招商引资工作应注意的三个问题

刘彦明

[摘 要] 招商引资工作是一项系统性工作，从“招什么、由谁招、怎么招”的角度思考，要解决好三个问题：一是要做好“认商”工作，建立商会和企业家数据库，长期跟踪；二是招商过程中应尊重市场规律，瞄准本地区重点发展产业；三是招商引资宜采用扁平化管理模式，尊重规律，尊重市场，尊重企业家自己的选择，做好服务工作，尤其应避免招商引资过程中推诿扯皮的问题发生，以充分调动各部门工作的主观能动性。

[关键词] 招商引资；认商；扁平化管理；市场规律；主导产业

[中图分类号] F127 [文献标识码] A [文章编号] 1002-8129（2018）02-0076-08

当前全国各地都十分重视招商引资工作，特别是中西部地区，招商引资的力度很大，但由于各地所采取的招商引资策略和办法不尽相同，因此，效果也有好有坏。经过一个阶段的亲身实践，笔者认为，做好招商引资工作，必须要注意把握好以下三个方面：

一、招商引资要做好认商工作

所谓认商，就是要认识投资者，认识企业，与投资者、企业建立经常性联系；所谓招商，就是要把投资者、企业招进来，让投资者、企业在当地经商、建厂。认商与招商是招商引资工作的两个重要环节，逻辑顺序是先认商，然后招商。当然，招商也包括认商的过程，因为招商之前也存在认商的步骤。要招企业家，肯定要先认识企业家。但从概念本身和具体实践上讲，招商重在“招”，与重在“认”的认商在内容、方法、手段、路径等多方面都有所不同。一字之差，效果各异。

招商引资必须重视并且做好认商工作。因为一方面企业家不仅是投资的主体，还是投资的信息源和传声筒。企业家自身不仅会投资，还会了解其他企业家，其中包括亲戚、朋友投资的信息，向身边的人宣传投资优惠政策，介绍地方的资源禀赋。认识企业家，实际上就是要掌握投资的主体和信息，在商圈中提升地方的知名度和影响力。掌握投资的主体和信息越多，地方的知名度和影响力越大，招商引资的效果才会越好。所以说，认商实质也是为了招商；另一方面，招商引资工作不是一项短期的行为，而是一项长期的事业。不仅是一任班子的兴奋点，更是历任班子的重要任务。要使招商引资工作能够有序开展，并且越做越好，必须有一个稳定的、可持续放大的信息源，形成招商引资的良性循环机制。

目前，一些地方的招商引资工作采取的是“招商”的举措，而不是“认商”的办法，具体表现在：一是当得知某个企业要投资的信息后，便马上登门拜访，或邀请其来参观考察。当得知企业并不想在当地投资，便不再与其联系；二是当得知某个地方举办投资洽谈会，就会组织人员参会，以期得到投资信息。如果没有，便会不了了之；三是针对当地确定的产业发展的重点，组织人员与相应的企业联系，抱着招商的心态与企业对接。如果企业不想投资，也是不了了之；四是举办招商洽谈会。一般是借助某个大型活动，把企业家聚集起来，集中推介本地区的招商引资项目，吸引企业家投资；五是干脆坐在办公室守株待兔。当然守株待兔也是一种“方法”，的确有很多企业是招商人员坐在办公室里等来的。

总的来看，如此“招商”，没有认商作为基础，缺少全局性、整体性和计划性，工作往往是被动的，效果也不会太理想。笔者参加过很多地方举办的招商引资活动，发现真正取得实际成果的并不多。相比而言，招商工作开展顺利的，大多都是注重基础，从一点一滴开始把认商工作做得好的部门。

产生认商短板的原因，除了与招商者自身的理念和方法有关外，也与现行体制下政府招商部门人员不稳定这一现状有关。招商人员往往只注重自己在位、在岗时的工作业绩，强调“短平快”，不考虑为继任者的工作创造条件，没能从当地整体、全局、长期的角度考虑问题。岗位变动后，一些资源白白地流失了，继任者还要重新再来，十分可惜。从投资者的角度考虑，这也是他们担心的问题，他们害怕招商部门负责对接人员更换后，原来的承诺得不到兑现。就此而言，招商部门应该保持人员、政策等的相对稳定性。

做好招商引资工作，必须构建认商的概念、程序和方法，从而将认商与招商结合起来。在认商的同时招商，在招商的同时，扎扎实实做好认商工作。既要认商、招商两条腿走路，同时又要把认商工作做实、做细、做好。

