，力争两家公司的先进管理理念在项目上融会贯通，达到和谐统一。

2.5 控制管理

针对项目监理部的工作，控制管理的侧重点主要有三个方面。

2.5.1 标准控制

总部对各项目监理机构管控的重点之一就是监理服务标准的统一。作为公司派出机构，不能因为人员变化、投资规模多寡改变监理工作服务标准，公司总部在标准控制方面积极采取措施。

(1)重点对一线监理人员进行专业技术培训和岗前培训，监理公司内部培训管理模式应采取“请进来”和“走出去”的模式，公司组织各专业方面的专家在员工上岗前进行业务培训，并积极引导员工到类似工地参观和学习，使员工达到岗位技术要求。

(2)项目监理部积极推行监理规划和细则内部交底工作制度，针对现场监理人员的内部交底，要求监理人员迅速熟悉和掌握日常各分部(子分部)工程质量、安全控制要点，针对现场存在的质量和安全隐患能够及时采取监理措施进行纠正和整改。

(3)统一标准，重点在于统一日常管理，统一资料填写，统一检查验收标准。如监理日志、监理月报、监理例会等重要监理文件按照公司模板统一进行编写填报，项目监理部按照标准对照日常工作进行自查自检，对施工质量的验收标准按照规范要求进行统一，如建设单位有具体要求的以建设单位要求为准，以“只有不同的业主需求，没有不同的项目监理”为标准全面落实监理服务工作。

2.5.2 流程控制

总部对各项目监理机构管控的重点之二就是监理服务流程的控制，每项监理服务工作应当达到的宽度和深度必须符合流程要求，从而达到相应的管理要求。

比如旁站环节，应当符合以下流程：(1)项目监理部识别和分析本工程需要旁站的部位或工序；(2)项目监理部向施工单位交底，告知需监理旁站的工序或部位；(3)监理内部交底，由专业监理工程师组织对监理员进行旁站交底，明确旁站内容；(4)施工单位提前书面或口头通知旁站点施工部位及时间；(5)监理人员按照旁站要求进行旁站，重点检查施工单位人员(含施工和管理人员)、机械设备、材料、工艺、现场安全文明防护措施是否到位，施工过程中技术措施落实情况；(6)监理员旁站结束填写旁站记录，并向专业监理工程师汇报施工过程；(7)填写监理日志，旁站记录表附在当日日志中。

通过流程控制，可以使一线监理人员迅速熟悉和掌握岗位职责，快速进入角色，同时也可以根据建设单位需要把每项工作流程化，减少各方磨合时间，提高工作效率。

2.5.3 成本控制

总部对各项目监理机构管控的重点之三就是监理服务成本的控制。为满足建设单位监理服务质量的需求，项目监理部应当配备足够的监理人员和设备设施。公司管控的重点在于防止为了项目利益最大化，而减少人员和设备投入，降低监理服务质量。

监理服务成本的控制需要建立基于发展合作战略的绩效与薪酬体系。监理企业薪酬体系能够很好地发挥激励作用，薪酬体系的设置应当能够体现合作项目员工的优先程度，把监理人员的个人发展和职业生涯规划与企业的绩效、战略合作单位的企业发展规划结合起来，让员工明确薪酬体系的目的是为了与战略合作单位更好合作并体现员工的工作能力，这样员工会正视自己工作中的不足，从而拥护管理。

3 结语

通过以上后台技术支持措施的落实，最大程度体现监理公司与战略合作单位合作的诚意，双方合作的共同愿景是用合作提升双方的企业品牌，通过持续改进、改良，构筑一个软硬件资源丰富的合作平台。让双方的员工们都能在共享平台中，获得学习和提升的机会，并能找到发挥个人潜能、实现个人目标和价值的舞台，以快乐工作、快乐学习、快乐生活的积极态度实现将双方战略合作伙伴“做大、做强、做长”的目标。