美的集团竞争战略浅析

周江　刘策

【摘要】本文首先对家电行业进行了简要的分析，并对发展趋势进行了预测，围绕美的集团的内外部条件进行了分析，就其战略选择提出了个人的建议。全文分6个部分：首先，对美的集团进行了简要介绍，其次，是对家电行业进行了分析；第三部分，对美的集团进行了五力分析，第四部分对美的集团进行了SWOT分析，第五个部分是对美的集团进行了战略举措进行分析，最后得出结论。

【关键词】美的集团 五力模型 SWOT分析 竞争战略

家用电器行业跟国民经济的发展息息相关，满足了消费者提升生活质量的需求。美的集团作为家用电器行业的佼佼者，市场份额不断扩大，产品不断推陈出新。美的集团在资本市场上的表现也可圈可点，截止2017年10月17日收盘总市值高达3139亿元，居所有家用电器上市公司首位，同时股价也创出历史新高。美的集团作为资本市场知名的“白马股“，历来以价值投资的重要标的著称，价值股在资本市场上的表现必然会在战略上有所体现。

本文根据波特提出的的五力模型作为分析美的集团面临的外部竞争环境，用麦肯锡公司提出的SWOT分析法作为分析美的集团内外部特点的工具，对过往的战略举措进行了分析，最后得出结论。

一、美的集团简介

美的集团股份有限公司（下方简称“美的集团“）1968年成立于广东省佛山市顺德区，1980年正式进入家电行业，1981年注册美的品牌，2012年在深交所上市（股票代码：000333）。美的在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构及12个战略业务单位，美的集团拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链。同时在全球并购上也是动作不断，2016年3月17日，美的集团耗资收购东芝537亿日元（约合31亿元人民币）的价格，收购东芝白色家电业务80%的股份，不仅收获了超过5000项专利和40年的东芝品牌授权，还拿到了打开日本市场的钥匙。2017年1月6日，美的集团耗资37亿欧元（约合272亿元人民币）的价格取得了德国KUKA机器人94.55%的股权，为智能化家居奠定了坚实的基础。

2016年，美的营收1598亿元，净利润159亿元，在全球有数亿的用户、及各领域的重要客户与战略合作伙伴，并拥有约13万名员工。美的在2017《财富》世界500强排名中位列450位，利润排名第208位。

二、家电行业分析

美的集团的产品主要集中在白色大家电（空调、冰箱、洗衣机），根据2016年年报，大家电占比为66.48%，大家电的行情对美的集团的影响非常重大，而空调占到大家电的68.24%，下图是2010年12月～2017年8月空调的总销量及增长率的统计。

2009年财政部出台了家电下乡补贴政策，可享受售价13%的补贴优惠，导致2010年销量出现大幅增长，但也透支了后几年的增长，2011年～2015年增长率在低位振荡。2016年开始空调的增长率明显加速恢复到了2010年的水平，景气度非常好。不同于之前简单的从价格上进行补贴，2016年家电行业出台的政策包括《家电能效领跑者实施细则》、《废弃电器处理基金补贴标准》等，行业补贴政策已经由“普惠“转变为“奖优”，由只关注增量市场转变为如何利用好存量市场。这些政策有利于像美的集团这样的有核心竞争力的大型家电企业在竞争中胜出。

三、美的集团战略优势

自2012年起美的集团坚持的战略主轴都是“产品领先、效率驱动、全球经营”，战略目标是“成为中国家电领先企业，世界白色家电前三强”，围绕这一战略目标，美的集团打造了以下竞争优势：

差异化的竞争战略，产品差异化，在产品上针对消费者的痛点开发了相关的产品。形象差异化，美的集团把公益事业作为公司的一部分，努力参与社会公益活动。服务差异化，通过提供高于同行业的差异化服务来提升消费者满意度。市场差异化，美的集团以创新技术和产品对市场进行了差异化。

具有全球研发实力，截止2016年美的集团在全球8个国家设立了17个研究中心，开展本土化产品及技术研究，研发人员超过10000人，累计专利授权26000余件，其中2016年申请专利13546件，在家电领域排名第一。

全球产业布局，美的集团收购东芝白色家电，收购德国KUKA集团94.55%的股权，收购意大利Clivet 80%的股权，均为其全球经营打下坚实的基础。

四、美的集团的五力分析模型

波特在《竞争战略》一书中提出了“五力分析模型”，波特认为，一个行业的竞争，不仅仅是同行业现有竞争者之间的单方面竞争，而是面临着五种力量的竞争：潜在的行业进入者、替代品的威胁、购买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力和现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的综合强度，决定着行业的总体竞争激烈程度，从而决定着行业的总体获利水平，影响着资本向本行业的流入规模。

