基层统计管理改革探索与实践

□贺书法 胡冕

为适应全面深化改革和“三新”经济发展对统计的新需求，路桥区统计局根据区域统计工作实际和深化统计基础建设的需要，创新开展了统计专业调查流程改革。本文从改革的背景分析入手，探讨了基层统计面临的统计力量增不了、业务水平难提升、管理流程理不顺、基层企业有呼声等问题，全面总结了团队化统计专业调查流程改革的实践经验和启示，并提出了今后改进的方向。

党的十八届三中全会，突破性地为中国改革“升级”，提出“全面深化改革”的全新主张，审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。中央全面深化改革领导小组第二十八次会议审议通过了《关于深化统计管理体制改革提高统计数据真实性的意见》，明确指出防范和惩治统计造假、弄虚作假，根本出路在深化统计管理体制改革，并部署了统计管理体制改革的十大重点任务。党的十八大以来，习近平总书记、李克强总理等中央领导同志多次就统计工作作出重要讲话指示批示。对基层统计局而言，这既体现中央对统计工作的高度重视，但同时又对统计战线带来巨大的压力。面对机遇和挑战，怎么办？唯有选择改革。在对统计管理现状全面分析的基础上，台州市路桥区统计局于2016年底提出了改革专业调查流程管理的方法，经过一年多的实践探索，有经验、有教训，更需要继续努力！

背景

改革统计管理体制，是深化统计改革的一项基础性工作。《统计法》第一章第三条规定，国家建立集中统一的统计系统，实行统一领导、分级负责的统计管理体制。除吉林省作为国家统计局统计管理体制改革的试点，从2006年开始探索省级统计机构对市、县等级统计机构实施垂直管理外，各地基本还是沿用计划经济体制时期形成的统计管理体制。政府综合统计部门同时受上级统计部门业务指导和同级政府的直接领导，统计专业调查管理主要依靠各专业条线落实，统计管理体制改革大多局限于专业内部的调整优化。随着统计改革创新的进一步推进，特别是实施“企业一套表”联网直报后，为统计数据质量管理提供了以企业为单位，实行跨专业联审联评的直接渠道，对传统的统计专业调查管理体制带来了更大的冲击。

（一）统计力量增不了

改革开放40年来，经济总量大幅增长，各类统计调查对象的数量迅猛扩张，各级各部门对统计数据的需求显著增加。作为政府统计机构的最底层，基层统计局承担了从上往下逐级递增的工作量，但人员编制一般只在20-30人之间，除去班子领导成员和后勤服务人员，专业管理人员最多15人，除了要承担三个产业20多个专业200多张报表的统计任务外，还要负责综合核算、统计执法、统计服务等工作。平均每个人要负责1-2个专业的指导、催报、审核、分析的任务，且目前给统计增加编制和力量几乎不可能。可想而知，统计工作不谈开拓创新，应付任务也很困难。

（二）业务水平难提升

上级统计部门的工作要求一年比一年高，但基层局高素质统计人才严重缺乏，统计人员应付常规业务工作已是捉襟见肘，对于探索统计改革创新更是有心无力。尽管上级统计部门每年都有专业提升和基础管理的培训班，但由于系统性脱产培训时间长，影响专业管理任务的完成，很难派出人员参加。此外，分析、预测等统计应有的本职任务也无法落实，统计创新能力提升有限，影响了统计工作的持续发展。

（三）管理流程理不顺

由于统计专业的增加和业务要求的提高，导致业务管理条线的逐步细化，而细化又对专业业务提出了更精更高的要求，使得科室负责人统筹管理的难度增大。同时，管理条线的细化也带来流程交叉的问题，管理上无法精准用“力”，不利于提高统计机构的专业性和抗干扰能力。随着“三新”经济的快速发展，跨专业融合的统计调查日益增加，对传统的统计管理模式带来了新的挑战。

