抢占人才高地

文/本刊记者 冯珊珊

面对全球经济大环境整体下行的压力以及政府关于金税三期的新政，中小企业面临的人才挑战有哪些？又该如何应对？借着互联网的东风，人力资源行业有了更大的变革与发展空间。

“这个行业一定挣钱。”在猎上网创始人辛小蝶看来，“人力资源是一个很古老的行业，也是一个很大的刚需市场，无论是offer前还是offer后，无论是招聘痛点还是薪酬福利低效的市场，这个市场存在大量需求。”

微知创始人胡江龙认为，对于一般科技类企业而言，最大的流水就是薪酬、社保和福利。“我们为企业提供服务的时候，合约签订是两年一签，所以重复性消费是连续性的24月。这个过程中服务费收入是非常稳定的。因为我们帮助员工缴纳工资和社保，所以还有人均每个月贡献的现金流量非常大，这里可以产生很多金融的潜在空间。”

微知是一个定位做人力资源的科技公司，为全国各地的人力资源机构做后端的数据处理服务。现在每个月能够服务全国七万多企业，提供入职和管理内容，帮助企业处理薪酬、考勤、社保等等一系列的计算服务，已经获得了京东金融投资的三千万美金。

“这个行业挣钱很容易，商业模式我们不用创造，不像多数O2O的先烧钱，把用户量做起来再怎么挣钱，我们其实每做一件事情都可以挣钱。”斗米兼职创始人兼CEO赵世勇对中国兼职行业的一些公司进行过调研，发现这是一个很大的市场，用户量非常大。

目前，斗米兼职重点服务偏基层的人群，从三个角度对其商业价值进行分析：人群基数是最大的优势，涵盖将近四亿的人群。人均贡献值相对一般招聘网站，客单价不高，处于弱势地位。但是，围绕这个人群可以产生很多衍生增值服务，比如小额贷款、培训、社会保障等，还是有很多机会。

走自己的路

其实，在美国和欧洲都出现了很多的灵活用工的平台，中国人力资源的SaaS市场是否会沿着北美或者欧洲的路径？

“从国外跟国内来讲，我们产业形态不一样。世界五百强人力资源公司都进入中国，但是他们进入中国都差强人意。他们在国外的理念进入中国的时候，因为国家不一样，他们的落地执行方式不一样。”胡江龙解释，在国外个税体系非常复杂，并不是薪酬体系复杂。所以它前端可以提供标准化的SaaS公司。

但是，在中国是相反的，现阶段中国最复杂的就是社保福利政策体系。很多福利是跟着人走，这个时候全国数据的差异性导致服务跨区的能力挑战特别大，需要跟当地的机构做定制化的ERP系统开发，市场大环境是很难跨越的鸿沟。

“但是现阶段我们国内的政策走向，正慢慢跟国外接轨。但这个接轨过程不是模仿，是变得更加人性化。尤其我们国家推出来的金税三期加上金保工程二期的推动，会造成企业级服务市场，尤其是人力资源和财务SaaS市场，会出现一个真正的创业风口。因为这个领域的机会更多，因为政府是实实在在的开放。但是它的复杂性又会倍数的增长，未来我们个税服务体系不像现在这么简单。”

金税工程三期，是1994年1月我国推行新税制，核心内容之一是建立以增值税为主体税种的税制体系，并实施以专用发票为主要扣税凭证的增值税征管制度。

金保工程二期，是我国政务信息化工程重点规划建设的“两网、五库、十五个重要信息系统”之一，也是人社系统一项重要的基础性工程。金保二期将依托国家基础信息资源和电子政务网络，实现人社部与省级人社部门，以及与民政、卫生计生等部门的互联互通和信息共享；构建统一规范的人社基础信息资源库，与国家人口库、法人库等开展信息共享；统筹开展人社各业务板块应用系统建设，共建设9大系统28个子系统，实现各业务板块在统一的信息化平台上开展工作，有效提升跨业务协同、跨省区协作、跨层级监管的全国一体化服务水平。

辛小蝶认为，因为经济环境和人文环境有巨大不同，不同的国家经济发展的规律不同，所以基础设施不同的导致每个行业，传统行业+互联网的时候出现的模式不一定是复制国外，或者一定有一个对标公司。

因为国外有很多模式是从软件到SaaS然后到互联网平台，中国30年以来的行业进化是跳跃式的，从软件跳到互联网+，其实就是社会经济结构决定的，经济结构决定企业端和C端，这是中国市场的规律。

胡江龙认为，人力资源产业本身还是一个现代服务业。不管是哪种互联网+的模式出现，还是SaaS技术出现，最重要的一点就是要关注连续性。回归到服务的本质，在这个基础之上考虑怎样通过SaaS工具，减少对于人的依赖，在效率上面做到突破。

老板要自己招人

直聘模式消除了招聘求职中大量的冗余环节，也符合移动时代的场景化应用大方向。用户可以随时随时用手机直接与招聘者对话，大幅增加了招聘产品的使用频次和覆盖用户。

“招聘行业都盯住互联网这个领域，就因为大量机会在涌现。但求职是一种低频偶发需求，两三年求职一次，顶多一年求职两次。一款APP被求职人关注后，没工作的时候可能天天看，一旦找到工作以后，或者手机没空间，就可能直接删除。无论是早期的智联、现在的拉钩、猎聘，都很难做到保持候选人的活跃度。”

