民办高校管理团队人才稳定及保障机制研究

葛东辉

（广州工商学院，广东 广州 510850）

随着我国教育事业的不断发展，民办教育早已成为高等教育中的重要组成部分。民办高校要想在高等教育大众化、公办高校注重内生动力发展的趋势中突出重围，在高等教育新时代开拓新的发展增长点，就应注重管理，向管理要质量，向管理要效益，这是促进民办高校和谐稳定发展的主要途径。培育优质的高校管理团队是民办高校赶上快速发展的高等教育的必然趋势。然而，民办高校管理团队具有多样性的特点，如何实现人才稳定，是当下必须思考和研究的根本性问题。只有建立健全完备的保障机制，才有助于稳定管理团队，提升服务水平，提高效率，实现管理效能的最大化。

一、民办高校管理团队的现状

通常认为，民办高校是指依靠国家机构之外的社会组织或个人，利用国家非财政性经费，面向社会，针对适龄学生而举办的国家承认学历的全日制普通高等院校。民办高校与公办高校相比，具有投资多元性、管理自主性、运行决策灵活性等特点。这些差异性优势就像一把双刃剑，合理地使用可以促进民办高校的顺利发展，否则就会成为发展的拦路虎。管理学认为，管理是靠主体有效组织，利用人、财、物、信息等要素，采用计划、组织、领导、控制等手段，高效实现组织目标的过程。

根据团队角色理论，管理团队成员只有立足于各自的岗位，按照职责要求，在各司其职、各尽其能的前提下，充分发挥角色意识，扬长避短，互相协作、互相补充，才有可能实现团队的高效能。笔者认为，民办高校的管理团队有以下特点：

（一）民办高校的管理部门多而散

当前，民办高校的管理部门多以处、科、室管理模式呈现，层级分类明确但单一，独立却分散，“党办——院办”“两办”、财务处（科）、教务处（科）、学生处（科）、后勤管理科等部门之间相对独立，缺乏协调，遇事极易出现互相推诿，事不关己高高挂起的情况；缺乏互相联动，不能很好地从学校发展的全局整体考虑，不能及时顺利解决亟待解决的问题。

（二）民办高校的管理人员在年龄、专业、学历、管理水平上参差不齐

民办高校的校（院）长、副校（院）长等主要领导多是从国有企业或是公办学校退休的管理人员，一般已经过了退休年纪，属于尚可贡献余热的“老年人”，健康问题是制约他们能否投入全部精力去处理学校各种事项的关键所在。管理人员的专业与所在的岗位不对口，多有不一致的现象，学历多为全日制和非全日制交叉，存在无学历的岗位人员，致使管理水平不一。

（三）有的民办高校管理人员责任意识不强

有的管理者遇事成“甩手掌柜”，需要签批的文件，只看文件标题，不看文件内容就轻易批示，一批了之；有的管理者各自为政，缺乏互相信任，缺乏协调沟通；有的管理领导不能切实带好头，不能公平公正地看待下级工作。来自国有企业的部分管理者不可避免地带有官僚作风，不尊重下级，遇事不冷静，多意气用事，推诿拖延，怕担责，严重影响办事效率和上下级关系。

（四）民办高校管理岗位设置出现不均衡、不合理现象

不同的管理人员，劳动量和劳动强度差别大。行政管理人员多是一个人表面对应一个岗位，实际上一个人做了多个岗位的工作，一人多劳却同酬。有的岗位却是工作事务极少，相对清闲，出现劳动量分配不均衡现象，严重影响工作者的主动性和积极性。一些文秘岗位，一人一岗，缺乏灵活性，不能弹性解决岗位人员因事假、病假导致的空缺，事务不能及时处理，进而积压误事的现象。

（五）民办高校管理人员缺乏提升机会

民办高校的管理人员事务多而杂，常被岗位事务缠身，很少有机会安排合适时间参加提升管理水平的会议、培训、研讨会等。

（六）民办高校的管理人员稳定性差，流动性大

国家教育政策对民办高校与公办高校出现不同的规定，在税收、待遇、职位职称、后勤补贴等方面有不同表现结果。与公办高校相比，民办高校主要靠国家非财政性经费，自筹资金运作。基本工资、“五险一金”等待遇相差很大，合同制，不是在编人员，职位只是内部设定，职称评定多数不被公办院校承认，所以管理人员在工作压力大、物质生活不能得到很好的保障的情况下，导致管理人员稳定性差，极易出现流动性的现象。