（四）基层企业有呼声

统计专业细化后，对企业造成的直接影响就是联系的“头”越来越多。一般的中小企业只有一名统计人员，而基层统计局却有五到六名专业人员与他们联系。比如规上工业企业的统计人员，在报表阶段往往会有工业、科技、劳动工资、能源、工业生产者价格等各个专业的统计业务人员分头与之联系，有些同时期还有投资、投入产出统计等业务管理人员与他们联系，一天内与来自同一基层统计局的三四位业务管理人员联系与对接是常事，基层苦不堪言。

实践

路桥区统计局认真梳理了当前统计管理体制存在的问题，创新开展了统计专业调查流程改革，提出“改”和“变”的思路。业务管理改单独战变团队战：业务管理人员从过去一个人做一个专业，变为按大行业相关专业合并为团队做；科室负责人改做变管：科室负责人从过去重点做好自己负责的专业，变为指导科室人员做好团队业务为主；业务上下联系改多头联系变一人联系：业务联系从过去各专业独立进行，变为每个团队只有一个联系人。并印发了《路桥区统计局统计专业调查流程改革方案》。

（一）设置团队

在全面摸排现有统计专业报表业务量的基础上，打破原有按专业分类线性管理的统计调查管理模式，探索推行团队矩阵式管理，从统计调查对象的服务需求出发，设置工业、农业与服务业、投资建筑业、住户调查、综合核算五个专业团队，团队专业分工如下：

1.工业团队。主要负责规上工业、规下工业、科技、能源、工业生产者价格、园区工业专业报表的收集、审核、分析及上报，负责劳动工资、劳动力、投资（直报系统上报）专业在工业企业报表的收集、审核，负责工业企业统计基础建设与规范。

2.农业与服务业团队。主要负责农业农村、粮食生产统计监测、畜禽监测、规上服务业、规下服务业、限上批零住餐、限下批零住餐专业报表的收集、审核、分析及上报，负责劳动工资、劳动力、科技、投资（直报系统上报）、能源专业在农业服务业企业报表的收集、审核，负责农业、服务业企业统计基础建设与规范。

3.投资建筑业团队。主要负责投资（非直报系统上报）、房地产、建筑业等专业报表的收集、审核、分析及上报，负责投资专业综合审核及上报；负责劳动工资、科技专业在建筑房地产企业报表的收集、审核，负责房地产开发企业、有资质等级建筑业企业统计基础建设与规范。

4.住户调查团队。主要负责城乡住户抽样调查和其他社情民意调查。

5.综合核算团队。主要负责综合核算、统计制度与设管、特色小镇统计等工作，劳动工资、劳动力专业综合审核及上报。

（二）人员整合

原则上每个团队由3-5名业务人员组成，设团队负责人一名，由科室负责人担任。根据各专业团队工作需求和每个团队成员的业务能力及性格特点，分解落实一线联系、报表催报、跟踪审核、业务培训、分析上报等工作责任，合理设置团队内部工作岗位。同时建立AB角岗位负责制度，A角为岗位主要负责人员，B角为岗位辅助负责人员。在明确岗位工作职责的基础上，实行互为备岗制度。当A角人员因故离岗时，由B角人员主动顶岗，不同岗位的AB角可互换，提升团队内部的管理维度。团队负责人可根据岗位实际工作情况，及时对AB角专业人员进行调整替补，保证统计业务的连续性和稳定性，加强对上沟通联络和对下服务指导的连贯统一，尽力避免对基层统计调查对象的多头联系，有效提升统计工作效率。

