财务转型始于共享服务

文/张庆龙

财务转型的原因之一在于企业集团的“大”。企业集团在发展的初期总想试图通过追求规模和市场份额的扩大抢占市场，实现目标管理。然而随着规模的不断增大，产业的类型和管理跨度层级的增多，这种粗放型的增长在企业发展进入成熟前期，“大企业病”现象随之而来。其突出的表现就是：组织机构众多、信息沟通不畅、缺乏统一的流程、决策复杂、决策速度慢、协调难度大、母公司对子公司缺乏管控等突出问题凸显。一旦遭遇市场经济形势不好，过剩的产能会使得收入下降的同时，成本居高不下，经营管理效率低下。为了发挥集团的规模效应和经营协同，达到节约成本、提高运营效率的目的，集团企业开始尝试将资源集中到核心业务，将各种非核心业务进行剥离合并和整合，以达到资源的共享和最大化的利用。这时企业的管理层期望通过向管理要效益，摆脱过去的粗放式经营管理，逐步提高企业精细化管理的水平。

财务转型的原因之二在于企业集团财务人员的现状难以满足管理者价值管理的需求及降低成本的要求。传统的财务人员注重于满足内部报表的生成以及经营管理者外部受托经济责任的解除。加之由于信息技术手段的落后，传统的会计核算日常事务的处理陷入人海战术，使得财务人员无暇顾及管理者的内部决策需求，更难以发挥财务对业务的内部监督作用。于是在财务领域，传统财务的弊端愈发凸显：第一，财务管理没有与企业战略相互结合；第二，财务与业务相互分离；第三，分散式的财务核算组织效率低下，成本高昂，并且缺乏对业务的支持和战略推进能力，缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力；第四，重核算、轻管理，重事后、轻事前事中，重数据、轻信息，重报告、轻分析，这些使得传统财务要向更高层级业务型财务与战略型财务转型。

财务共享服务中心是企业集中管理模式在会计核算上的最新应用，其目的在于通过一种有效的共享服务中心运作模式来解决大型集团公司财务职能的重复投入建设和效率低下的问题。它将不同国家不同区域、地点实体的会计核算业务放到一个共享服务中心来记账和报告。这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范与结构统一。因为不需要在每个公司和业务中心都设会计和出纳，这样对于大型企业集团来说就会大大节约信息系统投入成本和会计人工成本。更为重要的是，财务共享服务中心的建立，使得财务人员从传统的低附加值、占用大量劳动力的传统会计核算业务中解脱出来，去从事更加具有附加价值的业务型财务和战略型财务。财务共享服务建立的目的表面上是集中，其实是为了未来高附加值财务人员实现更好的分散，分散到各个业务中心和地方区域公司，以更好的服务于当地的管理层。否则传统的会计核算会占用大量的财务人员的工作时间，使得他们没有精力去从事所谓的预算管理、财务分析、绩效考核、税收筹划、战略管理等高附加值的管理会计工作，了解业务部门需求，促进核心业务发展。这时，我们可以发现，财务共享服务中心建设是进行集团财务转型的起点，它为财务转型奠定了很好的组织基础、信息基础和数据基础。

财务共享服务中心建设的另外一个优点在于它有利于加强集团财务管控，有利于发挥会计的监督作用，有利于财务管控延伸到业务流程，通过收集最直接的财务数据，来保证业务数据的真实性。在延伸的同时，会计也加强了对于业务的监管，并逐步通过会计的流程化标准化带动业务的流程化标准化。

财务转型路径之一：业财融合

当财务共享服务中心建设完成之后，具有高水平、经验丰富的财务会计人员可以真正的从会计核算中解脱出来，财务人员会有更多的精力专注于管理会计工作，专注于为企业的内部决策者提供相应的信息。也就是说，财务共享服务中心有利于财务会计和管理会计的分离。

这时的财务人员会充分利用财务共享服务中心所产生的数据加强财务分析、提高预算管理的精度，逐步围绕战略管理目标，分解预算目标，加强成本管理，加强绩效考核。所有这些工作都需要基于财务共享中心围绕业务内容开展。这时的难点在于业务财务一体化，俗称业财融合。业财融合的关键在于通过构建标准化的文档与流程，利用集成的信息系统将财务、业务和管理信息集中于一个数据库。当管理者需要信息时，可以利用自身的特殊权限，过一定的模型或者是报告的工具实现报告实时自动输出。这种方式可以最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。同时，业财融合有利于对于管理者决策形成有力支撑，为中高层管理人员提供多角度统计查询和分析，更有利于商业分析智能化的实现。当然，一体化的前提条件是流程再造和信息化。如果没有这两个工具为前提条件，一体化的目标是难以实现的。

财务转型路径之二：资金管理向理财和战略型司库转移

管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。财务共享服务中心建设完毕之后，强大的信息系统集中功能，有利于在核算数据归集的同时将资金管理集中化，为下属成员企业提供资金计划、票据管理、现金流预测、银企直连、资金收支结算。如果企业集团没有建财务公司，资金管理恰好可以在这一时机，转型升级为投资融资管理，利率汇率的风险管理。并将流动性的资金管理，放在财务共享服务中心。而更高水平的资金管理人员升级为投资融资管理，甚至是更高层面的战略型司库功能，实现战略性的资金资源配置。对于我国已经建立财务公司的企业集团，可以将流动性资金管理分置于财务共享服务中心，释放更多的劳动力，并专注于更能够帮助组织增加价值的投资融资等理财服务、利率汇率风险管理，以及更高层面的战略资金资源配置。

财务转型路径之三：财务商业智能化

我们可以对财务转型做个更加大胆的预测。随着基于流程与信息技术为基础的财务转型，企业与业务的融合更加紧密，甚至财务可以随着互联网电商平台与企业级客户的连接，延伸到经济活动的最前端，并与ERP、CRM、SCM、OA实现全数据对接。财务能够收集到更加真实和完整的业务处理交易信息与资金管理信息，为企业利用商业智能技术进行决策奠定深厚的数据基础。这时，企业财务所积累的原始业务数据会越来越多，企业财务会形成更大规模的数据库和数据仓库。

一旦将商业智能技术应用于企业，有利于从的海量财务数据仓库中筛选有用的数据信息，通过在线分析处理技术、数据挖掘技术，为决策者提供更加具有价值的信息。避免管理决策中“凭经验、拍脑袋”的风险和隐患。商业智能技术的应用极大地方便了企业管理者高效利用数据，真正实现以数据分析和处理的智能化决策，为企业的智能化财务管理提供强有力的支持。商业智能的关键是使得决策者能够得到企业数据的一个全局视图。在此基础上利用合适的查询和分析工具数据挖掘工具等对其进行分析和处理，最后将知识呈现给管理者，为管理者的决策过程提供智能支持。