关于施工单位项目管理量化的延展性讨论

【摘 要】本文以土木工程施工项目为基本单位，在实际的施工项目管理过程中，阐述项目管理量化的有关问题及特点，阐述管理量化的优越性和必要性。并对在量化管理过程中，所衍生出的如“报表化”“模块化”等具体的管理模式，进行延展性的讨论。

【关键词】土木工程；管理；量化；报表化；模块化

土木工程建设是国民经济和社会发展的重要基础设施和基础产业，是经济运行的命脉，也是改善人民生活的重要条件。近年来，我国土木工程事业迅猛发展，施工企业的竞争越来越激烈。随着土木工程市场的逐渐成熟，施工企业以往粗犷式的管理方式已经适应不了社会的发展，很多施工企业的利润大幅缩减，甚至出现亏损。那么，在如今“质量求生存、管理出效益”的土建市场，谁拥有先进的管理，谁才能高质量、高水平、高效益的完成公路工程建设。那么，我们就需要对施工企業的基本组成单位，也就是项目的管理过程进行全方位、全过程的控制，从而达到既定的施工目标。本文结合项目管理的一些特点，进行如下的讨论：

1.量化管理的含义

量化管理始创于20世纪40年代，是一种基于系统管理和项目管理的组织问题解决方案，它是从目标出发，以数字为基础，以岗位为操作单元，通过工作量化、能力量化，对关键的决策点及操作流程，实行标准化管控的系统管理模式。

量化管理以管理的三大要素为基础：能力、组织、工作，通过实现三大要素的量化，全面解决企业在管理过程中遭遇的瓶颈问题。量化管理本质上是一套组织系统的管理模式，它以组织中的岗位工作为核心，把管理中的核心要素--人和工作，有机契合，将企业层面和项目层面的任务和目标，有效的落实到岗位和个人，全面解决企业项目在执行力上面临的问题。

2.企业项目管理的问题及量化管理的基础和原则

2.1企业项目管理的特性和特点

施工企业的项目管理，因为其工作的特性，过去的管理模式比较粗犷，项目的体质运转及管理效能往往比较低下。这其中最突出的表现就是执行力程度化不高，很多事情在管理层向部门层面及施工一线层面的执行不完善，或者根本执行不下去，达不到管理的效果。这也是很多国有企业在管理中普遍存在的问题，往往领导的想法很好，但是部门执行起来就完全是另一回事。但随着中国社会的发展，行业竞争力的提高，这个问题就更凸显出来，怎样完善结构的统一？怎么样才能让管理至上而下的，从始至终的贯彻？这对企业管理、项目管理提出了很高的要求。

而现在很多施工企业也已经意识到管理上的执行问题，并且逐渐标准和规范的加大对项目的掌控和管理，从而加强企业对项目管理的纽带作用。

企业对项目的管理，我们叫第一层面的管理，这一层面的管理，现在很多施工企业越来越重视，很多管理模式也行之有效并具有很强的特点和针对性。这其中衍生出多种管理方法，比如现阶段我公司下发并执行的“标准化管理实施细则”，对项目各个部门的工作要求很细致，并且做了大量的量化，通过评分和扣分来衡量项目的管理效果。再比如，现在兴起的“视频会议”和“信息平台联系”，这些都是动态的对项目进行管理控制，效果很明显。这些方法，上层建筑看上去很牢固，但下层建筑往往没有细化到基础。我们第二层面的，也就是项目对部门和个人的管理，还是存在随意性和无序性，效率往往比较低下。

2.2量化管理的基础和原则

量化管理的基础是分工的明确化和细致化。劳动分工的进步往往带动社会生产力的进步，第一次工业革命和第二次工业革命都是在社会劳动分工进一步细化的基础上产生的。项目的管理没有部门和个人明确的分工是无法进行的，分工的细致化进一步加强项目管理的效率。项目管理量化也是建立在一个项目良好的工作分工的基础上的。工作分工不好，就会出现“吃大锅饭”、工作效率低和“恶性对比”等现象的出现。而量化管理的原则也含有分工合理化的要求，量化管理的原则具体表现为：

（1）工作定额化

对项目员工提出科学的工作方法，以便有效的利用工时，提高工作效率，研究员工的工作时动作的合理性，去掉多余的工作，改善必要的工作内容，并规定出完成每一个工作任务的时间区间。

