挑战与应对：论聘任制改革中的高校教师组织认同

周向伟，常国良

（黑龙江大学，黑龙江 哈尔滨 150080）

组织认同是一个综合性概念，是组织成员在行为与观念等诸方面与其所加入的组织具有一致性。教师组织认同反应出的是一种“师校”关系，它直接关系到教师在学校中的效率与忠诚，影响教师工作的主动性与创造性。曾有实证研究提出影响教师组织认同的因素源于教师个人、组织环境等诸方面。然而，伴随着全面聘任制的施行，学校的组织环境会如何变化，是否会影响教师的组织认同，学校管理者是否需要顺应新的环境、思考新的管理策略，这发人深省。

一、聘任制改革给教师职业环境带来的巨大变化

聘任制改革为教师带来了新的职业环境。新中国成立至今，学校的人事任免制度一直在顺应历史发展，从最初的计划经济背景下的职务任命制度到20世纪70年代改革开放至90年代末的职位聘任制，再到20世纪90年代末至今的岗位聘任制。整体的趋势是从行政主导到融入市场、增加高校的人事自主权，使评聘制度更趋合理。聘任制推行初期，制度设计不甚合理，制度效果不明显。随着制度的不断完善，聘任制从以前的“有名无实”发展至今，得到空前有效的落实。这让聘任制早该对教师工作环境带来的变化真正显现出来，主要体现在以下几个方面：

工作准入双向选择。一是教师首次受聘需经“师校”双向选择，不再是新中国成立初期实行的行政任命制。学校面向社会公开招聘，给教师敞开了自由竞聘的大门，给予教师慎重选择去留的权利。同时，学校在聘任中实现教师职务任职资格由专业评审委员会评定，这实际上是对竞选教师进行审查基础上的选择。二是续聘时的“师校”双向选择。《中华人民共和国教师法》规定：教师考核结果是受聘任教、晋升工资、实施奖惩的依据。聘期结束，学校会依据教师在职考核情况、实际岗位需求决策是否续聘。此时，学校有意续聘也需要获得教师的同意。

打破终身制的格局。在聘任制实施以前，主要是行政任命制，高校教师受行政任命、统一调配，职务跟随教师的一生，教师职业稳定。在聘任制探索初期，实行职位聘任制，以评聘一体为代表的评价有失客观、聘用有失科学情况的客观存在，加上退出机制不成熟，教师职务终身制情况改观不大。2000年教育部在《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》中提出：改革终身用人制度，破除职务终身制和人才单位所有制。时隔两年，人事部在《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》中提及要规范解聘辞聘制度。2012年《国务院关于加强教师队伍建设的意见》中亦提及要完善教师退出机制。随着政策制度的不断成熟，编制逐渐取消、逐渐打破了终身制的局面。

工作责权更加明确。责权不清，教师工作推诿、工作效率低下是行政任命制乃至职位聘任制时期的一大弊端。为改变该局面，岗位聘任制应运而生。《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》是有关岗位聘任改革系列指导文件中具有代表性的一个，在意见中明确提出将岗位分为管理岗、专业技术岗和工勤技能岗，并提及要按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用的原则。按需设岗、按岗聘用，能使岗位职责更加明确。

学校竞争更加激烈。在“终身制”未有效改变的情况下，组织间及组织内部均较缺乏活力，全面聘任制的推行则加剧了学校竞争。其一，加剧了学校内部教师的竞争。退出机制难免激发教师的危机意识。和自己竞争，保持工作状态稳定的情况下寻求突破；和同类教师竞争，维持评价考核横向比较中的优势地位。其二，加剧了学校间的竞争。聘任制的落实让教师的自由流动成为可能，为学校间争夺优秀师资、争相发展奠定基石。

二、新职业环境下高校教师组织认同面临的挑战

教师组织认同受诸多因素的影响。随着教师职业环境的改变，出现的新的影响因素或是引发影响因素作用机制发生变化，均会影响教师的组织认同状况。这里先简明阐述影响教师组织认同的因素，再剖析在新的环境下，相关因素对教师组织认同的影响之变化。

（一）教师组织认同的影响因素

已经学者实证证实的能影响教师组织认同的影响因素主要包括个人因素与组织因素。个人因素除了人口统计学变量，如性别、年龄等的影响外，教师还受教师的职业种类、工作年限等因素影响。特别是组织内部熟悉程度会影响个体的组织认同，个人对组织的熟悉程度越高，其组织认同越理想。心理契约亦会影响组织员工的组织认同。员工与组织良好的心理契约一般包括良好的工作环境、任务与职责匹配度、安全与归属感、薪资、价值认同情况、组织支持程度等内容，其中员工的满意度是核心。