二、民办高校管理团队建设

管理学家罗宾斯认为，团队就是由两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。笔者认为，“团队”是指在某一组织中根据成员的工作和能力特点，组成不同的小组，通过讨论、调研、召开会议等，参与解决不同问题或事务，得出合理化的解决方案、措施、方式方法等，以提高组织效能，达成组织目标。

团队建设首先要由决策者制定清晰明确的目标，获得外部和内部的支持，成员之间相互信任，做到良好的沟通，为实现统一的目标相互协作，这才是一个有效的团队。

管理团队不同于工作群体，要树立所有成员的共同目标，针对不同的岗位和员工特点，进行角色定位，团结协作，相互激励，积淀成一种团队文化，提升团队的执行力和竞争力，内化为团队的一种软实力。《孙子兵法·谋攻篇》：“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”只有同心、同欲、同德的员工在一起，才能做到“心往一处想，劲往一处使”，为共同的目标而奋进。

管理团队建设要充分发挥领导的决策力和执行力，细化目标和任务，量化工作量，共享信息和资源。善于激励和沟通，营造良好的交流氛围，让沟通成为一种工作习惯。目标是靠团队成员齐心协力奋进所得的，是打造一流团队的关键所在。

管理团队只有注重增强成员之间的凝聚力，培养一种团队精神，才能让员工有“家的感觉”，形成一种归属感。成员之间建造一种和谐融洽的员工关系，成为亲密的合作伙伴，才能并肩管理。建立健全的奖励、评价、激励机制，效率优先，兼顾公平，平等地对待团队成员，才能提高团队的信誉度和宣传度。

团队的建立经历初创期、形成阶段、震荡期、规范化阶段、执行期、解体。要保持团队的稳定性、恒久性，就要在初创、形成、规范化、执行的过程中形成独具特色的团队制度和团队文化，注重发挥成员的参与性、互补性、异质性、创意性等。

团队建设具有重要的作用。团队是成员个人发展的基础，是个人成长的平台，是个人成熟的保障。团队也是一个组织从初创到发展、壮大、完善，具有强大竞争力的坚强后盾。

民办高校的管理团队建设是一个系统工程，不是一蹴而就的。在建设过程中要严格按照学校的章程、办学理念、办学方针、办学思路、办学规划，打破学院办公室、党委办公室、财务处、教务处、学生处、保卫处、后勤科等管理职能部门“处——科——室”的层级划分，形成一个“管理事务统一体”，重点、难点现象、问题等由管理委员会统一组织各相关职能部门组成管理小组，协调处理相关事宜。各相关职能部门只有有步骤地通力协作，合理协调，形成一个“管理事务统一体”，形成合力，才能取长补短，集思广益，才能发挥效能的最大化。

三、建立健全完备的保障机制

民办高校的管理团队建设不仅要靠高校自身建立优质高效、创新进取的保障机制，也需要国家教育部、上级主管单位从教育思想上公平地对待民办高校的存在，从政策上平等地扶持民办高校的发展，才能为实现管理团队的人才稳定创造前提，让管理人员愿意“守得住岗位，留得下工作”，切实做好管理工作，提高管理水平。具体要做到：

（一）依法建立上级督导制度，落实扶持政策

民办高校在符合相关条件的基础上，必须与同级同类公办高校享受同等权利，才能缩短在发展起跑线上的差距。民办高校的上级主管部门——省级政府教育主管部门——省教育厅要向民办高校委派督导专员，切实履行督导职能，依法监督、引导学校的办学方向和办学质量，做好年度调研、检查工作，定期发布整改通知书，督促相关民办高校针对未达标的事项，及时制定整改方案，落实整改，落实到位，不断完善管理体系。

民办高校的上级教育部门只有按照《中华人民共和国民办教育促进法》及其实施条例、《国务院办公厅关于加强民办高校规范管理引导民办高等教育健康发展的通知》等文件精神，切实落实对民办高校在税收、人事档案、职称评定、学生升学、就业及评奖评优等方面的政策扶持，这样才能为民办高校的健康发展提供可靠的前提保障。