认商是一项系统性的工作，要有计划、有步骤、有方法地开展。首先要确定认商的区域，也就是要解决到哪里认商的问题。国家很大，到哪里认商是一门学问，其中存在主次和重点的问题。一般而言，一是要围绕本区市县所在的省市认商。以重庆市丰都县为例，首先要围绕重庆片区认商；二是可围绕本区市县所拥有的交通网络认商。丰都县因位于长江之滨，得长江交通之优势（水运费用低等），所以可以沿长江认商；三是围绕经济发达的区域认商，如京津冀、长三角、珠三角等；四是如果有对口帮扶的省市，可以围绕对口帮扶的省市认商。丰都县是三峡库区移民县，由河北省对口帮扶。同时其又是国家级贫困县，在东西扶贫工作中由山东省枣庄市对口帮扶。因此丰都县可围绕河北和山东认商。以此为契机，还可借河北之力，面向京津冀认商。笔者在丰都县联系招商引资工作时，就确立了“一地、一江、一山、一片”的思路，一地指的是重庆主城，一江指的是长江，一山指的是山东，一片指的是京津冀，产生了良好的效果。

其次要把握好认商的渠道。如果逐个认识企业家，效率不会很高。目前各地都有很多商会和协会，有实力的企业家大部分都加入商会、协会，因此认商要以商会、协会为主。通过把握商会、协会，进而把握企业家。在认识商会、协会当中，可先认识由老乡组建的商会、协会，比如重庆区县的招商人员到京津冀招商，可先与京津冀重庆商会建立联系，并通过京津冀重庆商会，与京津冀其他商会建立联系，这是一个很好的路径。

第三要明确认商的方法。一是要建立数据库。将每一次所认识的企业家都填充到数据库中，这样数据库中的企业家数量会越来越多。绝不能猴子掰苞米，掰了一穗丢一穗。实际上，各区市县招商部门都会接触很多企业家，但如果不建立数据库，没有统筹的意识，很多招商工作都白做了，投资信息会在不知不觉中“溜走”；二是要保持联系，这是认商的关键和难点。建立数据库的目的，就是为联系创造条件。联系的方法有很多，例如发短信、寄资料、建微信群和网络平台、召开会议等。通过不断联系，宣传推介，传递信息，建立互信，增进友谊，吸引企业家投资；三是要循序渐进，逐渐增加认商的数量。有的招商部门认为人手有限，这项工作做不过来。其实不然，数据库中的企业家数量是逐步增加的，我们很难在短期内认识一个地区的全部企业家，但可以循序渐进，有计划有目的地增加所联系的企业家數量；四是可建立联络员制度。也就是在商会、协会中指定一名联络员，定期邀请联络员到本区市县开会，或到联络员所在地方开会，通报相关情况，部署招商引资工作。endprint

另外，还要针对信息提供者制定好奖励政策。制定奖励政策的目的很明确，就是调动企业家为政府提供投资信息的积极性。有的地方尽管制定了奖励政策，却一直没兑现。这一问题也应引起重视，并切实解决。

二、招商引资应尊重市场规律

各地在招商引资过程中，基本上都瞄准了本地区重点发展的产业。比如重庆市丰都县提出了打造“一基地、四集群”的产业体系，一基地指的是新能源基地，四集群指的是现代建筑产业、食品加工产业、医药及医疗器械产业和机电产业集群[1]。这种做法，明确了产业发展的重点，便于集中力量做强做大主导产业，也为招商引资工作指明了方向。

但需要指出的是，明确了产业重点，并不意味着就能将重点产业发展起来，也不意味着非重点产业就不能在当地发展。这种情况在实践中比比皆是。比如丰都县之前提出的是发展“3+3”产业，其中，第一个“3”指的是新型建材、精细化工、轻纺食品3个优势产业，第二个“3”指的是新培育发展生物制药、机械电子、新能源3个产业，现在又调整为“一基地、四集群”。丰都目前医疗器械产业已聚集了十几家企业，有集群化发展的趋势。但此前医疗器械并没有被列为重点发展的产业，这一产业完全是自我发展起来的，是“无中生有”的一个产业。再比如重庆市的笔电产业“两头在外”，很多人都没想到重庆能将笔电产业做起来，但在招商引资的过程中，惠普、宏碁、华硕等企业先后落户重庆，其后富士康等六家台湾代工企业及300多家零部件企业又落户重庆，重庆的笔电产业竟做起来了，目前产量已占到了全世界的三分之一[2]。“渝新欧”铁路的开通，也不是一个预设的概念，而是因笔电等产业的发展，重庆迫切需要一个将产品运输到国外的“通道”。也就是说，不是先有了“渝新欧”，才有了重庆的笔电等产业，而是先有了重庆的笔电等产业，才有了“渝新欧”。

