商业银行转型发展新优势——以招商银行为例

岳 鹰

从40年前的边陲小镇，到今天的充满活力和创造力的现代化大都市，一路走来，深圳孕育出了腾讯、华为、招商、平安等世界级企业，取得了举世瞩目的经济成就，创造了工业化、城市化、现代化发展的奇迹。究其原因，就是一代又一代深圳人发挥了“敢闯敢试，敢为天下先”的改革创新精神。

招商银行成立于深圳蛇口，是新中国第一家由企业创办的银行。31年来，招商银行以强烈的创新意识和灵活的市场机制，由一家只有一个网点的小银行发展成为一家境内外分支机构逾1800家，市值位居全球上市银行前列的全国性股份制商业银行。而扎根于深圳的招商银行深圳分行（以下简称深圳分行），将特区的开拓精神融于自身的创新文化之中，在长期稳健、高速的发展中，形成了资产管理、投资银行、财富管理、跨境金融等多样化的服务品牌，并多次荣获“深圳地区最具影响力的中资银行”、“深圳市最具影响力品牌”等奖项，成长为深圳的一张靓丽名片。一直践行创新求变的发展理念，正是深圳分行得以在深圳这片沃土上扎根成长的根本原因。

一、以创新推动经营管理不断提升

近年来，深圳分行始终坚持在发展战略、体制机制、业务产品以及党建等方面持续探索，不断寻求创新突破。

（一）前瞻布局，根据内外部形势变化转变发展战略

2014年年初，招商银行顺应中国经济结构和金融业态轻型化发展趋势的客观要求，主动创新求变，在国内银行业中率先提出了轻型银行的战略转型方向,力求以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报；同时根据自身禀赋与市场环境的要求，明确零售金融为“一体”，公司金融和同业金融为“两翼”的战略定位。

作为系统内的大行，深圳分行提出了未来三到五年发展的总基调是“两个加速、一个稳健”，即加速发展零售金融，加速发展投行与同业金融，稳健发展公司金融。这一发展基调既是对轻型银行战略的一脉相承，也是深圳分行根据经济金融形势变化，不断创新升级发展战略的体现。加速发展零售金融既是发挥招商银行零售业务优势的必然选择，也是轻型银行发展的必然要求。加速发展投行与同业金融与国内金融市场发展的趋势相契合。近年来，中央多次提出要深化金融体制改革，发展多层次资本市场，这表明投行与金融市场业务将会迎来较大发展空间。稳健发展公司金融是在中国经济进入结构性调整时期，风险合规管理的重要性日益突出背景下的有效应对之策。

同时，深圳分行根据深圳经济发展的实际，以及深圳毗邻港澳的区位优势，创新性地提出了“回归深圳，做实境内外联动”的发展战略。一方面，过去深圳分行叙做了大量异地业务，但是在经济下行周期，异地业务面临较高风险。与此同时，深圳市经济发展的新动能不断涌现，“回归深圳”不仅能够获取大量优质客户，而且能分享深圳创新发展的红利。另一方面，深圳出口额多年居全国首位，外向型经济态势明显，同时前海——蛇口自贸区的政策优势为跨境业务发展提供了良好的平台，“做实境内外联动”基础雄厚。

（二）因势而变，搭建与轻型银行相适应的组织体制

轻型银行的发展战略，需要从客户需求和服务流程角度出发，建立与之相匹配的高效率的轻型组织架构及管理流程，以提高市场反应速度和客户服务体验。为此，深圳分行于2016年初创新性地实施组织体制改革，从三级架构变为二级架构，推动实现经营管理的“垂直化、扁平化、集约化”。

