建设现代医院后勤质量管理体系*

——涂宣成 肖万超 王道雄 邹佩琳 吕家高

华中科技大学同济医学院附属同济医院创建于1900年，经过100多年的发展，现已成为一家集医疗、教学、科研为一体的大型委属委管医院。目前拥有主院区、光谷院区和中法新城院区3个院区，实行“一体化管理、同品质医疗”的多院区管理模式。基于医院顶层设计，后勤部门重构管理组织，建立了大后勤的管理模式。

该院后勤管理工作秉承“把方便送给临床，把困难留给后勤”的服务理念和“主动服务、完美保障、科学管理、勤俭节约”的服务方针，引入德国KTQ(Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen,KTQ)质量认证理念[1]，构建了扁平化的后勤质控体系、规范高效的流程制度体系、信息化支撑的后勤循证管理体系、多维架构的满意度测评体系和科学量化的员工绩效考评体系[2]。通过创新后勤管理模式与服务体系，该院获得了2015年度首届“全国医院后勤创新管理先进单位”的称号。

1 体系建立

1.1 优化管理组织结构

2010年，该院后勤处成立了专门的质量控制部门，引入科学的质量管理工具，将“横向到边、纵向到底”的全面质量管理理念落实到日常管理中。定期对下属的7个科室22个班组进行巡查考核，将发现问题及时反馈给管理人员并督促整改落实。同时，加强与服务对象的沟通与交流，设立后勤服务质量投诉电话，及时了解、收集、分析问题，做到事事有回音、件件有落实，真正让服务对象感受到后勤服务无时不在、无处不在。基于Likert五级评分标准构建线上线下的临床满意度测评体系，定期进行临床满意度测评，测评结果作为重要指标纳入员工绩效考核并作为文明科室评比的依据。重视后勤安全生产，按照“谁主管谁负责”的原则实行后勤安全生产目标责任制，质控部门与各责任单位签订年度责任书，并定期检查，确保后勤安全管理“零事故”。强化应急与风险管理，主动识别班组的风险点，积极组织员工进行针对性的应急演练与业务培训，提高员工的应急处置能力。

1.2 推行标准化服务

参照德国KTQ质量体系和《三级综合医院评审标准》的相关条款，结合医院后勤工作实际，该院多次对后勤管理制度及流程进行修订、增补等优化工作，确保后勤流程的时效性和可操作性，同时加强标准化服务的推广，实现后勤同质化管理[3]。已经颁行的《同济医院后勤标准化服务工作指南(2016版)》涵盖了最新的后勤岗位职责、操作规范、应急预案以及可量化的考核标准等内容，为后勤大力推行标准化管理提供了强有力的制度保证。作为后勤标准化示范班组的洗涤中心，被评为“湖北省首家医用织物洗涤达标单位”，并参与制定湖北省行业标准—《医院医用织物洗涤消毒技术规范》。同时，特别重视痕迹化管理，始终坚持“没有书面记录，就没有发生”的理念，规范各种作业单与记录本，贯彻落实标准化服务规章制度，如《后勤班组工作日志本》《后勤安全生产检查记录本》《后勤班组巡视记录本》《后勤班组学习培训记录本》等。

1.3 改革绩效考核模式

2014年，该院率先在后勤在编职工中实施岗位责任制改革，根据岗位职责、工作标准和任职条件设置合理的岗位和岗级，明确一岗一责，实行岗位竞聘[4]。依据《同济医院后勤人人岗位责任制考核管理规定》，落实员工绩效考核，以岗定酬，岗变酬变。2015年，将合同制职工也纳入岗位责任制考核范围，实现岗位责任制全覆盖。自实施岗位责任制考核以来，做到了“岗岗有标准、人人有责任、事事有流程、项项有考核、件件有反馈”，实现了后勤员工责、权、利的高度统一。

1.4 常态化开展品管圈活动

2014年，该院率先在湖北省开展医院后勤品管圈(QCC)活动，目前已顺利开展了3期，总计组圈49个，涉及动力机组运行、日常维修流程优化、被服收送管理、后勤信息化建设、合同流转、幼儿教育以及医疗设备质控等主题。为推广和应用品管圈，后勤处成立了由后勤质控组负责的QCC推广小组，统筹协调每期品管圈的各项工作，组建后勤品管圈QQ群和微信群，促进各圈组的信息交流与共享。每期品管圈活动结束后进行终期评价，优选部分取得明显成效的圈组进行成果展示汇报。目前正在开展的第三期品管圈活动，将主题选定由问题解决型逐步转向课题达成型，并尝试引入圈外评价机制。通过常态化开展品管圈活动，极大地增强了员工的品质管理意识和主动服务意识，提高了临床服务满意度和员工自我职业认可度。