（三）组织实施

一是全面发动。统计专业调查流程改革涉及到全局各个层面，需要统一思想，提高认识。路桥区统计局2016年年初就召开班子会议进行改革工作专题部署，成立了路桥区统计局统计专业调查流程改革协调小组，局长兼任组长，其他班子成员兼任副组长，切实加强改革的组织领导。并在充分酝酿讨论的基础上，反复征求上级统计部门、局机关各科室、镇（街道）统计中心（分局）和统计服务对象的意见建议，制定改革工作方案。流程改革是对传统调查流程的一次革命，更需坚定改革的信心，紧盯目标向前看，合力克服困难。改革实施阶段，召开统计专业调查流程改革推进会，公布调查专业和团队人员调整方案，集中力量推进团队改革试运行。时刻关注运行中发现的问题，积极争取上级统计部门的指导和帮助，充分听取基层统计人员反馈的意见和建议，及时召开协调小组会议查漏补缺，集中力量保证改革顺利推进。

二是建立清单。在认真开展专业工作摸底的基础上，全面厘清各专业的调查项目、报表开网起止时间和上报时间，将所有原来由个人负责的单个专业工作任务整合汇编成各团队的任务清单，装订成册印发给各专业团队人员。各团队负责人按照改革方案要求，安排团队人员做好新旧专业的工作对接，并潜心研究统计方法制度，把制度学深读透，向制度要能量，充分发挥制度的引领规范作用，以专业调查业务“以老带新、以强带弱、全面发展”为目标，推进专业调查工作稳定提升。办公室等不涉及专业调查流程改革的科室大力支持并做好相关服务工作。

三是合理分工。一个团队就是一个整体，如何发挥团队的最佳状态和最优效率，需要根据各个团队成员最优的长处和特点统筹分工，将现有团队人员合理分配在催报、审核、分析、信息报送等不同岗位上。团队整体能力的提升，需要发挥个人优势互补；团队运行管理的顺畅，需要实现AB角互补。从2016年8月开始，团队化管理实现了1年多的顺畅运行，各专业工作衔接有序，团队运行基本稳定。

四是总结提升。试运行阶段结束后，全面总结各专业团队统计工作开展情况，整理完善统计专业调查流程改革各阶段档案资料。并要求各专业团队逐步把工作重点从做报表向强服务转变，深入基层开展“小班化”业务辅导，加强统计基础规范化帮扶指导，力求在服务基层的实践过程中，积极争取一线统计人员对团队化改革的理解和支持，充分汲取镇（街道）统计中心（分局）人员和企业统计人员丰富的实践工作经验，结合基层实际需求，进一步完善提高团队化管理机制。

启示

对传统管理方式的改革，必将带来工作力量与各方利益的冲撞，要冲破各种阻力，领导重视是关键。路桥区统计局的改革方案一经推出，首先就得到了台州市统计局领导的高度重视，各处室在改革运行过程中给予了全力支持和帮助，为度过试运行磨合期创造了良好的条件。从近期运行情况来看，改革总体来说是可行的。

（一）有利于整体能力的发挥

团队化改革后，各专业团队通过合理配置工作岗位，理顺内部业务流程，实现了专业管理条线的精简优化，充分发挥了整体合力。团队负责人从个人专业业务工作中解脱出来后，把主要精力用在提升团队整体工作上，不管催报环节，还是审核环节，都是他们要管的范围，使得数据的团队内部运用，数据平衡的分析等更加顺畅。统计业务工作部署由单个专业向下布置，改为团队整体统筹安排，大大减轻了基层的工作负担。

（二）有利于以强带弱以老带新

过去业务强、资历深的业务管理人员工作能力都只能体现在自己的单个专业上，且由于专业工作的独立性，业务技巧和工作心得无法辐射影响到其他专业，不能带动其他专业工作水平提升。实行团队化改革和AB角管理后，业务弱、经历浅的统计人员能直接受到团队中业务强者的熏陶，真正实现以强带弱、以老带新。

（三）有利于复合型人才的培养

过去专业管理人员只精通所负责专业的业务知识和工作技巧，跨专业的人员流动相对固定。团队化改革后，每个团队人员不仅要熟悉团队内所有专业的业务知识，还要熟悉跨团队的相关业务。比如农业与服务业团队，每位团队人员必须熟悉农业农村、粮食生产统计监测、畜禽监测、规上服务业、规下服务业、限上批零住餐、限下批零住餐等团队所有专业业务，还要熟悉劳动工资、劳动力、科技、投资、能源等专业的相关知识。这就为统计人员工作与业务交流提供了充分条件，能力提升的空间更大。

