高等医学院校与附属医院融合

王晓霞，刘 琴，蒋冬梅，李 惠，姚 华

(1.新疆医科大学第一附属医院党委(医院)办公室，乌鲁木齐 830011；2. 新疆医科大学第一附属医院，乌鲁木齐 830011)

高等医学院校对附属医院的管理分为独立的医科大学和综合大学下设医学院(医学部)两种模式[1]。随着我国高等医学教育事业的快速发展和医疗卫生体制改革的逐步深化，无论哪种模式的附属医院与高等医学院校都在规模和紧密程度上快速发展，高等医学院校附属医院在数量上形成扩大的趋势。

一方面，高等医学院校扩招使得在校医学生体量不断增大，临床教学资源紧缺，需要借助附属医院这个群体来解决，没有附属医院，高等医学院校的临床教学就无从谈起；高等医学院校的学科建设特别是重点学科建设，离不开附属医院的临床基础支撑，基础学科的研究成果也需要在附属医院的临床实践中加以验证和应用[2]。

另一方面，附属医院适应医疗卫生事业改革新形势下社会发展需要的机遇和挑战不断增多，需要得到医学院校更多的有效支持。

大多数高等医学院校对其附属医院的管理较弱，尚未充分整合各附属医院的优势资源，附属医院的各临床学科与高等医学院校的基础医学学科之间交叉融合不够，特别是各附属医院间的横向交流机制尚未建立。

1 现 状

大多数高等医学院校对其附属医院的管理，采取的是以战略管理型[2]为主的综合管理方式，较为松散，即学校设置专门的附属医院管理机构(医院管理处)，在分管副校长的领导下，全面负责对各附属医院进行宏观管理，在平台搭建、人才培养、目标考核等方面给予附属医院一定的指导，并不直接介入附属医院的具体医疗业务管理。

总体来说，医院管理处对各附属医院的管理主要集中在政策、组织、协调、考核四个层面。政策指导上，通过定期将医院管理的最新政策资讯传递到各附属医院，为各附属医院的运行管理提供借鉴和参考。组织层面上，通过定期组织各附属医院召开医院管理座谈会，增进附属医院间的交流；通过定期在全校各附属医院范围内开展政风行风示范窗口评选活动，指导各附属医院加强政风行风建设；通过定期开展患者满意度调查并将调查结果反馈至各附属医院，助推各附属医院提升服务。协调层面上，医院管理处需要协调各附属医院承担来自政府、卫生行政部门、红十字会等社会各界的指令性或公益性的对口支援工作任务、突发公共卫生事件处置和灾害事故的紧急救援任务。考核管理上，医院管理处按年度对各附属医院的经济运行、社会满意度等关键指标进行绩效考核，有效促进各附属医院的业务发展。

面对高等医学教育规模不断扩大、临床教学和附属医院管理复杂程度不断增强、医疗卫生体制改革不断深入的新形势，机遇与挑战并存，要想准确把握发展机遇，沉着应对各种挑战，高等医学院校还需要进一步加强对各附属医院的管理，在各附属医院发展战略规划、学校品牌资源应用、业务协调与统筹等方面下大力气，建立科学有效的附属医院间的横向交流长效机制。

2 存在问题

2.1缺乏学校层面的各附属医院协同发展战略布局医疗机构正处于医疗卫生体制改革的时代浪潮中，作为附属医院的直接上级主管部门，高等医学院校在协助各附属医院应对变革上给予的关注相对较少，按政策执行的多，主动思考的少。虽然及时将有关医改的最新政策资讯通过内部刊物等形式予以传递，但很少过问，各附属医院都是按照自己的节奏和方式在变革中摸索前行，没有从学校层面对各附属医院的协同发展进行整体的战略布局规划和顶层设计。

2.2学校对各附属医院的医政管理力度不够深入高等医学院校与各附属医院在医教研工作上，有很多交集，附属医院在实际工作中也都按照学校的医教研工作分工与相应的职能部门进行直线对接，并按照学校开展医教研工作的相关制度要求予以推进落实。但总体来看，学校重心倾向于教学一线[3]，对各附属医院的教学和科研工作的管理力度远远大于医政管理力度，学校有关教学、科研工作的规章制度都已成熟且执行力强，但有关各附属医院医政管理的规章制度几乎没有，对各附属医院的管控就像“放风筝”，手中的“线”要松要紧都不够科学化、标准化、制度化和体系化，还停留在以经验为主的积累期。

2.3尚未建立行之有效的附属医院间横向交流机制高等医学院校对附属医院的管理相对宏观，且垂直管理比较集中，组织和管理各附属医院的具体工作较少，附属医院管理制度特别是在调动各附属医院的积极性和融合性上比较欠缺，为各附属医院搭建各类学术平台、交流平台的力度还不够，还没有充分整合各附属医院的优势资源，附属医院的各临床学科与学校的基础医学学科之间交叉融合不够，特别是附属医院和附属医院间的横向交流互动较少，各附属医院发展参差不齐，各自为阵、融合不足的情况比较普遍，尚未建立起行之有效的附属医院间的横向交流机制。