深圳分行体制改革的核心是以事业部制为基础，构建清晰完整的客户分层和产品分类经营体系。具体而言，就是打破之前分行——一级支行——网点的三级组织架构，建立分行——网点的两级组织架构，设立公司金融事业部、零售金融事业部、投行与金融市场总部三大总部和风险、运营两大专业线，形成五个垂直又协同的专业化经营管理体系。其中，公司金融事业部成立了房地产金融客户部、金融机构客户部等七个专业客户经营部门，实现对客户的分类经营；同时根据行政区域划分成立了罗湖、福田等七个区域客户经营部门，对客户进行分层经营。零售金融事业部下设零售银行部、财富管理部、私人银行部、零售信贷部四个部门，由财富管理部对网点进行直营直管，减少中间层级。投行与金融市场总部下设资产管理部、投资银行部、票据业务部、资产托管部，作为专业的产品端，为公司、零售两大客户端提供专业化产品服务。风险审批条线向公司、零售、投金三大条线派驻风险合规官，在风险与合规上实行“横到边、竖到底”扎口管理。运营管理条线在已实行垂直管理的基础上，推进实施综合柜员制、分片区同城排班等制度，提高运营效能。同时，分行其他中后台部门职能更加前置，形成前台部门服务客户，中后台部门服务前台部门，全行协同服务客户的格局。

为更好地推动新体制落地，深圳分行提出了加强直营直管能力、专业化能力、差异化能力、风险管控能力和协同机制建设的“四个能力、一个机制”建设，并作为推动改革的主线来抓。经过两年多的改革，新体制逐步走上正轨，专业化和差异化能力明显提升。

（三）紧贴市场，以创新提升产品竞争力

体制改革不仅是实现战略转型的有力支撑，也为产品创新提供了强有力的制度保障。新体制下，深圳分行在投行与金融市场总部下设产品管理及创新委员会，要求产品部门紧贴市场，立足创新，发挥“中场发动机”作用：一是与客户部门并肩作战，直接面对客户，提高对客户诉求和一线诉求的响应速度；二是加强市场分析，加强与总行及外部机构的沟通，提升产品规划、设计与创新能力。

产品端紧贴市场大大提高了深圳分行产品创新的质量与效益，产品竞争能力不断提高。深圳分行参与了“奇虎360”等多项具有市场影响力的项目，分行的“投商行一体化政府引导基金业务模式”也获得2017年度深圳市金融创新奖优秀奖。而为抓住金融科技发展先机，2017年成立了Fintech创新课题组，在系统内率先开发线上党费缴纳系统，成功营销多家企业客户使用该系统缴纳党费；开发小企业泛金融服务平台，为中小企业客户提供融资、理财、税务、法律咨询等特色服务等。此外，为向总分行战略客户高管等提供更优质的服务，创新发行了“白金·葵花卡”，为其提供更高收益的理财产品、更加优惠的贷款利率以及“一户一策”的定制化服务等。

2018年，在去杠杆大环境下，资产业务面临外部监管趋严、表内外资产规模不足的不利局面，为实现资产端和资金端的有效对接，深圳分行建立了撮合业务平台，通过深入了解客户的交易需求，在风险可控前提下高效发挥银行中介本质，通过内外部资源共享，多途径解决客户综合化投融资需求。

（四）“四个结合”，助力党建工作新提升

近年来，随着从严治党的深入推进，党建工作对商业银行的重要性不断提升。党的十九大报告明确提出要“深化金融体制改革，增强金融服务实体经济能力”，为更好地贯彻落实党的十九大各项决策部署，深圳分行根据自身实际，创新性地提出了党建工作的“四个结合”。

一是坚持党的思想建设与企业文化建设相结合。思想建设是我党保持凝聚力和战斗力的基础，而企业文化是凝聚企业力量的最核心要素，是企业管理的最高层次。深圳分行党委以党的思想建设为抓手，深入打造自身企业文化，提升干部员工队伍的凝聚力和战斗力；深化“两学一做”学习教育，利用党委中心组学习的形式加强政治理论和业务知识学习。

二是坚持党的组织建设与体制改革相结合。深圳分行党委按照新的组织架构调整党支部设置，针对新体制实际，有效开展“三会一课”等组织生活，由网点行长牵头负责网点的各项业务管理工作，包括党团建设、家园文化建设等工作，增强基层员工的归属感。

三是坚持党的制度建设与业务制度相结合。深圳分行党委坚持民主集中制和民主评议制度，落实“三重一大”决策制度，推动分行各项业务制度的制定和实施；严格落实对“合规底线、能力底线、业绩底线”的管理，强化“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的六能机制，落实干部目标管理，实行双向激励。

