练好内功 敢为人先 提升品牌—上海建科工程咨询有限公司全国市场及国际市场开拓实践

张 强（上海建科工程咨询有限公司， 上海 200032）

上海建科工程咨询有限公司（以下简称“上海建科咨询公司”）起步于 1987 年，隶属于上海市国资委的国有控股公司。成立 30 多年来，公司始终致力于为建设项目提供全生命周期的系统解决方案，业务类型涵盖工程监理、项目管理、工程咨询、造价咨询、招标代理等。公司立足上海，面向全国，已经在全国 28 个省市开展咨询业务，树立了一流的企业品牌。

1 全国市场拓展

1.1 全国市场拓展的三个阶段

上海建科咨询公司从 1999 年开始，走出上海，开拓外地市场，从无到有、从小到大。建科人以敢为人先的精神，勇于探索、勤于实践。公司的全国市场拓展大致可以分为三个阶段。

1.1.1 1999 年～2010 年为第一阶段：被动发展阶段

在这一阶段，上海建科咨询公司拓展了第一个外地市场—温州市场。走出上海的主要原因是公司的经营指标压力较大，而当时的上海又呈现“僧多粥少”的局面，公司各部门之间的内部竞争激烈。公司下属的第三项目经理部在偶然的机会下，走出上海去了温州，并充分发挥“建科品牌”效应成立了温州分部，先后承接了温州十大标志性建筑中的7 个重要项目，包括温州市行政管理中心、温州市科技馆、温州市会展中心等，在当地产生了很大的影响。在此期间，杭州、苏州、郑州等地的客户也陆续慕名而来，“建科品牌”在外地市场上逐步形成了一定的影响力。

1.1.2 2010 年～2015 年为第二阶段：主动出击阶段

2010 年上海世博会后，上海本地建设工程市场大量萎缩，企业对“走出去”的发展需求越来越迫切。上海建科咨询公司也将大量的资源和精力倾注在了外地市场的开发上，一批又一批优秀的管理人才主动地走出上海。在此期间，公司的外地业务集中在浙江、江苏、四川、河南等地，特别是在参与的都江堰对口援建工作完成以后，公司在四川区域赢得了广泛赞誉，迅速打开了一片市场。2011年，公司在外地市场的新签合同额首次超过了上海市场，并在郑州和成都分别设立了中原、西南两个区域分公司。

1.1.3 2016 年至今为第三阶段：品质提升阶段

在全国市场布局上，上海建科咨询公司 “十三五”规划中明确提出了 “1+5+X”的区域发展设想：“1”是指以上海为中心的长三角区域；“5”是指西南、中原、环渤海、东南和珠三角等投资潜力巨大的区域市场；“X”是指深圳和武汉等若干市场潜力巨大的重点城市。在业务范围上，由工程监理业务逐渐向产业链的上下游拓展；项目管理、工程咨询和造价咨询等业务也走向了全国市场。2017年公司成为全国首批全过程工程咨询试点单位后，也在深圳及江西等地承接了深圳技术大学、深圳市医院项目群和九江市龙开河黑臭水体治理等全过程工程咨询项目。

1.2 全国市场拓展的成绩和体会

1.2.1 全国市场发展现状

（1）在业务规模上，2017 年底，上海建科咨询公司外地市场新签合同额已经超过 7.8 亿元，在公司总合同额中的占比超过 55%；预计 2018 年的比例还会继续增加，合同额最高的大项目也基本都集中在外地区域。

（2）在组织建设上，按照区域市场业务规模和发展成熟度，分别通过成立区域办事处、城市公司和区域公司等组织模式，对外地区域的经营进行管理。公司 2017 年设立了中原和西南两个区域公司及厦门城市公司；2018 年又成立了深圳区域管理中心，加快建设属地化的管理机构。