互联网招聘一直以来主要沿用了媒体时代的旧模式，效率问题在很长时间里都没有得到良好的解决。

第一批互联网招聘网站以51job、智联为代表，HR需要到平台上人工海选简历，效率较低，主要收入来源就是广告。第二批互联网招聘网站，开始出现垂直型细分趋势，比如拉勾网、猎聘网等平台更偏向重运营、垂直和线下，其搜索和检索技术较为简化，但本质还是媒体属性，以广告付钱模式。

一直以来，互联网招聘网站饱受诟病的两大问题：第一是信息滞后，第二就是匹配性差。由于网络招聘平台不是按照效果收费，而是靠卖简历赚钱，所以传统招聘网站只关心求职者有没有发简历，企业发布职位有没有往里面投，结果就是信息大量堆积，无法把握信息的真实性。招聘的本质是人与人的沟通，当匹配的难度加大以后，沟通就显得更为重要。

尤其是创业企业，往往资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏对外部人才的吸引力。

在招聘上，往往体现的特点是底薪少、录用标准模糊。在人力资源配置方面，多为高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的创业公司在人力资源配置上，多表现低配置，即低能力的人配置到低位置上。

在这一阶段，由于人员较少，企业常常缺乏专业的人力资源管理知识和人员，而由企业的创立者直接控制企业，人力资源管理的决策与活动大多由老板直接进行。

对于上规模的知名企业，如果使用直聘模式，老板可能每天可以收到成百上千封的求职申请，真要一个一个谈下来，可能就是一件费力不讨好的事情。

“有人说‘我总是没时间招人’，我觉得这是一个坑。”BOSS直聘CEO赵鹏的看法是，“一个公司从一开始有想法，然后找到市场去实践它，把它做出来——这个过程你遇到创始人、联合创始人、小伙伴、投资人，这些人和你，其实大家在一起给这个公司做基因。这个公司的基因并不是一生下来就那么完整，它是你一段一段接上去的。所以你招来一个人，尤其是那些重要岗位的人，他一定是你公司的基因片段，你不知道什么时候触发这段基因，就给这个公司带来影响。所以老板千万要亲历亲为，要自己招人。”

赵鹏认为，如果创业者在招聘时一味与大公司拼品牌、薪水，很有可能会死掉。当创业公司品牌和薪水优势不明显时，CEO出面显得尤为重要。谁都喜欢跟决策人交流，一个求职者能跟一个公司创始人直接对话，在招聘上就有天然优势。

不过，赵鹏特别指出，在初始阶段，企图招聘联合创始人是妥的。“我们在BOSS直聘上发现很多人在招聘合伙人——我看到这个，真觉得要跪了。如果你相信“桃园结义”，在商业世界里，这是非常不靠谱的。我们的数据洞察发现其实在BOSS招聘上显示招聘合伙人的人，很多是给求职者一个合伙人的title，实质上是招聘一个比较高层的管理人员。”

赵鹏建议了找合伙人的三种主要途径：一、从相对了解的人中找一个合适的；二、透过强有力的中间纽带，比如二度关系、熟人和投资人介绍；三、从员工中培养，公司阶层保持开放，内部有员工晋升的机会和通道。

事实上，起初创业公司是以“打工者”的标准去招聘员工，如果在成长阶段没有员工崭露头角成为合伙人，这意味着公司在员工培养、激励制度和层级设置存在缺陷，将制约公司未来发展。

但是，对于发展到一定规模的公司而言，如果遇到可能给公司带来化学反应的人才，应果断退一步，摒弃“不能因人设岗”的招聘思维，考虑通过新设职位、薪酬福利、股权激励等措施来留住人才，必要的时候，“有事业心的CEO自掏腰包也要争取。”

人资管理胜者之道

“每一个成功的CEO背后都有三个人，一个好的律师、一个好的会计师和一个好的CHO。”

随着创业环境的日益完善，一大批新型的互联网科技公司正在崛起，90后00后成为新一代主流劳动力，无论从招聘、管理、培训、社保薪酬等等方面，企业人资管理的挑战已经越来越大。

俗话说“金三银四”，3、4月份是企业招人的旺季，也是员工离职的高峰季。这不仅仅是人员的更换，也跟公司的成本支出息息相关。《财富》杂志发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高，更值得注意的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。

根据人力资源咨询公司怡安翰威特公布的2016年中国人力资本调研结果：2016年中国企业平均员工薪酬增长为6.7%，员工离职率为20.8%，其中主动离职率为14.9%，被动离职率为5.9%。

从行业来看，酒店行业员工离职率最高（43.4%），互联网次之（36%），地产、零售、物流和消费品行业的离职率也高于全国平均水平。

怡安翰威特华东区薪酬和绩效咨询业务负责人张卓磊表示，“互联网行业，尤其是互联网创业公司，由于拥有更加扁平化的结构、更快的职业晋升路径和开放创新的组织文化，形成人才竞争的高地，依然深受求职者（尤其是85和90后）的青睐。但同时，互联网创业公司管理粗放，业务模式不成熟和不确定，因此员工离职率较高。”