3 对 策

高等医学院校只有与各附属医院形成有机整体[2]、协调共进，特别是要进一步加强各附属医院间的相互交流、融合，才能强化医教协同，提升人才培养，促进教改、服务医改。

高等医学院校要在加快推进与各附属医院的有机融合、协同发展上多下功夫，从“学校——附属医院、学校——附属医院——学校、附属医院——附属医院”的不同维度全面统筹协调，最大限度地集结学校和各附属医院的优势资源，深化学校和医院积极参与城市公立医院改革并发挥示范作用，推动卫生计生与教育事业的改革发展。

3.1学校——附属医院学校要主动适应新形势，转观念，调方式，做学校与附属医院协同发展的思考者。及时研判分析院校发展形势，并进一步理顺学校与附属医院的体制，深化学校内部的附属医院管理变革，提升学校管理附属医院能力。加强顶层设计，建立学校与各附属医院协同发展机制，从战略高度准确为各附属医院的协同发展把脉，优化并调整学校管理附属医院的思路，构建以学校主导、各附属医院积极响应的自上而下的院校协同发展战略布局，建立与各附属医院间的战略性新型关系。

3.2学校——附属医院——学校学校要提高各附属医院的管理依从性，按照学校和各附属医院协同发展的战略布局，进一步建立管理机制，不断修正和完善相关的规章制度，细化目标抓手，从粗放的经验积累转向精细化的目标管理，最终实现资源配置合理和运营管理高效的目的。

传统意义上的学校与附属医院的合作，一般是教学科研方面的合作。面对新的发展形势，高校与附属医院要全面审视双方的优势与劣势，超越教学科研的范畴，进行全方位的“院校合作”[4]。以平台共建、人员互聘、资源整合、成功共享、文化融合为抓手，将对附属医院的管理触角延展至不同角度、各个层面，尽快建立起各附属医院间的人才流动互聘机制；借助地方、军地融合等途径的区域性医疗联合体建设，进一步提升医疗卫生资源配置效率[5]，加大资源整合和成果共享力度；不断强化“院校一体化”意识，强调“院校一体化”的有机整体，实现真正的院校文化融合等。同时，在建章立制的基础上，进一步细化工作流程和工作目标。

既抓宏观指导，也抓重点落实，既要安排布置，也要跟踪反馈，形成“学校——附属医院——学校”间的有效共享闭环。也就是说，学校把任务布置到各附属医院，各附属医院的执行和实施情况有没有给学校反馈，不能依靠自觉，要借助相应的管理制度和工作流程予以保障，确保信息和资源流通的及时性和完整性。同时，学校也要舍得花费管理时间和精力，研究和挖掘既给予各附属医院自我管理空间，又能够把各附属医院掌控其中的平衡点，这样才能“握好手中的线，放好附属医院这只特别的风筝”，才能把握好“管”与“不管”的度。

3.3附属医院——附属医院高等医学院校的附属医院是医疗机构中比较特殊的一个群体[6]。所谓“附属医院”，顾名思义即高校所附设或管辖的医院。与其他由卫生行政部门直接管理的医疗机构不同，作为高等医学院校的重要组成部分，附属医院的行政及教学业务管理都由教育部门负责，但救死扶伤、提供医疗服务的属性未变，医疗业务仍由卫生行政部门负责，由此形成教育部门、学校和卫生行政部门三位一体的管理格局[7]。

高校医学院校附属医院受学校和卫生行业主管部门的双重领导，学校与各附属医院及相关方的磨合一直都存在。单纯地从抢抓“双重改革”(高等医学教育改革和医疗卫生体制改革)机遇，促进院校协同发展的角度来看，作为学校的一部分，各附属医院不仅要做落实“双重改革”的参与方，同时也要做“双重改革”的研究者、探索者。

打破现阶段各附属医院各自为阵的困局，调动各附属医院进行双向互动[8]的积极性，建立起各附属医院间的横向交流长效机制，不仅是学校的课题，也是各附属医院的课题。附属医院和附属医院作为兄弟单位，需要更深层次的“坦诚相见”和“强强联手”，“坦诚”的是各附属医院需要补足的短板，“联手”的是各附属医院的优势资源，借助学校协调统筹这只“无形的手”，让短板尽早补齐，让优势更加突出。

建立和完善高等医学院校各附属医院间的横向交流机制是一项新的实践和探索，需要将学校的校情与各附属医院的院情相结合，遵循“在发展中调整，在调整中发展”的原则探索实践，并与时俱进。