组织因素有组织内部与外部因素两个方面，主要包括组织的沟通氛围、组织竞争、组织文化、组织声望。首先，教师能否在学校中获得充分、有效的交流是其在学校中人际优劣的关键，影响着教师的工作效率。组织良好的沟通氛围及组织内积极的人际关系可以提升组织的吸引力和团队关系，有利于提升员工的组织认同感。其次，据李永鑫的研究，组织竞争与教师组织认同相关。学校之间的竞争与教师的组织认同水平呈显著的正相关，学校内部的竞争与教师个体的组织认同水平呈显著的正相关。再次，组织文化中所包含的诸如团队合作、道德、信息流、参与等影响组织员工的组织认同。最后，组织外部形象的吸引力影响员工的组织认同，也即教师组织认同受制于组织声望，特别是组织员工的组织声望知觉。

（二）新环境各因素发起的挑战

教师的组织认同是各因素综合作用的结果。当聘任制改革带来组织环境变化时，自然会产生有利于教师组织认同的因素，可是也不得漠视新环境下各因素可能带来的挑战。

1.教师对组织的熟悉度降低

聘任制带来的是工作准入双向选择的新环境，而且打破了终身制格局。一方面，双向选择不一定是建立在互相充分了解的基础上。我国高校教师来源大多为硕士和博士学历毕业生。作为教育大国，硕士及博士毕业生数量当前依然有上升趋势，这无疑增大了竞聘压力。“卖方市场”使得学生求职心切，可能存在对学校了解欠充分情况。另一方面，“铁饭碗”不再存在，教师于聘任到期后去留不定，学校或会因此对老师疏于沟通、培养，造成教师对组织较低熟悉度的局面。

2.违背心理契约致契约破裂

岗位聘任，对于高校而言，人才不再是单位所有，教师或有面临解聘的风险。教师无法获得学校长期的聘任承诺，可能会患得患失，进而使其安全感和组织归属感皆有降低。同时，在巨大的竞聘压力下，教师择校退而求其次情况不容忽视，这是教师在职满意度降低的因素之一。当组织不能满足教师较高的安全、组织归属感、满意度等作为心理契约的重要内容，最终导致心理契约破裂时，势必拉低教师的组织认同水平。

3.轻视组织竞争且应对缓慢

前文中提到组织竞争对教师组织认同有正向影响。且随着聘任制的全面改革，不论是学校内部还是学校间的竞争都更加激烈。由此，理应认为组织竞争的变化是有利于提升教师的组织认同水平的。

然而，危机却依然存在。李永鑫在研究中绘制了影响因素结构模型。其一是外部竞争通过组织同一性知觉影响教师的组织认同。二是外部竞争先通过组织同一性知觉，再通过组织声望知觉影响教师的组织认同。三是内部竞争通过组织声望知觉影响教师的组织认同。在聘任制改革过程中许多高校仍未及时对外部环境的变化作出有效响应。竞争的加强，对学校个性化发展提出了高要求，许多学校却同质化严重，影响教师的组织同一性知觉。同时，竞争的加强，学校间的差距势必拉大。对于组织声望较低的高校，或者对于因聘任改革之变化而忽略教师培训、组织文化建设等使教师出现较低组织声望感知的学校，必然不利于学校教师组织认同水平的提高。

4.学校的组织沟通氛围欠佳

教师“工作责权更加明确”、“组织竞争更加激烈”，聘任制改革引起的教师职业环境变化却为组织沟通氛围带来不利。首先，各岗位有较为明确的岗位责权划分，让教师更能专致于工作范围内的工作，不利于与业务不相关教师的沟通。如高校教师因科研压力大、课时任务大，且没有坐班要求，老师各自为战，致使教师间沟通不足。同时，按需设岗，按能力聘任，则一改往常人员臃余局面，教师工作量相对加大，这也意味着聘任制下教师用于人际沟通交流的时间减少。其次，组织内部教师间竞争加剧，利益面前未必会让教师间恶意相向，却难保充分的交流和良性的沟通氛围。沟通氛围差，组织认同水平自然会受其影响。

5.既有组织文化的不适应性

组织文化是经长时间的积累形成的，当前的高校组织文化大多是在非岗位聘任，也即教师终身制背景下形成的文化，较为稳定。其中团队合作文化、信息流、参与文化等均已成型。如前文所述，它们是影响教师组织认同的关键文化要素。然而按需设岗、依据岗位聘任教师、岗位职责更明确，这意味着学校面临组织结构、机构调整、教师合作模式的变化、教师参与模式的改变。新的组织文化需求与传统文化生成矛盾。如果管理者不及时引导组织文化转变，因循守旧，那么学校组织文化无疑将成为教师组织认同的前进障碍。

6.对组织声望的需求大而不得

学校较高的组织声望会让教师产生一种作为其中一员的自豪感，也是提升教师社会地位的关键要素，这反过来能进一步提升教师的组织认同，如此良性循环。聘任制改革让教师在高校间的流动成为可能，激发了学校间的教师争夺战。部分学校更加致力于提升其组织声望，一方面为留住优秀的教师，另一方面为争取更多优秀的人才。竞争的加剧，让组织声望因素进一步凸显。这让部分教师对学校提出更高的组织声望期望，更频繁地与其他高校产生对比，从而相对降低了对组织的满意度，降低其组织认同水平。

