“烧钱模式”的逻辑和解药

文/本刊记者 冯珊珊

互联网的风口犹如夏天的天气，说变就变，从电商到团购、从O2O到网红经济，再到最近火得一塌糊涂的共享单车，风口上的公司和人一波接一波，可有一个话题却是经久不息，这就是“烧钱”。越来越多的投资人开始摇旗呐喊：“烧钱，互联网的确需要烧钱，但是烧钱的时代过去了，靠烧钱、烧流量，最后通过流量能变现这种模式越来越不靠谱，所以还是要想着尽快地赚钱。”

广告：为显示财大气粗

应当承认，互联网时代尤其是移动互联网时代，更加偏向于消费性，娱乐性，更加追求明星效应。在互联网产品的体验上、推广模式上，这种作用也越来越明显。

今日资本总裁/主管合伙人徐新在分享投资京东的经验中提出过占领用户心智的三种方式：第一，伟大的公司要从好名字开始，名字要取对。第二，打品牌要舍得花钱，要持续投放。第三，下到三、四线城市做广告，到农村去刷墙。

在第二种方式中，她印象颇深的一个案例就是赶集，“当时赶集做了一个小毛驴的广告，请了姚晨，央视轰炸，地铁轰炸，这一招还是很厉害的。”

广告届的一个观点是，品牌推广可能改变一个市场格局：你少投放了一个礼拜的广告，或许市场上的品牌格局已形成，相对的人们的消费模式、消费习惯甚至消费意识、消费渠道都已形成，到时再去争夺市场不仅成果渺茫就连耗费在这一项上的投入都是原先的几倍、几十倍甚至上百倍。

话说：“我们并不是因为财大气粗才做广告宣传，而是为了财大气粗去下狠心做大广告。”

中国每分钟会有7家创业公司成立。这么多平台和网站，消费者眼睛都挑花了。如何脱颖而出？最直接有效的方式是做广告。

随之而来的一个现象就是：现在大多数互联网产品的营销方式和产品点是无底线迎合用户的状态。特别是在面对比较年轻用户的时候，各个互联网公司在产品的文案上、产品的营销点上都是非常出格的，是跪舔用户的姿态。

推广三阶段

学者陈思柔、商子楠在分析互联网企业推广产品期间的成本管理时，将互联网企业对其品牌及其产品的推广期分为了三个阶段：

一是预热阶段。在这个阶段，互联网企业需要投入相当一部分的成本用于推广，尽可能资金扩张使得产品被广而告之，以拉拢客户增加人气或推广品牌形象，其主要目的是更好地间接地促进销售。

二是爆发阶段。推广期的爆发阶段，是互联网企业的主要盈利期，最终目标是为了促进产品的直接销售。

三是后续阶段。随着微博、微信、二维码、Apps的广泛应用，互联网企业推广期的整合触点有了坚实的基础。移动互联网企业用其灵动性颠覆了传统企业的固有推广模式，累积起所有触点的消费数据和成本信息。这一切的关键就在于，互联网企业对顾客消费习惯有很好的洞察，以及能够巧妙地善用积分或者串码，从而取得与消费者很好的交互机会。而企业想要大大降低成本，恰恰需要这些数据的积累。

现在无论是互联网企业广告主还是广告业，普遍面临的一大困惑是：互联网系统的更新速度之快，远超过一个员工手工查询详细推广效果的时间。

广告营销成果的产生，其功劳应该归功于哪些渠道；完全是搜索渠道功劳么？还是用户在观看视频广告/信息流广告之后进行的转化？这是广告业里归因分析要解决的问题，也是广告主投放预算要考虑的成本问题。

许多互联网企业面对眼花缭乱的各种推广工具，往往忘了初心，尽管一直不断增大资金投入进行推广，却始终跟不上市场步伐，迟迟没有收到合理的效益。

在陈思柔和商子楠看来，推广并不是一味依靠“砸钱”获取利润，而应致力于后期收益。一家互联网企业在正式进行推广前，必不可少的环节就是投入一部分的资金去测试推广渠道，而这些费用应带来的收益都是未知的。经过反复的测试与优化以后，市场推广部门同时会得到很多有价值的结论。

在推广期，企业成本系统中已有数据积累，因此，在继续规划中，企业可减少外部广告的投放成本，而将更多的成本和精力花在对产品结构和价格的调整上。

在此阶段，企业对于应是继续采用昂贵的广告投放，还是转向更精准的前期低效但成本较低的推广工具的疑问，所依靠的关键点就在于：总预算和单个用户对各项产品、作业成本的可接受度。