（四）有利于个人实现业务深造

实行团队化改革和AB角管理，专业人员有更多的时间和空间实现统计知识的更新和深造。假如各人只负责自己的专业工作，上级统计部门组织的业务素质提升培训就很难安排参加，因为其他人无法马上接手该专业工作。而实行团队化改革后，通过AB角顶岗轮换就可以彻底解决这个问题。2017年，路桥区统计局共有3人参加了国家统计局组织的统计系统统计专业知识脱产培训，11人参加了台州市统计局组织的统计系统统计专业知识脱产培训。

在团队化运行中，也出现了一些问题。比如，业务知识短期内难以提高，跨团队的业务尤为明显，比如能源统计，工业团队人员改革前基本未接触过该专业，相关业务知识了解不多，从熟悉业务到整体提高需要一定时间；审核与催报的交叉影响了团队工作效率，改用单个企业随报随审的审核模式后，报表催报和审核的时间段有所重叠；统计教育和法制工作与团队日常业务工作还有待进一步融合，统计教育和执法队伍专业性不强；团队负责人感到压力很大等等。

未来

开弓没有回头箭，虽无前例可循，但有首创之勇。下阶段将在以下方面继续作出努力：

一是紧盯目标，善抓善管。紧盯稳定、提升、创新、创优的目标，分管领导下到一线体验具体的专业统计工作，帮助团队负责人根据改革需要，规范调整专业工作流程，提高工作效率和业务水平。团队负责人充分发挥领导作用，变抓细为抓粗，从抓具体专业工作变为抓团队整体工作，把更多的精力放在创新创优上。各业务团队上下一心，通力协作，结合区域统计工作的实际需求，进一步优化团队内部管理机制，积极探索更加科学高效的扁平化统计管理模式，努力克服困难，创出路桥特色，以求实现1+1＞2的预定目标。

二是加强磨合，制订规范。突出做好跨团队业务深度磨合提高，通过工作流程梳理和岗位分工细化，从统计基础工作着手，研究制定数据质量审核和出数流程规范，尽力消除个人差异的影响，实现业务管理的规范化程序化操作。在强化报表数据质量审核的基础上，变面上程序审核为基层表跨专业联动审核，加强对同一企业相关专业报表的联审联评，提高对数据真实性准确性的审核评估。有效建立报表审核记录共享制度，实现团队内部审核资料共享，企业实际生产经营情况实时动态更新。明确每个团队由一个专业人员对接服务企业，减轻企业的工作负担。

三是提高素质，形成合力。充分利用国家局、省局综合业务培训的机会，安排业务人员积极参加业务素质提升培训，积极推荐优秀业务骨干赴上级统计部门挂职锻炼，培养更多复合型统计人才。为弥补目前团队专业人员跨专业业务知识的不足，在局内通过统计讲堂等载体，交流业务心得和专业技巧，增强专业人员的综合业务能力和跨专业知识积累，满足团队作战和岗位变换对个人业务素质的要求。

四是全员服务，专业执法。推进统计管理体制改革，主要目的就是提高统计数据质量，保障统计职权不受干扰。因此，有效整合资源，加强统计教育和统计法制工作，是后团队化改革时代需要关注的重点内容。针对专业人员参与统计执法的时间难以保证，执法人员专业知识储备不足等问题，变全员执法模式为全员服务、专业执法模式。一方面由各专业团队结合企业规范化建设专项帮扶，加强教育培训力度，夯实统计基础工作，普及统计法制意识；另一方面，着力打造高素质的专业化统计执法队伍，收集整理各专业团队反馈的信息，深入推进“双随机、一公开”执法工作，及时查处和纠正统计违法行为，确保统计源头数据质量。