文化是医院的核心竞争力

单国心

(广东三九脑科医院，广东 广州 510510，13903073161@163.com)

医院文化作为我国文化建设的重要组成部分，也需要以社会主义核心价值观为指导。只有建立优秀的医院文化、形成和谐的医院氛围、构建自身特色文化、构筑双赢文化，才能使医院科学可持续地发展。[1]

1 医院文化的概述

1.1 医院文化的发展

优秀的“医院文化”是提升医院竞争力的关键，是医院软实力中最核心的内容。真正的医院文化建设是既要注意医疗卫生行业的特征又要结合医院自身实际特点，并在长期发展过程中积淀的价值理念体系、制度行为体系以及品牌形象体系的总称。[2]我国有以北京协和医院为代表的文化统领型医院。协和医院将“教授、病案、图书馆”作为医院的“三宝”，是该院“严谨、求精、勤奋、奉献”文化精髓的具体体现，将文化作为引领医院或企业发展的切入点或抓手，并长期坚持与坚守。

现实中不少医院将文化视为“会上讲讲、纸上印印、墙上贴贴”的文件或口号；很多医院确定的“使命、愿景、价值观”不仅员工不知道具体内容或确切含义，少于实践，有的连领导人自己也“说不全、说不清”，更别说体现在工作中和行动上。人们总结出有关医院文化建设普遍存在的“三没”现象，即：没人相信、没人行动、没人坚持的真实现状。

医院文化“三没”现象背后的深层原因是：“两张皮现象”，让群众深恶痛绝。群众看多了以文化为幌子、唱高调而少实践的管理者，甚至台上台下两回事的“官丑陋”，让群众难以相信领导者们倡导的文化；缺乏对文化引领医院发展的认识、实践和坚守。言易行难，一方面很多领导人自身没有认识到文化可以成为一个机构的核心竞争力和统领力，没有围绕文化建设“真抓实干”；另一方面，文化的“沉淀”特性使得落实文化内涵需要领导者和从业人员长期付出心血、劳动，人们因在短时间内一时难以收到实际利益而有所放弃。

1.2 国外优秀文化的实践启示

日本在文化建设方面取得了很大的成功，这是企业及从业人员的“工匠精神”决定的，“工匠精神”本身强调的就是“以高度认真、高度专注、高度精益求精为内涵的某种文化催生下的企业及其员工普遍而持久的思想和行为方式”。

日本企业以丰田和京瓷为代表，符合“精益管理”或“阿米巴经营”。6家日本著名的代表企业中，有4家在创业之初或企业在进行重大转型时提出了他们创办企业的文化及其将肩负的使命。“丰田”当年由著名纺织企业向汽车制造企业转型时，明确提出：要让日本人在日本的土地上开日本自己的汽车；“京瓷”的创办人稻盛和夫先生要让京瓷员工“得到心理和物质两个方面的幸福追求”；[3]著名电子血压计生产企业“欧姆龙太阳”(该企业70%左右员工为残疾人)的使命明确为“用我们的工作，提高我们的生活，创造更美好的社会”；向“日航”头等舱等高端用户提供寿司产品的“梅守寿司(学校)”创办人梅守先生，因为其女儿患白血病住院期间，他和家人体会到患者和他们的家属在住院时能享用到可口寿司是非常幸福快乐的事，于是提出自己创办企业的使命：无论您来自哪个国家、什么人种、什么年龄、健康人或病患都应在“梅守寿司”感受到日式的款待之心。由此可见，这些非常优秀的日本企业很大程度上都是由“以使命为核心”的文化引领的。

既然有国内外很多优秀的医院或企业能够用文化定位发展、引领发展，我们作为后来者也一定能够找到学习、借鉴这些优秀医院或企业应用文化要素促进发展的理论和方法，成就事业发展。

2 把文化培养成核心竞争力的路径

广东三九脑科医院，原隶属三九集团，后随三九集团一道转由世界著名500强企业华润集团管控。从即将破产倒闭到健康快速发展，由不被行业看好到被患者、行业和社会广泛认同，取得了比较优秀的业绩。医院在仅有9.8亩土地、不足3万平方米建筑上，创造出神经系统疾病年门诊量、住院量、手术量位居华南地区前列的业绩，医院被评为广东省三级医院“三好一满意”标杆单位，神经内科、神经外科、神经康复等多个学科进入“广州三甲医院最强学科”行列，医院连续多年进入中国民营医院30强行列，是前“30强”中为数不多的专科医院，多次受到华润集团表彰嘉奖。三九脑科医院这些年来成长、发展的核心竞争力就是得益于医院文化的建设。