互联网企业的推广效果在一个周期内是有延续性的。互联网企业在推广期的后续阶段几乎停止对产品的各种广告费用，而更注重对产品的体验和售后服务上。

补贴：用金砖堆起高墙

“你为什么不投？”“有些事情是需要靠资金去建立竞争力的，我们这点钱不足掀起个浪花的，就别凑这个热闹了。”

互联网领域的补贴大战越来越越惊心动魄：外卖市场有美团和饿了么；共享单车领域的小橙车和小黄车补贴大战还在持续升温……

在“2016NOMS全国运营峰会”上，滴滴出行运营总监黄宇在主题为《滴滴的运营》中表示，补贴的目的：第一是培养用户使用习惯、教育市场。第二是提高老用户活跃和留存。第三是营造口碑营造，获取新用户。

黄宇总结了补贴的三大精髓：第一是让更多人知道。通过吸引更多用户，把订单使用率拉到一定的阶段。第二是补贴金额的高低。当补贴的金额高到一定程度，补贴的效率会变得非常低。比如补贴11块钱，已经足够吸引很多用户，如果从13补到15块钱，这部分是白花的。而且补贴对不同人不一样，比如给大城市的用户补贴5到8块钱会刺激他打车，相比之下，给小城市的用户补贴金额可以适当降低，这跟消费能力挂钩。

第三是让拿到补贴或者享受服务的用户体验好。这也是补贴最重要的精髓。“如果一个用户拿到补贴但是使用过程并不享受，那个时候他会骂街，他好几次打不到车的时候，他肯定会卸载。所以，非常重要的就是让用户体验好，用你的产品和不用你的产品可以产生本质性区别。”

成也萧何败也萧何，补贴最令企业头疼的就是大批的羊毛党。黄宇也表示，像滴滴几亿用户的平台来讲，每天新来的用户将近一半是假新用户，只不过是老用户换了手机号。这种假用户可以通过系统化识别出来，减少对于假新用户的补贴。

有人试图用博弈论的经典模型——“囚徒困境”，对滴滴快的这样的互联网补贴大战进行解释。互联网江湖从来都是“一家独大”、“垄断创造利润”。在快的打车和滴滴打车的这场博弈中，一旦开启低价补贴大战，双方就陷入了“囚徒困境”：

任何一方如果停止补贴，而竞争对手继续补贴时，司机和乘客就会跑到竞争对手那里去，这就可能导致自己陷入被动局面，被竞争对手给彻底甩开。所以，双方不得不持续烧钱补贴，谁也打不死谁。

在上述人士看来，面对这种“囚徒困境”，寻求合并可能是一个比较好的破局方法。通过资本撮合，在某个细分市场抱团取暖，获得垄断优势，从而走出烧钱补贴的困境，取得长远发展。后来的去哪儿与携程、美团与大众点评、滴滴与优步中国等等，都是有这样的考虑。

“烧钱的解药”：商业模式

如果烧钱仅仅是为了培育用户消费习惯，如果烧钱满足的是一种伪需求，如果烧钱只是盲目追求交易额，如果烧钱成了生存的根基……那你充其量只是一只飞蛾，见不到凤凰的半根羽毛。

日本禅宗则受到了本土神道教及原有佛教的影响。镰仓时期产生的新佛教认为现世“无常”，有很强的厌世倾向，荣西创立的禅宗并没有摆脱这种无常厌世的末世观。“出尘得道……也还是针对相当厌离的现实而设定超现实的境界，并从中得到拯救。”〔5〕而日本神道教起源于原始宗教，先后受到中国阴阳五行说、谶纬说、儒教、道教及佛教的影响，形成了具有一定体系的、“万物有灵，神皇一体”的宗教。当禅宗传入后，与新佛教及神道教相互交流、影响，产生了与中国禅宗很大的不同，形成了“一切虚空迸裂”的“虚无主义”〔6〕。

任何一种互联网商业模式，如果不能降低行业的交易成本提升行业效率，如果违背了商业常识，注定会失败。

商业模式可以用简单明了的方式陈述，但其中会包含公司深层的总体战略，比如公司如何定义市场及其产品，如何获取和维系客户，如何进入市场并建立其资源，以及如何最终获得利润。

初创公司的商业模式甚至会更为复杂，因为基本上大多数公司还在测试他们的战略，并在验证中逐步迭代他们的模型。

国际天使投资集团Go Beyond Investing的创始人兼首席执行官Brigitte Baumann，在评估初创公司商业模式时，第一步是将商业计划的信息归到四个以经济为中心的模块：