四是坚持党的作风建设与工作作风相结合。深圳分行党委坚持把党纪行规挺在前面，落实“中央八项规定精神”，持之以恒纠正“四风”；以党的作风建设带动“狠、快、新、实”的工作作风建设，弘扬“超越自我，超越竞争对手”的企业精神，“树标杆、立典型”，营造争先创优的工作氛围；建立常态化、体系化的基层调研工作机制，增强各级干部“下地干活”的能力，解决基层单位在经营发展中存在的问题。

二、以“人才+机制”双引擎为创新驱动发展赋能

当前，我国经济已由高速增长转向高质量发展阶段。深圳分行通过战略创新、体制创新、产品创新和党建创新建立起了一系列的先发优势，然而如何乘势而上，进一步发挥创新驱动发展的活力，实现未来可持续高质量的发展，值得更深一步的思考与探索。为此，我们以“人才+机制”双引擎合力助推的方式，为深圳分行创新驱动发展不断提供新动力和强保障。

人才是创新的根基。习近平总书记指出，“创新驱动实质上是人才驱动。为了加快形成一支规模宏大、富有创新精神、敢于承担风险的创新型人才队伍，要重点在用好、吸引、培养上下功夫”。深圳分行一向注重创新型队伍建设，以调整人才结构为主线，把人才工作纳入金融科技创新和体制改革的总体布局，牢固树立科学的人才观，实现人才工作的观念、体制和机制的全面创新。在人才的引进方面，坚持五湖四海，引进受过良好教育的人才；搭建外部“智库”，积极外聘专业人才或者相关学者专家为分行业务发展、管理创新献计献策。在人才培育方面，建立差异化的人才管理体系，对领军人物、骨干人才、后备人才采取不同的培养和激励方式；实施“青年员工成长计划”，为新员工安排一到两年的成长期，分期开展阶梯式的业务和技能培训；完善人才内生培养体系，实施岗位能力资格管理、“全员客户经理制”、优秀骨干外派交流学习等“五大项目”，提高员工的专业能力。在人才激励方面，积极开展“我身边的业务专家”等优秀人才评选活动，并在行内推广宣传，鼓励更多的干部员工提升自身能力。

机制是创新的保障。习近平总书记指出，要“强化科技同经济对接、创新成果同产业对接、创新项目同现实生产力对接、研发人员创新劳动同其利益收入对接”。深圳分行一直致力于破除制约创新成果向现实生产力转化的障碍。自2016年推进体制改革至今，深圳分行逐步突破体制机制瓶颈，建立起从Fintech研究开发到推广应用的衔接和融合的工作机制，形成有利于产出创新成果、有利于创新成果落地的新机制。在考核机制上，强调人均效能的提升，注重差异化管理，力求实现“一人一表”，团队内部的预算分配避免简单分解到人。在激励机制上，在保持适当收入差距的基础上加大对高价值和关键岗位的激励；对绩效长期落后的管理者进行合理问责，对绩效优异者进行相应激励，并建立常态化的经营问责机制。在协同机制上，成立产品管理及创新委员会牵头全行的创新工作，并积极协调行内多方资源，共同推进相关创新项目的快速转化落地。

三、以改革创新谋求可持续高质量发展

习近平总书记指出，“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜”。随着区块链、大数据、云计算、物联网和人工智能技术的日益成熟，金融科技颠覆银行业信用中心服务方式，对传统银行业经营形成巨大冲击；非银金融机构借助金融科技开辟多元化业务板块，利用支付结算形成截流，严重侵蚀银行存款来源；阿里、腾讯等互联网巨头在线上经营个人信贷和财富管理业务，“微粒贷”推出三年时间余额已达千亿规模，“微黄金”在短短半年内客户量已达200万户。面对前所未有的冲击，商业银行要么创新向前赢取先机，要么裹足不前落后挨打。

幸运的是，招商银行作为具有科技基因的银行，一直保持着对金融科技的危机意识，并进行了清晰的部署，于2017年提出了打造“金融科技银行”的目标，勇立金融科技潮头。深圳分行与招商银行总行一脉相承，在竞争日益激烈的内外形势下，在粤港澳大湾区崛起的空前机遇期，果断推进“立足大湾区、做实境内外联动”战略，始终坚持以创新寻求发展先机、构筑竞争新优势，不仅力求实现自身的可持续高质量发展，更力争为新时代国内商业银行的转型之路贡献招商银行经验。