项目监理团队管理初探

王裕鸿（上海城建工程建设监理有限公司，上海200125）

监理行业的市场竞争日益加剧，派驻各工程的项目监理部是企业核心竞争力之一。监理部的管理水平不但影响被监理项目，而且直接影响监理企业在市场中的生存能力。

日本人事咨询专家堀之内克彦说：“领导人数较少的小团队主管最考验主管的能力，他的下属希望他既要有人格魅力，还要有大家佩服的专业水准和具备带领团队取得良好绩效的工作能力。”他认为小团队主管的职责就是“通过下属实现经营者目标的人”。再大的监理企业，也是由一个个“项目监理部”汇聚而成。这一个个小型团队，承载着企业的战略构思和愿景；团队主管(总监)传递着企业方针、决策和目标，决定着这个监理企业的发展和未来。

1 监理团队的概念特征

1.1 团队的概念和特征

1.1.1 团队的概念

一般认为团队是指成员的关系是正式的，因某一任务且以自己的技能立足，各成员相互依存和相互作用，为达到团队目的和绩效目标而聚集在一起的集体。它区别于一般群体的特征，表现为“有着相互补充的技能”，即技术、职能专长和处理问题及人际关系和决策的技能。有着“团队的目的和绩效目标”，即团队成员相互之间承担责任、相互信任，共同实现目标。而群体的特征表现为大家共享集体目标和成果，成员工作具有互换性，管理上按照分工的责任导向。

1.1.2 团队的特性

(1)有明确的目标和任务。团队的目的，就是为完成或实现目标任务而建立的，并在工作中形成团队的工作方向和目标。每个队员都必须充分了解团队存在原因、团队的边界和团队扮演的角色，如此，团队的业绩、绩效等目标才能得以实现。

(2)成员的依赖性。团队成员的依赖性表现在：对自身和成员彼此之间的角色有着相互的期望，成员之间分工和要求明确，具有完善的内部协商机制。依赖性的内涵表现为角色依赖、目标依赖和信息依赖。团队是有机的整体，成员之间的角色和分工都不可替代，每个成员有相应的责任，发挥各自的作用。团队目标实现依赖于每一个成员的专业技能，一个成员的工作也依赖于其他成员的协作。

(3)规模限制。各种研究都对一个高效团队的规模给出了必要的人数限制，一般认为应把团队人数控制在12人以内。

鉴于团队成员工作时的“依赖性”和主管的管理幅度，团队规模不宜过大，过大的团队对问题很难达成一致，团队的凝聚力、忠诚度和相互依赖感难以形成。因此高效团队的特征是“共同的奋斗目标、团队成员的个人成功要部分地依靠团队其他成员、一致认可的行动策略、团队成员的知识和技能互为补充、人数较少，通常少于 20人。”项目监理团队和项目咨询团队就属于此类团队。

1.2 监理企业的团队

1.2.1 监理企业中主要团队的概念

监理企业的设立，无论其规模大小、产值多少和管理层管理模式，它的“产品”都是为委托方提供服务。监理的服务质量，直接影响公司的生存和发展。

监理团队的组建，根据服务的工程项目的规模、技术复杂程度和项目建设周期等要素，确定团队的人员配置和规模。从几个人到几十个人，在团队主管(总监)的领导下开展工作。

1.2.2 项目监理部的特点

工作目标单一。服务性质决定监理的工作目标是为委托方提供相应服务，完成合同约定的服务内容，提交完整的监理资料。

2 团队在监理企业中的作用

2.1 增加企业创新力和协作性

项目监理团队是监理企业利润的主要来源。企业接受委托获得监理项目，组建监理团队，授权总监带领团队成员从事监理活动。监理团队的活动是企业得以生存和发展的根本。

企业的创新和员工的创新能力来源于监理团队，能倍增员工之间的协作创业精神。原因在于团队中的每一个成员被赋予了更大的自主性和更多的参与性。越是成功的团队越具有观念一致的、管理有效的和伦理清晰的工作理念。成员在良好的氛围下，都得到绝对的信任，有明确的奋斗目标，使监理团队能更好地应对各种情况，促进和拓展企业的生存空间。