单位经济效益：包括产品或服务的销售价格，涉及的成本等数据资料；

客户经济效益：客户获取、留存和支持。

市场经济效益：创业者需要采取什么措施才能真正创造市场影响力或需求，以获得产品或服务的客户。

在Brigitte Baumann看来，从这四个角度来思考商业模式，有助于理解创业者需要多少钱才能实现公司的自力更生，也使得每轮融资的财务目标更为清晰明确。

“可规模化”及“盈亏平衡点”是Baumann评估初创公司商业模式的关键。可规模化指的收入增长幅度大大超过成本增长幅度的能力，并能创造出一家有盈利能力、有价值的公司。Baumann建议，当天使投资人与创业者面谈时，需要了解他或她是否有计划在当前的基础上，让公司实现3倍、10倍或100倍的增长。盈亏平衡点，即公司实现可自我生存，且不需要更多外部资本的时间点。

“让创业者介绍当前轮的融资可以让公司发展到什么阶段，他们认为公司将需要多少轮融资，他们需要什么资源才能达到不同级别的可规模化，以及他们在每轮融资中计划完成哪些里程碑等等，通过这些问题，确保创业者对需要多少钱才能实现公司盈亏平衡的判断是现实可行的。”

其实，投资机构对于早期项目看人还是看商业模式一直有不同的观点。在经纬中国钱坤看来，“越早期的项目团队越重要，越晚期的项目并不是说团队不重要，而是他的运营数据可以证明团队的能力，以及他说的话能不能实现。项目早期的时候没有数据或者说只有很少的数据来佐证，创始团队说的话是不一定能被证实的。所有的项目里面，因为事是人做的，所以团队都特别的重要。”

从流量到数据，终极生态圈

PC时代，大部分的互联网公司商业模式可分为以下六大类：一是搜索引擎业务类。主要通过竞价排名服务来实现收入。二是门户网站类。主要是通过广告获取收入，包括时长收费，或点击量收费。三是第三方平台类。其中，交易平台及支付平台类，例如淘宝，京东，阿里巴巴等通过收取商品交易扣点、服务费等获益。而第三方支付平台则通过收取手续费获益。其他收入包括利息收入、广告收入、其他金融增值性服务等。

四是网络游戏运营类。主要盈利模式包含：1.公司自主经营收入；2.与游戏平台联合运营的收入；3.与电信服务商、分服运营商的合作运营收入等。五是提供数据库，发展会员，通过会员费收费类。六是提供网络信息服务，如阿里云等。

到了移动互联网时代，连接成为一个重大趋势，通过连接现有的商业、服务和人，重构一个机构、社会乃至国家内部和外部信息链条，提升效率。这也是互联网信息产业创业重大的机遇。

《计算广告-互联网商业变现的需求和技术》作者刘鹏将互联网上最核心的一点商业模式归结为：“免费倾销＋后向变现”的商业模式，并且把互联网公司的资产分为两类：第一，流量。第二，数据。

刘鹏认为，一切规模化、个性化传递信息的商品，它的售价都会趋向于边际成本，如果边际成本应该是零或者是很小一个数，很自然的这些产品的定价都应该是免费的。

“比如乐视的电视，毛利为零，甚至是负毛利销售，他有非常明确的后向变现的手段，不要担心他挣不到钱，他只要能够做到一定规模，挣钱是板上钉钉的事情，他挣的方式是先进的方式，别的方式会被他的所打败。”

实际上，市场上有一些品牌的手机现在毛利已经很低了，甚至是负的，这都不奇怪。问题在于：如果我们仅仅把前端的商业免费了，后端的变现又不能掌控，就必亏无疑。这也是后端变现体系至关重要的原因。总体而言，免费的流量和数据如何变成钱的，它涉及到很多复杂的产品技术。

毋庸置疑，未来数据的价值会越来越重要。数据不仅挣钱，而且是规模化的盈利。

刘鹏将数据应用分成两类：一类是洞察，比如财务报表、人口统计、迁徙地图。所谓洞察，是整体上把握一些宏观规律，宏观的决策，主要使用人群是运营人员和领导。另外一类应用是自动化，输出的是个体的行为特征信息，分析的结果也只有机器能看。在这种情况下数据的结果主要用于微观的数据实施，面向机器和销售人员。

就目前情况而言，数据的变现、数据的交易、数据隐私保护的边界在广告领域应用最广泛，变现价值体现也最明显。比如原来一个网站的广告位，每天来了十万人，投放的是吉列剃须刀的广告，卖一万块钱，它体现是流量的价值；