（2）分工合理化

对员工进行科学的管理、培训和奖励，选择合适的员工安排在合适的岗位工作上，并培养员工标准化的工作意识，使其在工作中逐步成长。

（3）工作标准化

制定科学的工作标准，以文件的形式制定出来。

（4）奖励差额化

把员工工作任务完成情况与员工奖金收入相联系，实行具有激励性的工作完成制度，对工作完成好的员工进行额外的奖金鼓励，对工作完成不好的员工进行处罚。

（5）管理智能化

管理和工作分离，管理者和劳动者在工作中，密切合作，以保证工作按标准可以量化的进行。

以上是项目量化管理的一些特性，下面我们就项目量化管理可能衍生出的管理模式做一个简要的介绍和论述。

3.项目量化管理延展开的模式讨论

项目日常的管理往往存在繁复性，特别是作为项目经理对日常各个部门的掌控，如果渠道和方法不科学，就会伴有随意和粗糙，无法真正对项目各项工作做到统筹的规划和管理。那么怎么样建立这种渠道让管理量化可持续的进行，下面我们展开提两种模式：

3.1报表式的项目量化管理

对于报表式的项目管理，我们还是从分工和工作任务细化的基础谈起。那么我们做一个结构的架设。

项目→因组织围绕项目施工目标而存在

部门→因完成专业性的工作任务而存在

岗位→与其需要完成的使命而对应

薪酬→与员工完成工作的质量和数量而对应

奖励→因员工所完成工作的能力差异而存在

我们把工作量化为报表，如果项目管理通过报表来进行，相应的数据通过报表来反映，部门间的工作通过报表来进行沟通。此类的管理是至下而上的反映数据，并且为管理量化提供数据基础。报表所反映的内容就首先进行量化，报表可以是每周一次，可以是每月一次，每个部门按照相应的时间进行上报。就工程部现场施工管理员工而言，报表涵盖每一个工程部现场管理人员，其内容至少涵盖基本工作任务、目标工作任务、近期新增工作任务等等，工作任务可分为内业、外业及其他目标任务等等，这个根据项目具体情况定。任务定好了，下一步就是进行量化，涵盖此类任务的完成情况，可以是完成程度，或者是进行打分量化，最后进行加权评分。由分数来衡量员工在此段时间内的工作完成情况。评定由相关部门和下达任务的相关领导进行，加强沟通管理，对表现好的员工进行奖励，不好的相应进行处罚。endprint

就材料部数据报表而言，至少涵盖报表时间内的材料及材料管理的内容，比如材料进场数据、每个工区材料消耗情况和库存情况、材料量差和价差的情况分析等等。

就财务部数据报表而言，可以涵盖包括项目资金情况，施工队伍结算资金管理、材料资金管理和项目部人员及其他方面的资金管理情况等等。

报表的内容越是细化，项目的管理细化程度就越好，通过报表反映的相关数据可以很清晰的分析和调整项目的整体目标和管理计划。部门在上报报表的同时，也是对本部门工作的进行摸底和熟悉。部门在报表中穿插的施工任务，有利于业务的提高和各个部门工作的协同提高和交流。

我们对以上的论述进行归纳可以看出，首先管理报表是项目量化管理过程中的一种方式，它属于媒介的一种，用数字、数据及相关的信息来量化员工的工作任务及完成程度，从而达到管理量化的目的。管理量化的方式可以是多种多样的，现在行业和企业普遍采用的，还有另外的一种模式，我们把它叫做模块式管理量化。

3.2模块化的项目量化管理

所谓“模块化”，就是按照企业或公司所有业务和管理整合为多个模块或者是业务单元，明确每个模块的负责人和业务内容，管理模式呈现金字塔状态。管理结构的模块化是管理体制的根基，即通过将业务职能模块化之后才能进一步完成绩效考核、矩阵式管理、并能在企业内部最大限度的实现人力资源的共享和分配。

项目的模块化管理，首先要对各个部门工作进行模块细分，所谓“模块细分”，就是按照项目统一设定的组织机构，以及项目部决策层和职能部门管理层各自应当承担的工作职责，定人定岗定编定责，将项目管理工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块（或工作单元），同时明确各个部门的相关职责和义务，从而形成以模块化为主轴的“精干高效，分工明确；各司其职，各负其责”的项目管理格局。

4.结语

综述，随着社会的发展和土木工程行业的规范化，施工企业需要优化对项目的管理，項目的管理也直接关系到企业的发展。尤其是在当今日渐成熟，竞争日渐激烈的土木市场，往往很多个项目的利润抵消不了一个项目的亏损。由此，如何在过程中对项目的管理进行掌控已经变得尤为重要，而项目作为企业的基本组成单位，其运行状态也需要有行之有效的把握。项目管理的量化，是把握项目运行数据的基础，只有把各个部门和个人工作任务结果进行了量化，才能给项目的决策者提供可信可行的决策方针。当然，我们提出“模块化”和“报表化”的项目管理方式，目标也是如此，它使项目的运行变得可控，项目的管理变得规范和标准！

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作者简介：

黄伟（1988年05-）男，江西萍乡，本科学历。：中交一公局第二工程有限公司 企业规划部主管。endprint