三、应对挑战，提升和巩固教师组织认同的举措

教师组织认同伴随着聘任制改革的进展面临如此挑战，学校管理者显然不能坐视不管。为维持教师较高的组织认同水平，学校应该及时顺应新的环境需求对相关影响教师组织认同的因素进行干预。

（一）优化制度设计，完善聘评制度

在聘任制改革成为必然趋势的情况下，学校和教师均应当主动适应新的制度环境。为了让教师增加对组织的认可程度，提升教师的组织认同，学校首先应当致力于完善聘任制度设计。

首先，要通过制度保障教师与学校间的信息透明。一是要明确聘任团队职责，规定其主动为参聘教师客观介绍组织的责任，让教师在入职前能对学校价值观与目标、竞争情况、改革情况、教师福利与发展情况等有较充分的了解。二是在入职后有较为合理的信息沟通渠道，让教师始终对组织保持较高的熟悉度。其次，完善考评制度。聘任考评制度应充分体现学校的特色，确保评价制度客观、全面、公正，不能盲目效仿他校。再次，薪酬制度要顺应市场的发展。其一，薪酬制度要体现灵活性，在基本工资的基础上尤其突出绩效工资的激励作用，注重突出贡献及创新奖励。其二，整体工资水平要能根据市场物价水平浮动及时作出调整。最后，细化晋升、退出制度。在严格考评的基础上，将考评结果作为衡量晋升与退出的重要依据写入制度。晋升、退出评价指标设计应以客观可计量指标为主，主观评价指标为辅，使其更具可执行性。

（二）增强组织实力，提升组织声望

新的竞争环境下，各高校尤其要积蓄力量，提升组织实力，争取较高的组织社会声望，并实现教师较充分的组织声望感知。为此，高校当尽本责，主抓教学、潜心科研。学校要积极干预，帮助教师解决教学与科研的冲突，使其二者互不耽误。一方面，加大科研投入，以教学助科研，以科研促教学。努力为教师提供优良的科研环境，帮助教师在科研中展现能力、实现价值。另一方面，有效抓教学。在智能科技高度发展的今天，教学工作不能因循守旧，应该顺应时代的发展思考教与学的变革。积极融入智能时代，不断创新教学，以新的技术、教与学形式、教学方式寻求高水平的、更切合时代需求的人才的培养模式。

同时，学校有必要努力建设其品牌形象，加强其品牌宣传。这需要学校始终注重其公共关系管理。一是学校内部的公众关系管理，这是基础。以制度为根基，注重人性化管理。二是学校外部的公共关系管理，主要包括与学生家长、社区、媒体、特殊公众、政府的关系的管理。成立专业团队，加强与家长、社区的沟通，加强与媒体的联系与合作，增加与特殊公众、政府的互动。形成学校公共关系的专题管理制度与危机管理预案。

（三）重视组织建设，营建良好氛围

整体来讲要努力实现组织公平、加强人性化管理以及教师团队建设、合理引导组织良好的合作、参与文化以营建组织良好的氛围。

首先在制度公平的保障下，要成立有教师参与的制度执行监督组，监督制度落实。其次，管理以人为核心，在聘任制背景下，学校尤其要更多地给予教师关注，充分尊重知识、尊重教师。在制度范围外尽量给予教师更多的自由空间，不可过多约束。再次，在教师责权细化，各自为战的趋势加强情形下，学校尤其要加强教师团队建设。为了加强教师间的合作、提升教学效果、促进教师专业发展，学校应该主张以教学团队为核心进行研究性、探索性教学、科研。将教师整合在一起，形成强大凝聚力。最后，在顺应环境变化的过程中，学校应当及时分析组织文化对新环境的适应性，突出有利文化，规避旧环境中生成的不利文化。基于环境变化、学校个性、学校战略有意识地引导形成新的积极的组织文化，并加强组织文化宣传、致力于文化沉淀。

（四）专注教职发展，提供教师支持

聘任制背景下或有学校因为教师潜在的流动性，考虑培养成本而疏于对教师专业发展的支持。殊不知，组织为教师提供的支持，促进其专业发展，帮助其实现价值的同时，也是收获组织师资实力提升、赢得教师组织认同、留住老师的关键。反之，反而会加大教师流动的可能性。因此，要为教师提供成长的机会，帮助教师自我实现。与此同时，物质与精神的支持亦是关键。一方面，要关注教师生活，主动帮助教师解决困难。另一方面，学校要考虑到教师需求的差异性，在制定激烈措施过程中要充分考虑教师的需求，以激励为中介充分提供对教师的支持。

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