2.1 明确医院文化内涵

医院管理层与组织员工共同寻找医院的发展方向与定位，确定了医院的使命和愿景。随着医院的不断成长进步，先后将医院的愿景调整为：建设华南(中南)地区一流的脑专科医院和目前的“国内一流，在东南亚有重要影响力的现代化脑专科医院”。发展愿景的调整，既反映了不同历史发展阶段对医院实力和前景的认识，也反映出医院整体实力提升之后管理层对行业的清醒认知和自信。

“更专业、更有效、更经济”。首先，对医院经营核心而言，要求必须在符合医院建设发展规律的前提下，更多、更好地用现代化企业管理的原则职业化、专业化地管好医院，让医院的运营效率更高、综合收益更好；其次，对全院员工而言，要在不同的岗位上体现更佳的专业水准与能力、更好的诊疗效果、给患者更省钱。立体化普及医院文化要素教育、关注员工的思维模式与习惯养成，确保文化要素的落地。医院每年下发的“第一号文件”，都始终围绕“医院文化”确定年度工作主题，形成指导全年工作展开的纲领性文件；将“医院文化”列为新员工入职培训第一的、最为重要的内容，必须由医院院长亲自讲解并列入考核的重点；“医院文化”也是每周周会等医院例行工作必讲、必关注的内容；每年召开的2～3次中层干部会都结合不同时期的重点工作、从不同角度将“医院文化”列为主题，让所有与会骨干员工深入研讨、诠释、强化；践行“医院文化”列入对各学科《年度综合目标管理责任制》考核指标，直接关系到学科的各种“评先”和奖金发放。上述内涵和方向的确立，为医院后期制定相关制度、建设职业和工作标准、实施业绩考核奠定了良好的基础。

2.2 领导率先垂范

对任何规章制度最具杀伤力和破坏性的常常不是制度本身是否严谨完善，而是制定制度的领导人或机构自己能否带头执行、率先垂范。同样，“医院文化”能否成为全员的行为规范并真正落地，核心的问题也是领导干部能否从自身做起，给员工做示范、做标杆。为有效强化这一问题，医院选拔、聘用中层以上干部时，将在工作中能否模范带头作为重点衡量内容；任命中层以上干部时，任命前谈话的重点是“作为领导人如何为员工做好榜样和示范”；承担非业务范围内工作任务时，要求各级领导干部必须走在员工前面，如每年组织无偿献血等活动，医院和学科领导人都一马当先；出现违反医院文化或制度的事件，首先批评或处罚中层以上干部。榜样的力量是无穷的，领导人做到了，要求群众、组织群众就容易多了。

2.3 讲好医院里的故事

不论是医院的使命、愿景、核心价值观，还是医院提倡的“精神四要素”，都是由概念性文字组成的，如果不能为他们注入鲜活的内涵、进行形象化的表达，不能用工作和生活中发生的正反两方面事件对员工进行案例性说明，“医院文化”常常会与员工有距离感，难以被大家理解和接受，更难以贯彻落实。以“情景管理”为特点的“案例教育”多年来已经成为强化医院文化最为常见而有效的手段。而案例教育的基础，建立在善于发现、挖掘和提炼员工身边的先进典型或不良事件，及时传达给全院同志，用一件件平凡工作中的不平凡小事或典型事例，注解医院文化、诠释医院文化、证明医院文化、弘扬医院文化。管理人员还十分注意通过出版院刊、推出手机APP、召开各种会议、演讲比赛、征文大赛、评奖评先等多种形式及时总结文化建设的理论和实践案例，逐步形成了医院文化建设体系。比如，医院针对发现某工作人员对待患者的冷漠行为，举一反三，面向全院收集发生在员工身边的冷漠事件，将收集到的773个生动的案例编印成《冷漠事件案例集》下发到各科室，用半年左右时间要求科室在早交班时，每天宣讲3个事例，提醒员工防微杜渐，收到了理想的效果；医院每年评选出《十大感动人物》，将他们的事迹拍成短片在全院反复播放，同时结合年度工作总结，推出反映医院文化、由员工感人故事改编的微电影，这些都能产生十分震撼的效果，多部微电影还在国内企业(行业)微电影大赛中获奖。