1号签联合创始人胥明认为，在一个企业之中合理的人才流动是正常的，出现员工离职，是企业正常的吐故纳新。但是，有两件事是比较可怕的，需要引起重视和警觉：一是骨干员工离职，二是出现离职潮。

“出现这两种情况，说明一定是企业出了大问题，和员工没什么关系。要么伤了心，要么伤了钱。总之，在企业和员工之间，失衡了。”胥明认为，企业和员工的诉求是完全不一样的，所以，失衡是天然的。也就意味着企业和员工的失衡是常态，甚至，有时候适度失衡是一种需要。

亲亲小保联合创始人刘利红认为，其实出现离职多少都正常，问题在于企业处于什么样的发展阶段，是否有一个构建离职过程当中的措施和处理以及解决方案。在降低离职潮这个过程中，要进行现有群体人的划分，和公司业务方向整体的划分。

律宝科技合作律师刘柏伶把频繁离职群体分为三类：一是普通员工：特点替代性很强，因此流动性也大。二是高级管理人员，技术人才：特点替代性不强，但容易被猎头挖角。因为招聘和培养高管和技术人才，公司所要投入的成本比普通员工高。而且该类群体接触到公司很多经营管理信息，掌握着技术、客户等商业秘密，离职风险相比普通职工的更大。三是特殊行业员工：如互联网、新媒体行业等。

他认为，年后员工离职潮的主要原因包括对薪酬水平不满意、担心企业发展前景、年终的薪酬激励、年度计划盲目制定、年底员工晋升体系不完善、员工预期值不匹配、春节带薪休假的福利待遇等。

刘柏伶建议，如果是公司核心员工离职，一定要解决好两大法律风险问题：一是其所持股权如何处理？二是如何保护公司的商业秘密？

对于对涉密人员，企业一是要进行分类并进行等级界定。二是对其思想道德、工作情况、履职情况等进行入职审查，定期进行考核。三是签订保密责任书和竞业禁止协议。四是进行保密培训和教育，增强和培养涉密人员的保密意识。

此外，对于涉密人员的离职管理，除了要设定脱密期，在离职前要求涉密人员返还所有涉密文件、资料和物品，离职之前签署《离职（保密）承诺书》，重申涉密人员对企业各类商业秘密信息的保密义务和竞业禁止义务。

延伸阅读

初创企业留人术

对于一个企业来说，如何留人，是很多因素造成的，而且各个因素的权重在企业发展的不同阶段，差别也有所相同。比如一个10人的创业公司，留人的核心可能就是创业最初的热情；而一个200人的公司，留人的核心可能就是价值观和更高的发展预期。

一般而言，企业的形成发展可以分为5个阶段，初创期、创业期、发展期、成熟期、昌盛期。创业期企业的特点是，公司灵活性大，从业人员少，没有明确的

亲亲小保联合创始人刘利红：

充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，用亲情留人，并为员工设计自己的职业生涯规划，在工作中发现技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础。

1号签联合创始人胥明：

随着移动互联网的渗透，企业的组织形态也开始发生变化，变得更平等，更自由。互联网让信息反馈速度越来越快，需要前端根据市场变化做出反应，这时就需要授权放权。要让员工把公司当成自己的事业，合作关系才是更好的选择。一是客观标准设计平衡点，如绩效薪酬考核等；二是保持平衡点的相对稳定，不要太反复变动；三是言行一致，表里如一，不要说一套做一套；四是努力保持业务的连贯性，作为企业决策层一定不能让业务中断了。分工，常常是以一当十，没有对职位进行详细的工作分析，也没有一套成熟的人力资源管理体系。

这个阶段的公司在薪酬上，往往通过较高的有竞争力报酬来奖赏，奖赏的方式上企业又是鼓励员工追求获得未来的潜在收益，比如通过投资入股、给予股票期权等，用企业愿景吸引大量人才加入公司。绩效管理上，更多的是以结果为导向，重视员工对企业目前发展的贡献。

云学堂合作讲师顾翔：

相比90前，90后最大特性是任性，存在两级分化的趋势。小X：能量弱、外在驱动（追求安逸、怕困难、为过程负责）；小Y：能量强、内在驱动（追求成就感、爱挑战、有创造力）。应根据不同特征，做不同管理应对，善用激励。对于小X：可以从外在货币化薪酬激励，比如绩效工资、奖金、股权期权等。亦或外在非货币化薪酬，比如办公环境、工作弹性、职位权利等。对于小Y：更侧重从内在薪酬去激励，比如给予他们更多的尊重、信任；公平、认可；成长、成就等。

纳人联合创始人程大辉：

留人的核心是留住心，可以尝试以下三种方式：事业留人、待遇留人、情感留人。可以采取一些合理的加薪和股权激励；帮助员工解决公司能够帮其解决的问题；给予员工更多的职业成长等等。