（3）在能力建设上，通过在区域市场中的项目经验，特别是全过程咨询项目中的人才培养和实践经验，形成科学有效的项目管理模式，推动业务的转型升级。

（4）在品牌建设上，通过当地的项目建设树立良好的口碑，建立和维护好客户关系，扩大公司在区域市场的品牌效应，在引领当地行业转型发展上发挥出应有的作用。

1.2.2 全国市场拓展的体会

（1）上海本地的企业“走出去”要有自信。上海的建设管理行业起步早、发展快，在人才团队及管理精细程度等方面具有无可比拟的优势，也得到了全国市场的普遍认可。

（2）走向外地市场一定要派出优秀的领军人才。“强将手下无弱兵”，从上海建科咨询公司外地市场的发展经验来看，区域负责人的管理能力和经营思路等是影响区域市场发展的最关键因素。因此必须把公司的精兵强将选派到外地管理团队中。

（3）建立有效的激励机制。制定符合区域发展需求的绩效考核和激励机制，特别是对外地骨干员工的激励机制，不仅能够激发外地员工的工作热情，让他们对企业有强烈的认同感，也能激励公司更多的员工“走出去”。

（4）注重企业品牌建设。在外地市场，客户、同行乃至当地的主管部门对“建科品牌”不熟悉，这就要求我们要比在上海总部更加“爱惜”自己的品牌。客户和合作伙伴的“口碑”是区域市场可持续发展的根本。

（5）加强属地化建设。这其中主要包括组织机构的属地化、管理的属地化、人才的属地化等。同时，要将上海总部先进的管理经验和管理标准向外地输出，实现管理体系的“复制”。

2 国际市场探索

2.1 国际市场探索进展

在国际市场的探索中，上海建科咨询公司一直没有停止过自己的步伐。早在 2008 年，公司就与国际领先的工程管理中心公司 Hill international N.V.（简称“海恩国际”）合资成立了海恩建科项目管理咨询（上海）有限公司，共同拓展项目管理业务，充分利用海恩国际的国际项目管理经验和专业知识，以及上海建科咨询公司在中国市场拥有的经验和资源，为在中国投资建设的国际企业提供施工和项目管理服务。

近年来，公司也始终保持对秘鲁、柬埔寨、塞班等国家和地区市场信息的持续跟进，同时积极培养和引进熟悉国际市场规则的优秀人才，持续探索和做好国际市场的资源和能力的储备。

2016 年，通过与上港集团的合作，公司承接了以色列海法港口工程项目的招标代理咨询业务，目前该阶段服务已经顺利完成。2018 年，公司又承接了该港口建设的综合监理服务，包括对项目施工准备阶段和施工阶段等进行全过程质量安全管控及装卸设备的监造，并负责承担当地强制要求的第三方工程师职责；项目的建设期为 2018年～2021 年。

以色列海法港口项目的实施不仅有利于探索和积累海外市场经验，培养熟悉海外项目的高端人才，更能扩大企业品牌在海外市场中的影响力，在国家“一带一路”建设中增强企业对外工程的总体实力和综合竞争能力。

2.2 主要问题与挑战

从目前来看，上海建科咨询公司在异国他乡开展的工程项目仍然面临着许多问题。从主观上讲，公司并没有成熟的国际工程管理经验，更缺乏熟悉海外项目管理模式的人才；从客观上讲，国外的法律风险、税务风险和资金风险，以及当地的政治环境、语言、风俗习惯及工程管理标准等，都是公司在国际市场中需要直面的挑战。

3 未来发展的思考

面对全国化发展以及“一带一路”建设中的机遇和挑战，“全国化”始终是公司战略发展的重中之重，公司会长期坚持；“国际化”是为了公司的长远发展和基业长青，公司也会继续努力尝试。

但在发展方式上，公司不能仅仅立足于当下的、自身的资源去做简单的“自我挣扎”，而是应该学会“借力”。比如，在全国化进程中，可以采用兼并收购或资本合作的方式，获取当地资源，加快公司进入区域市场的步伐；在国际市场拓展中，加强与大型投资集团、工程总承包企业及资源互补的上下游企业等开展协作，尝试“结伴出海”。

走出上海、迈向全国、跨出国门—作为国内建设工程管理咨询行业的领先企业，上海建科咨询公司将继续在“走出去”中打响自己的品牌，实现自身的转型升级和跨越发展。