3 医院文化建设的思考

3.1 明确医院文化建设定位

医院文化建设内涵定调不准，是长久以来该项工作在许多医院难以被员工所理解、接受，不能产生成效的基本原因。“调子高、调子响或不着调”是最常见的问题。一些泛泛而谈、空洞无物或不容易被人们理解的深涩辞藻大行其道。如，一些医院将“大医精诚”作为自己的价值导向或文化精髓。这四个看似非常简单而常见的文字，多数人并不能准确理解、诠释。就连在医院文化建设中更为多见的“以人为本”，人们对它的理解也千差万别。而在实践中，一些医院管理者因对“以人为本”的概念定义和操作不当，使得一些不努力工作、没有业绩贡献的人有了向医院“追讨‘公正’”的依据。泛泛强调“以人为本”对努力工作和奋斗、创造价值的人所形成的不公平比比皆是。与之相对应，著名企业“华为”所提出的“以奋斗者为本”，[4]虽然比“以人为本”只多了两个字、强调的都是人，但华为的定义则显得格外清晰、简明易懂。

一些医院将发展愿景定位得极其宏大、响亮而难以企及，成为这个浮躁社会中的“假、大、空”在医疗服务领域的样本。非常有现实意义的是，不少医院管理者已经逐步认识到这个问题的严重性，认识到空泛、夸张的“愿景”不仅不能给医院发展带来正面影响，反而会降低人们对其品牌内涵的评价。

3.2 医院文化需要“精雕细琢”

文化建设，从根本上讲是行为建设，而行为建设的本质是思想建设。很多在医院文化建设上取得了成绩、促进了医院发展的机构都认识到，文化建设必须做到“三统一”，即，思想认识统一、行为标准统一、行为结果统一。相对于学习知识、培训技能、掌握某项工作的具体方法，思想的改变、行为的改变是困难的，常常需要更长的时间和过程，需要付出巨大的努力与坚持。

医院文化建设不可能一蹴而就，不可能在一夜之间将文化打造成医院的核心竞争力。一方面，尽管反复强调医院文化建设不能只喊在嘴上、贴在墙上、印在纸上，没有行动的落实、没有贯彻或没有坚持，就难以有所成就。[5]但还必须首先从“喊在嘴上、印在纸上、贴在墙上”开始系统化启动医院文化建设。恩格斯说：一定的形式代表一定的内容。没有形式上的轰轰烈烈，要做到行动上的扎扎实实往往也是困难的。需要高度警惕领导人在抓医院文化建设时“只说未做、说得多做得少或没有长期坚持贯彻落实”。从出台医院文化建设理念的定位调研、方案设计、内容确立、工作启动，到文化建设的试点探索、全面普及、经验总结、内容调整、结果深化，常常需要经历多个PDCA循环过程，需要时间去实践、去落实、去检验、去总结、去推广。“医院文化建设是系统工程、是时间的函数”是对文化建设最精确的定义和总结。

3.3 医院文化建设是“领导团队的重点工程”

在布置各项工作任务时，为了体现相关工作的重要、体现管理层的重视，常常把某些工作称为“领导团队的重点工程”。如，抓“医德医风”是重点工程、抓医疗质量是重点工程、抓医院信息化建设是重点工程等。的确，如果这些工作没有得到领导团队的重视和强调，没有团队的站台、督战、检查奖罚，很多工作确实都难以落实到位，都难有理想的结果。这不仅是中国特色，也是世界各国普遍存在的问题。然而，由于医院文化建设关系到每位员工的思想和行为，关系到全体员工从认识到行动的整体转变，而思想和行为的转变又是极为困难而艰巨的，因此，如果医院领导团队不能真正把工作的着眼点、立足点、工作的重心和重点更多地放在文化建设上，要让文化建设生根开花、产生成果是天方夜谭。

4 小结

在强调“文化建设是领导团队的重点工程”的同时，“领导团队”必须具备信仰，需要真相信。[6]需要认识和坚信所倡导的文化理念；需要去实践，需要率先垂范。不能只说不干，得带头好好干，做给员工看；需要用各种方式教育和引导员工，一样相信、一起践行、一同展现；需要坚持经常、持之以恒，需要深入思考、与日俱进、不断丰富发展和完善医院文化体系。

〔参考文献〕

[1] 梁时荣，娄元霞，李毓霞，等.提升医院文化凝聚力探讨[J].中国医学伦理学，2013，26(3)：383.

[2] 尹梅，柏宁.寻绎我国医院文化建设的逻辑路径[J].医学与哲学，2013，34(6A)：56.

[3] 尹晓磊.企业制度与企业文化——京瓷公司内部管理制度分析[J].日本学论坛，2005(2)：61.

[4] 冯敏，宋彩萍，张晓霞.“落地生根”的企业文化才是真正的企业文化——以华为企业文化为例[J].生产力研究，2013(9)：153.

[5] 尹梅.文化永远不是挂在墙上[N].健康报，2013-08-26(6).

[6] 张放.试论企业文化建设的有效路径[J].湖北社会科学,2008(7):191.