相比流量交易，数据交易最大的特点，是它可以不限量供应，而流量天生就是限量供应。在刘鹏看来，纯做数据变现挣不着什么钱。任何一个行业要想有爆发式成长机会，一定要变成需求方定价和竞价的模式，供给方定价模式不可能爆发式成长。但是，数据交易还存在诸多问题，市场需求真正被激发出来还有待时日。

华夏基石业务副总裁、战略文化、组织与人力资源资深专家夏惊鸣认为：最后，互联网商业模式的各类形态都可以演化成为“生态圈”的模式。未来的商业社会，可能是一个“生态圈”丛林。

“可以融入他人主导的一个生态圈，也可以形成自己的生态圈，也可以再大的生态圈中形成小生态圈。”

生态圈模式的本质是跨界经营，以腾讯为例：七八年前，腾讯还是相对比较封闭的公司，所有的服务基于Q的入口，所有的商业模式就是内部开发的Q的游戏等产品。

然而在过去几年，腾讯进行了重大调整，提出了“连接”和“生态”两大战略。坐拥QQ、微信两大中国互联网网民的入口，腾讯开始优化和剥离一些自营业的服务，并在加大垂直板块的生态布局，让专业的人做专业的事。

目前，腾讯已经围绕游戏、文学、动漫、影视四个方面形成文娱帝国。金融板块随着微信支付的迅速发展，理财、银行、征信业务也在积极探索，并投资京东金融尝试组成金融联盟。本地生活领域主要通过注资的方式使创业公司冲锋陷阵。在电商、医疗、旅游等领域采取投资与合作的方式。

2017年3月，腾讯公布了2016年全年财务数字。去年一年，腾讯实现营收1519亿元，比2015年多了47.62%。

走出误区

“如果你的商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。”刘强东说。

在疯传网络的2016年明星创业公司死亡名单中，有近一半是死于跟“烧钱”相关：

跨境电商蜜淘：前期为模仿国内电商平台的造节举动打造属于自己的节日，烧钱压货，大手笔做市场推广和广告；在与后来者蜜芽、洋码头等的竞争中，围绕着爆款、标品打价格战。这种竞争必须有巨额资金不断投入，由于C轮融资未能顺利完成，蜜淘失势。

洗车O2O项目博湃养车：本想用低价甚至是补贴来迅速改变消费者的保养习惯，推出过1元上门保养和免费的“45项车辆监测”活动，在全国迅速扩张。但这种“烧钱”活动最终因为资金链的问题不得不停止，并且在15年年末的寒冬中并不能满足业务继续开展。

在线旅游类创业公司淘在路上：为了争夺市场，大量的资金用于采购流量、广告投放以及用户补贴。产品薄利甚至亏本销售，毛利极低，基本上靠VC的投资续命。由于没有实质竞争力，后续融资困难，最后大规模裁员直至破产清算。

在刘强东看来，任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。京东从第一轮融资到上市，一直坚持两个原则：第一，成本比毛利率更重要。刘强东希望能够把京东的运营成本大幅度的降低，因为成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。如果把所有跟京东商城无关的新兴业务剥离，京东的成本是不到10%。

第二，现金流比利润重要，核心说的就是效率。看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，而京东的库存周转天数大概只有前者的一半。

如果好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上，即使带来了一些利润，这种商业模式也很难成功。

“互联网+”时代到底如何看待成本管理呢？从价值链整合的角度来讲，京东展示了在互联网+时代如何进行成本管理的典型，那就是通过把从生产制造到零售中间所有不必要的价值活动全部砍掉，电商平台可以直接把厂家和消费者通过一张网连接在一起，中间减少的价值活动，也自然减少企业消耗的资源，也就是成本降低的最有效方法。

但它的代价就是，必须在价值链的整合上冒天下之大不韪，在很多竞争对手或者投资人不看好的情况下，硬是把自建物流体系作为一个在上市后必须要突破的瓶颈。同时在互联网时代，由于竞争加剧，为了获得更高的市场份额，必须付出更高的成本。于是出现了财报的连年亏损。

“京东早期在建物流仓储也投入了很多钱，一个城市还好，当你复制到三十个城市的时候就要赔很多钱。”今日资本总裁/主管合伙人徐新回忆，“但建好以后用户非常满意，中午十一点前下单当天就到货，晚上下单第二天到货，就这样京东占领了用户的心智。”

在为客户创造价值的这个基础上，如今的京东已经拥有无数稳固的供应商，拥有一个稳定运营的平台，拥有大量客户交易大数据，可以在这个平台上向金融业延伸，向生鲜电商延伸，向仓储服务平台、云平台的对外租赁和外包这些方面延伸，企业自身价值的实现，指日可待。