这样的例子还有很多，之所以会出现政府的主观愿望与客观效果并不一定能统一起来的情况，一方面是因为经济发展本身就处在动态变化之中，而且目前变化的速度在不断加快。生物技术、航空航天、海洋开发、医疗保健、新材料、新能源等科学技术迅猛发展，特别是信息技术（包括计算机技术、互联网技术等），已成为率先渗透到经济社会生活各领域的先导技术，世界正在进入以信息为主导的新经济时代。产业形态本身因科学技术的发展而在不断变化，令人目不暇接；另一方面，区市县政府有效判断、把握当地的经济形势、所属省市的经济形势、所属地域的经济形势以及全国乃至世界的经济形势的手段还十分有限，这也导致判断、决策本身容易出现偏差。招商引资要根据各地的实际情况，确定产业重点。实事求是，因地制宜是我们思考问题与采取行动的基本原则和要求，对各个行业都适用。哪个地方的领导都懂得这一道理，但关键是能否把握住“实际”。即使能把握住当地的实际情况，又是否能够把握住全国乃至世界的实际情况？即使是能把握住目前的经济形势，是否能把握住未来的经济形势？现实情况是，有的看似符合当地的实际，但从全国的角度来看却不符合，有的看似不符合当地的实际，但从地域的角度乃至全国的角度看却又符合。此外，资源、要素也处在动态的变化过程当中，一个地方的资源、要素，可能在一个时间段具有竞争优势，但另一个时间段竞争优势就会变弱，甚至是消失了。这样的例子也很多。比如说地理位置，随着飞机、高铁、高速公路、信息技术的发展，原来有地理位置优势的地方，现在的优势已经不明显了。再比如说中西部的劳务工资，原本较东部有竞争优势，但现在这个优势已变得越来越小、越来越模糊。目前，很多企业已经开始跨境发展，与此是不无关系的。俗话说“计划赶不上变化”，不能总是抱着一成不变的心理看待事物。日本、韩国等国家的企业在上个世纪末就已经开始在世界布局了。对于这些布局海外的企业来说，国内不同的地方已经不存在资源、要素的优势了。

这就对我们的招商引资工作提出了要求，即尊重规律，按规律办事，正确处理好3种关系：

一是要正确处理好主导产业和非主导产业的关系。主导产业是产业发展的重点，但同时也要兼顾非主导产业（淘汰类产业除外），因为非主导产业也有发展成为主导产业的可能。比如说上面提到的丰都县医疗器械产业。因此在招商引资当中，对那些非主导产业类项目，也不能掉以轻心，同样要给予重视，不能事先就在自己的内心当中设定了一个框框，将非主导产业统统去掉了。这样会人为地制造招商引资的障碍，有可能将本能成为主导产业的项目扼杀在招商引资工作当中。

二是要正确处理好“市长与市场”的关系，也就是要正确处理好政府与市场的关系问题。经济体制改革的核心问题是处理好政府与市场的关系问题。一个地方究竟要发展什么产业，最终的决定权不在市长，而在于市场，政府只能预设一些主导产业，然后将预设的主导产业和非主导产业统统交由市场这只无形的手发挥调节的作用，由市场说了算。交由市场，实际上就是交由企业，让企业自己决定。物竞天择，花开花落，都是自然规律。不管企业能否发展起来，都应由企业自己来决定，也要相信企业的研判能力。政府要明确自己的职责，那就是提供信息，制定政策，做好服务，培育环境，不能缺位，更不能越位。企业家看重的，恰恰是一个地方的服务意识、法制环境和文化氛围。相反，企业家担心的是“开门招商，关门打狗”。

三是要正确处理好满园春色、百花齐放与三五成群、各领风骚的关系。各地政府都希望打造产业集群，因此建设了很多产业园区。招商引资都希望招实力强的企业，世界500强企业、国内百强企业都会受到各地政府的欢迎，但问题是哪有那么多这样的企业。另外，百强也会变成非百强，非百强也会变成百强，事物都在发展变化之中，所以招商引资工作特别是经济刚刚起步的偏远、贫困地区的招商引资工作不应事先预设太多的概念，应大胆放手，培育满园春色、百花齐放的局面。在这一进程当中，自会三五成群、各领风骚，甚至会一枝独秀、独领风骚，大可不必担心小而杂的问题。把园丁的工作做好了，企業多起来了，龙头企业自然会出现。龙头企业出现后，集群产业自然也会发展起来。集群产业发展起来后，小的杂的自然也就淘汰了。endprint

实践中，由于人为的原因，错失一些本应能发展起来的机遇。一些企业，因为某个部门的某个人的主观认定，很可能是一句话，就错失了大好机遇。所以要减少人为的主观判断，将投资交由市场，相信企业家，让企业自己决定。

三、招商引资宜采用扁平化管理模式

各地区市县政府都设有招商部门，有的地方称为招商局，有的地方称为投资促进局或经合局，有的地方招商部门还设在工业园区。各地的招商部门机构设置也不尽相同。有的采取垂直化的管理模式，有的采取扁平化的管理模式。相比而言，扁平化的管理模式更适合招商引资工作。