供应商讨价还价的能力：供应商讨价还价的能力低，美的集团是中国最具规模的白色家电生产和出口基地之一，2017年名列“Brandz中国最有价值品牌榜单100强”第30位，家电类第1位。生产规模优势和品牌优势使公司有较强的议价能力。供应品可替代程度高，企业来自供应商的压力小。

购买者的议价能力：电子商务的发展使消费者选择的余地更大。消费者总是比较相同的产品（服务）的价格，要求更好的产品和更低的价格，在电子商务渠道逐渐占据主流的大背景下，购买者的议价能力在增强。

新进入者威胁：家用电器行业天然的进入壁垒虽然不高，但是发展到这个阶段的家用电器行业已经具有了非常高的进入壁垒。技术壁垒、品牌壁垒和销售渠道壁垒都是新进入者很难跨越的鸿沟。

同行竞争者的竞争程度：同類企业竞争非常激烈。青岛海尔、格力电器是美的集团在国内的主要竞争对手。海尔的核心产品是冰箱，且具有全球化的市场营销能力，建立了众多的海外销售网点。格力电器的核心产品空调，专注在空调产业链上，主打高品质形象。endprint

替代品的威胁：家用电器的替代品威胁较小，特别是白色家电为减轻人的体力劳动或为增加人的舒适与健康为出发点，较难被取代。但产品本身有迭代升级的需求。

五、美的集团SWTO分析

（一）结合美的集团的内外部环境分析，得出SWOT分析的结果

1.优势。（1）管理机制灵活，营销能力强，体系建设好；（2）战略定位清晰，执行能力强，配套能力完善；（3）研发实力强，全球化布局初见成效；（4）账面现金较为充裕；（5）信用评级高，分别被世界三个评级公司穆迪、惠誉和标普评级为A3、A-和A-。

2.劣势。（1）产品线过多，规模过大，但单品类市场占有率难以做到最好；（2）销售渠道控制力度不够，容易造成价格混乱，渠道也不够稳定；（3）美的集团的职业经理人超过95%是内部培养的，忽视了外部精神和思想的引进，可能束缚集团思想的扩展。

3.机会。（1）消费升级，消费者更倾向于智能化，节能化的产品，对于研发实力强的美的来说是一个机会；（2）电商的逐渐成为主流渠道，美的在电商体系建设上面有一定的优势。（3）随着市场竞争的加剧，市场资源逐渐向优势品牌集中，中小规模品牌将逐渐淘汰。

4.威胁。（1）国美、苏宁等家电卖场逐渐控制零售终端，渠道资源不断流失；（2）营销内耗严重，影响产品毛利率；（3）人口进入拐点，家电整体需求量减少。

六、美的集团的具体战略举措

（一）裁撤盈利能力不高的产品，调整产品结构

2010年美的集团经营绩效创出历史新高，管理层便开始了多元化扩张之路，先后收购了小天鹅、荣事达、云南客车等企业的部分或全部股权，但除主业产品外，其他非主业产品经营绩效比较一般。从2012年开始，美的集团将汽车等盈利能力不佳且非常占用集团资源的产业一并剥离，轻装上阵，腾出资源来发展优势产业和发展核心能力。

（二）巩固与线下渠道商的合作，大力发展电商平台，保持渠道优势

美的集团线下有六大销售渠道，分别是：旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁、小区连锁和乡镇专卖店。切合中国的国情，中国的小城镇和乡村人口仍占有较大比重，美的集团在乡村覆盖这方面取得突破进展，做到了国内不同城市规模和乡村销售的全覆盖。

电商平台主要是京东和天猫，2016年销售纷纷突破100亿大关，线上销售内销占比超过20%，居全平台第一。

（三）利用资金优势，通过并购进行全球布局

在2016年以前，美的集团就有许多国际化的尝试，2010年美的集团收购了开利的子公司Miraco在埃及的部分股权。2011年收购了开利在巴西、阿根廷和智利的空调分公司51%的股权。2015年美的集团与全球机器人巨头日本安川电机设立工业机器人及服务机器人公司。2016年美的集团更是斥资超过300亿元先后收购了东芝白色家电85%的股权和东芝品牌40年的使用权，世界机器人巨头德国KUKA94.55%的股权和意大利空调企业Clivet80%的股权。

七、结论

美的集团应该利用战略机遇期，将双智战略落到实处，利用跨国企业的先进技术和管理经验，结合中国市场的实际，尽快开发出适用于中国市场的智能化产品。引进具有国际视野的外部人才，为企业的国际化战略储备力量。

参考文献

[1]赵晨宸.美的集团战略案例管理案例分析[J].2016，131-132.

[2]崔強，梁金华.浅析美的集团差异化竞争战略[J].2016，243-245.

[3]美的集团2016年年报.endprint