2.2 增强团队凝聚力

企业的创新力、员工的归属感，来源于监理团队的凝聚力。监理团队凝聚力影响着团队的工作绩效和顾客满意度，在发挥团队潜力、工作效率时作用巨大，是团队和企业发展的重要因素。团队凝聚力虽然不是影响工作效率、绩效等的唯一因素，但团队凝聚力越强越有利于工作热情的提高，并可提升主人翁意识和自豪感，提升员工的工作热情。

凝聚力越强的团队，成员之间越能相互吸引支持与合作， 互相帮助、互相信任为工作常态，在和睦共处的工作环境下成员之间更加满意，将对主管及他人的信任感、对工作环境的满意感，转换为对企业的归属感。

团队凝聚力可促进团队的管理。成员会主动开展各项工作，各项目标成为每个成员的努力方向，主管做的决策能易于贯彻、执行。

3 监理企业团队管理存在的问题

随着基本建设规模的扩大，对监理企业的需求增加，致使监理业务不断扩张。但是，由于监理企业的社会声誉不高、监理人员的收入与工作辛苦程度不相匹配；再者，由于监理取费低、工程周期长，出于经营成本的考虑，企业对人员配置能少则少，或为满足人员数量而降低专业人员素质。实践中，项目监理团队的组织架构和制度建立后一般成为了摆设，人员与岗位的分配比例也较随意。团队凝聚力不足，导致了团队绩效不高、总监领导能力不足、执行力不强等问题的出现。

3.1 人才流动性过大

人才流失现象在许多监理企业中特别严重。在监理团队的发展过程中，往往会遇到缺乏中坚人才的断层问题。中坚人才的流失会给监理项目带来直接影响，一部分中坚员工的流失很可能会引起其他员工的仿效，使在岗员工的工作积极性受到影响，人才流失或过度流动限制了企业的发展。

人才流失的重要原因，就是企业薪酬不够合理、企业文化和凝聚力丧失。首先，监理企业在薪酬制度上过于谨慎和制度化，薪酬体系不完善，薪酬水平在人才市场上缺乏竞争力，忽视了监理团队中的中坚人才；其次，大多数监理企业忽视团队文化的建设，价值观和行为方式各异；第三，没有类同的价值观念，团队理念就会发生偏差；第四，大多数监理企业都有贪图眼前利益的短期冲动，极少对人才进行职业生涯规划，员工晋升渠道不畅，自我实现的需求得不到满足，员工满意度和归属感下降。

3.2 整体绩效不高

监理团队绩效不高是由多方面因素引起的。首先，监理行业整体人均劳动生产率低于很多其他咨询行业；第二，很多监理企业不注重员工的教育与培训；第三，团队成员间的协作意识薄弱，矛盾和冲突得不到及时缓解，就很难产生协同效应；第四，大多数监理团队缺乏合理的绩效考评机制；第五，激励方式单一，企业管理者和团队总监忽视对激励方式的研究，没有关注员工的真正需求，以物质激励取代一切，经常使用短期激励，而忽视长期持续的激励。

3.3 监理团队成长缓慢

许多监理企业的总监自身综合素质不高，思想跟不上市场发展，管理理念、管理机制与企业管理缺乏融合，团队人力资源配置注重“廉价”“听话”，管理机制不完善，致使团队成长缓慢。

目前监理团队总监普遍管理能力较弱，思想落后，他们大多只关心项目结束后自己有多少收益，并祈求不能出任何意外；其次，人力资源管理机制也不完善，监理企业的人力资源管理缺乏规划，特别是对总监资源的规划和使用，“以证取人”在较多的监理企业普遍存在，丧失甄别、评价、使用和评估等人力资源管理应有的功能。

3.4 监理团队竞争力和生存能力低下

国家建设工程项目不断增多，面临的竞争也日益加剧，监理项目团队建设仅依靠管理能力有限的现场总监，已经远远不能满足现实的需要了。企业管理者对团队建设的认知存在偏差，导致监理团队竞争力差和生存能力低下。

监理团队成员的自身能力不足，导致竞争力不足。团队总监缺乏有效的激励方法以发挥成员的潜能并互相协作，无法形成团队竞争优势。

总监的管理能力差也是导致竞争力差的因素。总监缺乏管理能力的培训和磨练，对团队管理最多是按照自己的成长经历积累的“管理知识”进行“家庭式”管理，难以满足市场的需求。

监理企业的管理创新意识及创新能力都难以满足市场的需要。企业创新力不足，对总监缺少管理、人文和能力培训，总监竞争能力弱。因此应激励总监和团队成员提高个人的综合能力，在实现自身价值的同时，为团队创新和竞争力贡献力量。