垂直化管理与扁平化管理是两种对应的管理模式。所谓垂直化管理指的是一级到一级的逐层推进的管理模式，它的组织形式可用金字塔来形容。扁平化管理指的是减少管理层和操作层之间的层次，使组织形式由自上而下的塔形结构向从左到右的平行结构转变的一种管理模式[3]。与注重层次的垂直化管理不同，扁平化管理强调的是幅度，其最大的优点就是减少了中间环节，职能相对集中，管理层和操作层联系更为紧密，信息的接受者和执行者合二为一，因此，指令流转速度更快，工作效率更高。

采用垂直化管理模式的招商引资部门，机构通常设置为办公室、财务处（科、室）、项目科、信息科、招商科、服务科等。其中，信息科、招商科、项目科、服务科构成了垂直化的塔形结构，信息科负责收集信息，信息收集到后由招商科携带项目科拟定的项目资料招商，企业招来后由服务科提供与工业园区联系及办理相关手续等服务。这种一环扣一环的招商模式看似构成了一个体系，似乎分工明确，权责清晰，实则有相互牵制、横生枝节的弊端，在实践中易造成人力资源的浪费和工作上的相互推诿。试想一下，整个招商工作起始于信息科，招商科、项目科和服务科逐层处于被动的状态。如果信息科收集不到信息的话，招商科、项目科和服务科就无事可做，而无事可做也不属于不作为。以此类推，如果招商科不作为，信息科的工作也就没有结果，项目科和服务科也就无工作可谈。如果一个有意向的企业最终没能落地，究竟是信息科的责任、招商科的责任，还是项目科、服务科的责任，如何考核与追责？

采用扁平化管理模式的招商引资部门，其机构设置通常为办公室、财务科和几个招商科（另有任务的还可设置其他科室），招商科的数量视人数而定，有的设3个招商科，即招商一科，招商二科，招商三科，有的设到4-5个招商科，每个招商科都承担信息的获取，项目的策划，企业的对接和后续的服务等职责。这种扁平化的机构设置优势显而易见：一是职责任务完整独立，自成体系，每个招商科都可以独立开展招商工作，不必依赖于其他部门，工作具有自主权和灵活性；二是可根据本地区的招商重点，科学确定各个招商科室的招商区域和招商任务，增强招商工作的针对性。比如说有的招商科的招商区域为本省市，有的为京津冀，有的为长三角，有的为珠三角等；三是将单位各个部门的工作重心都放在招商上，重点突出，有利于调动领导、员工的工作积极性，形成比学赶帮超的良性竞争；四是因职责明确，任务具体，工作独立，便于年终绩效考核，使奖励和惩罚有据可依。

招商引资是一项讲求速度和效率的工作，宜采用扁平化的管理模式，机构设置以及各机构职能定位应尽可能体现完整獨立的要求，放权自为，充分调动各部门工作的主观能动性，避免工作出现推诿扯皮的现象。招商部门内部机构设置如此，整个区市县招商引资工作的布局安排也是如此。就经合局和工业园区的关系而言，在招商工作方面，二者并不是垂直的关系，而应是并列的关系，工业园区应独立承担招商任务。但有的地方仍把工业园区的招商引资工作置于经合局之下，成为经合局招商链条上的一个环节，具体说就是成为了经合局的一个科（可称为“手续办理科”），造成了资源的浪费和不作为。经合局同农委、旅游局、商务局、环保局等部门的关系也是如此。各部门均应明确与本部门相对应的招商引资任务指标，承担与本部门相对应的招商引资任务，而不应把工作都推给招商局。在招商引资的权利和义务上，这些部门与招商局是平等的。这就需要在区市县的层面建立一个招商引资的扁平化管理结构，由政府的主要负责同志进行统筹安排，调动全市县的力量，共同做好招商引资工作。

笔者在丰都招商时，深感垂直化塔式管理结构的弊端，因此向政府建议将管理模式调整为扁平化模式，将原有的一些科室调整为招商科，得到了认可。调整后，经合局职工的积极性得到了提高，招商任务更加明确，招商效果得到了改观。所以建议地方政府招商部门，将垂直化管理调整为扁平化管理，为招商引资工作构建良好的管理机制。

[参考文献]

[1]罗 成.丰都县人民政府工作报告（2016年）[EB/OL].丰都县政府网.http：//www.cqfd.gov.cn/zwgk/zfgzbg/2017/3/1167645.shtml.

[2]潘雨红，刘 倩，孟卫军，张高岭.重庆物流地产业的发展前景研究 [J].重庆交通大学学报（自然科学版），2013，（9）.

[3]如何正确理解“扁平化管理”？[EB/OL].网易财经.http：//money.163.com/14/1111/08/AAOPBUVP00253G87.html.

[责任编辑：朱苗苗]endprint