（二）加强管理，健全内部管理体制

民办高校加强“董事会”这一决策机构依法行使决策权，校长依法行使教育教学的行政管理权，有助于从顶层设计开始向管理要质量，向管理要成效。

规范内部管理主要是规范教学管理，改进教学方式方法，提高教学教育质量。加强师资队伍建设，保障教师的工资及福利待遇，为教师全身心投入教育教学活动创造必要的前提条件。民办高校实行自主管理，自主更要民主，积极推进校务公开、坚持学院重大决策教工代表必须参与的原则，促进民主决策、民主管理、民主监督，鼓励教职工参政议政，以主人翁姿态为学校的改革和发展建言献策。充分发挥校工会、教代会等民主管理的得力组织，做好学院党委沟通群众的纽带工作，做好财务、教育教学、招生、就业、任职、评奖评优等各项工作的信息公开。

在管理过程中，可以尝试“全员化管理”，即让全体教职员工拥有参与学校管理的权利，让他们以自愿的形式参与学校的管理建设，分享学校管理“红利”。这样不仅可以调动其工作积极性，也可以增强归属感，主动服务于学校，献策献力，也可以防止出现“一言堂”的“家族化管理”。

（三）坚持“外引内培”，加强制度建设，形成稳定的长效机制

民办高校的管理工作专业性要求高，需要专门的人才来管理，才能做出实效。充分利用政策优势，从顶层设计上拓展，选择专业与岗位对口的人员来管理，加大管理人才的外部引进。同时，也要从内部选拔，培养熟悉校史、热爱学校、热衷管理工作的人士，为他们的成长、成熟提供培训学习的机会。不仅要“输血”，也要“造血”，这样才有助于形成稳定的长效机制。

科学完备的规章制度是党和国家的方针、政策在学校日常管理、教学等方面的具体体现，是实现高效管理，提升管理质量和水平的重要保证。建立与教育教学管理相适应的规章制度，有助于形成学校管理发展的优良传统，有助于培育师生自觉规范的行为准则、文明高尚的良好习惯和积极向上的价值取向。民办高校要从领导层面重视学校依法治校和建章立制，形成有章可循、按章办事、规范高效的管理体制，有助于加快民办高校管理工作的制度化、科学化和规范化进程。

（四）重视文化内涵建设，培育多重保障机制

管理团队的形成不是仅靠一个人就可以建立起来的，也不是靠单部门单打独斗就可以发挥效力的，需要管理人员齐心协力，管理部门通力协作，重视文化内涵建设，形成团队集成，群策群力，集思广益。民办高校的管理团队中有老、中、青三代人。管理团队的领导要以身作则，做好带头的作用；年轻人要虚心多向老领导请教，老年人要爱护年轻人，多把积累的丰富经验传授给晚辈；管理工作做得熟练的人要帮助新来者，避免浪费不必要的时间和精力。只有发挥“传帮带”的作用，才能形成团队优势，创造高效率。

树立尊重和团结意识。管理团队中的成员无论是学校（院）校（院）长、副校（院）长，还是中层管理人员，甚或是行政干事、文秘人员都是学校的一份子，都在为民办高校的发展事业贡献力量，所以位置理应不分贵贱，都是平等的，相互尊重、相互信任、相互团结，凝心聚力，沟通顺畅，才能节省时间和精力，去处理更多的事务。

树立终身学习的理念，提高管理人员的素养。管理是一门学问，需要管理人员在工作中不断总结经验，强化高校管理人员的素养。既要注重开拓专业知识的视域和掌握熟练的管理技能，也要习得德学修养。在工作中“以德为行，以学为上”，不断提升业务能力，提高办事效率。

总之，民办高校的管理团队建设、人才稳定和保障机制建立都不是一蹴而就的，也非一日之功，需要国家教育的各级部门、组织及个人齐心协力，在明确办学理念、办学思路、办学方针的前提下，逐步建设优质高效的管理团队，制定规范、科学、完善的管理制度，建立健全完备合理的工资待遇、保险、医疗、评价、激励等保障机制，形成良好的人才稳定软环境，通过“待遇留人、感情留人、事业留人”，让教职员工看到民办高校的发展活力和永久性，从而“既来之，则安之”，愿意留下来，投入到民办教育之中，贡献一份力量。

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