4 监理团队管理的对策

目前监理企业的项目监理团队存在上述一系列问题的现象较普遍。对于这些顽症，应在制度上予以完善，特别是要加强总监的任职资格审查和继续教育培训的课程设置，推出必要的任职退出机制等。这里我们仅就项目监理团队方面提出以下管理对策。

4.1 对团队总监的选择

总监是监理团队的主管，团队的主心骨。公司选择的团队总监应具备哪些特质，是公司选人的主要问题。总监与大公司的上层领导不同，他每时每刻都与团队成员在一起，总监的行为特征和价值观，将影响团队成员。在项目监理部那十几个人的团队中，总监的管理方式、一言一行、行为举止甚至生活方式、审美等都影响着团队成员，对总监的选择显得尤为重要。

所谓道不同，不相为谋。总监的价值观应与公司和监理团队的价值观一致，对公司的经营方针、愿景的认同，能以自己的理解影响团队成员；总监不但应具有专业能力，而且应具有一定的小组管理经验或能力；他应该能够将公司、项目业主等上级宏观的指令，以能够实现和量化的方式传递给团队成员；还应该具有一定的应急处理和危机公关意识。

在项目监理部的团队中，总监是团队的主心骨，工程项目的实施地点一般远离公司驻地，甚至在外省市。项目总监接受公司总经理授权，处理一切与项目工程有关事务，总监的综合能力对监理项目和公司的发展产生影响。

4.2 配备有效的成员

团队中的成员都是按照监理项目专业要求特别配备的，还应根据成员的性格特征、兴趣爱好等因素进行选择匹配，使团队成员能够优势互补，发挥个性和所长。人员的能力应包括阅历和管理技能，反应能力和独立处理问题的能力。总监要发挥团队成员的个体优势、激发个人潜力，实现个性与共性的有效整合。

4.3 建立明确的团队目标

团队目标清晰，是团队获得成功的重要因素之一。成员对团队要有清晰的了解，能意识到团队的意义和价值。团队目标的设立，并非照搬公司或工程项目的目标，团队总监应以自己的语言和方式设立团队目标。

所有成员应参与团队目标的确立，目标在使团队获益的同时，又能满足个人的需求，以增加成员对目标的认同；目标应具有挑战性，以调动成员的潜能和工作热情；目标应细化和分阶段确立；目标的设定要有发展的理念，不断引入新的思维方式。

目标确立一般有六个步骤：充分了解公司和业主期望；分析实现目标所需的资源；寻求解决的方法和途径；对分歧应寻求共同点；充分积极地讨论目标；确立目标，使团队目标与公司和工程项目目标一致。

4.4 增强团队成员间的沟通与信任

团队应建立沟通制度，任何人、任何时间都能发起有效的沟通，不受沟通工具、方式方法的限制。此外，沟通时也应掌握一定的技巧，以确保团队成员之间、成员与总监之间能够及时沟通。

要增强团队成员之间的信任。首先，总监要增强成员对他的信任，总监表达自己的想法及决策应明确，这样才有利于贯彻执行。其次，耐心倾听成员的想法，吸取大家的意见，关注合理需求，增强成员的认同。总监要及时点燃下属的工作热情，多谈“梦想”和愿景，影响下属的潜意识，及时通过激发竞争意识提升下属的工作动力。要增强团队成员间的信任，做到公平公正、奖罚透明。同时团队可通过互相培训或参与各种公益活动等，强化成员间的信任度。

4.5 完善绩效考评机制

团队是绩效测评的载体。总监的能力也通过团队绩效测量和评价确定，并为薪酬、奖励提供参考。团队绩效评估可以测量团队总体的工作业绩、成果和能力，提高成员认识，明确努力方向。

绩效测评的主要内容包括：主要完成任务的质量、数量等与任务绩效有关的其他方面和任务之外周边的绩效，处理冲突和解决问题过程中的绩效，成员之间合作的绩效。

绩效测评的一般流程为：分别确定人员和团队层面的绩效测评范围；划分个体、团队绩效所占的权重；根据测评范围分解测评内容；确定具体的测评指标。

在绩效测评过程中，要确保团队成员对绩效测评的公平感。绩效测评一般应该由公司层面组织，确定测评体系和方法，总监应该充分与公司沟通，确保测评的公平和公正。