1.5 持续改进后勤服务质量

利用信息技术对后勤业务流程进行优化整合，积极推进后勤信息化平台建设，开发了基于浏览器/服务器(Browse/Server，简称B/S)三层体系结构的后勤综合运维管理平台[5]。同时，专门成立了“一站式”后勤服务中心，负责推进后勤信息化进程，统筹调度、协调、监控3个院区各类后勤诉求处理。后勤综合运维管理采取分期建设的策略，一期实现了维修管理、设备管理、巡检和保养管理、通信管理和系统管理5大功能，二期建设重点包括后勤机电运行监测、院区管网信息化管理、放射诊疗类设备管理、维修备品备件库二维码管理等。另外，通过手机应用APP实现了报修-派单-维修-确认全程无纸化，大大提高了维修质量和效率。利用PDA巡检实现了对设备运行状况的实时监控；搭建医疗建筑能耗监管平台，实时监测全院25栋建筑的水电气消耗，实现分类、分项、分部门计量。利用集控系统对中央空调机组、冷却塔实施智能化控制，达到设备控制集成化，实现空调系统节能、稳定、安全运行的目的。

2 管理成效

2.1 后勤服务效率与质量大幅度提升

近年来，该院业务量持续增长。自2009年起，医院年门诊就诊增量始终保持在10%以上。在后勤员工占全院总人数比率逐年下降的情况下，通过不断创新管理方法，借助信息化整合流程，多措并举，提高了工作效率，使得临床满意度持续提高。2015年，后勤服务临床满意度达到95%以上，后勤保障能力得到医院一致认可。后勤团队多次获得医院管理类最高奖“杰出团队奖”。

2.2 后勤管理成本得以有效控制

医疗建筑的能耗是一般公共建筑的1.6倍～2倍。当前，医院的能源管理与节能改造日益受到重视。

通过采取一系列节能措施，及时推进节能工作，提高全院职工节能环保意识，这也是医院降低能耗、减少运营成本的必由之路。2014年，《武汉同济医院能源审计报告》的能源消费结构表显示，2013年该院各种能耗折算标准煤为10 536.2吨，比2012年减少1 149.7吨，下降9.8%。2015年，该院获得国管局、发改委及财政部颁发的“节约型公共机构示范单位”的光荣称号。

2.3 后勤人才梯队建设更趋合理

近年来，该院后勤始终坚持一手抓服务质量管理，一手抓人才梯队建设，通过外引内培，使后勤员工人才梯队呈现出比较合理的正态金字塔式结构，一批年纪轻、学历高的一专多能的复合型人才不断涌现。通过运用品管圈活动等科学管理工具，一线员工不再只是自上而下行政命令的忠实执行者，而是现场问题的发现者，更是分析与解决问题的参与者，实现了从“要我做”到“我要做”的转型。在这个过程中，员工也充分享受到自身的创意成为部门乃至全院制度规范无可替代的价值感与荣誉感[6]。

3 小结

现代医院后勤服务具有专业化程度高、专业分工细、专业发展速度快、注重危机管理和风险管理等特征。在医院后勤日常管理中引入科学管理理论，创新后勤管理模式显得尤为必要。同济医院后勤处在借鉴国内外先进后勤管理理念的基础上，结合医院后勤工作实际，依托信息化手段，构建了后勤服务保障体系，创新了科学管理方法，优化了后勤业务流程，提高了服务质量和效率，为实现医院跨越式发展提供了坚实后盾。

[1] 冉利梅, 王 华, 高 欢.德国医院透明管理制度与标准解读[J].中国医院管理, 2013,33(4): 15.

[2] 王道雄, 邹佩琳, 吕家高, 等. 全面质量管理在医院后勤创新管理模式中的应用[J].中国医院, 2016,20(3):15-16.

[3] 王道雄, 邹佩琳, 涂宣成, 等. 德国KTQ质量认证体系在医院后勤规范化管理中的应用[J].中国卫生质量管理, 2015,22(6):74-77.

[4] 王道雄, 涂宣成, 肖万超.医院后勤人人岗位责任制的实践与成效分析[J].中国医院, 2014,18(11):73-74.

[5] 邹佩琳, 王道雄, 吕家高, 等. 基于移动互联网的医院后勤信息化平台建设研究[J].中国数字医学, 2016, 11(7):91-93.

[6] 刘庭芳.我国医院品管圈活动综述[J].中国医院, 2015,19(7):1-3.