共享服务阶段企业信息化特征浅析

郭长杰

[摘 要] 本文从企业信息化发展阶段规律入手，通过分析壳牌、中国石化、华为等国内外信息化先进企业在推进共享服务方面的主要做法和经验，总结提出了共享服务阶段信息化先进水平的主要特征，对国内企业信息化进一步提升水平、保持持续健康发展提供了参考借鉴。

[关键词] 共享服务；信息化；发展阶段规律；特征

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 01. 025

[中图分类号] F270.7；TP27 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）01- 0059- 04

0 引 言

当前，共享服务已逐渐发展成为国际主流的管理运行模式，其重要驱动因素是企业信息化水平的持续提升和业务应用的不断深入。从信息化发展阶段规律看，集团级企业信息化一般会经历分散建设、集中建设、集成应用和共享智能四个阶段，共享智能代表了企业信息化的先进方向。目前，处于国内外领先水平的企业正在推进信息化从集中集成迈向共享智能，共享服务阶段信息化发展的主要特征逐渐清晰，为国内企业信息化发展提供了最佳实践和努力方向。

1 企业信息化发展阶段规律

对企业信息化发展阶段划分最早、最著名的是诺兰模型。1974年，哈佛商学院的理查德·诺兰教授分析了大量企业信息系统的发展过程，把信息化过程分为初始、普及、控制和成熟四个阶段。1979年，诺兰教授在四模型基础上又加了整合与数据管理阶段，即初始、普及、控制、整合、数据管理、成熟六个阶段。后来，经济学者埃德加·斯凯恩也提出描述企业信息化发展的四阶段框架，即信息技术投资阶段、信息技术融入阶段、信息技术管理控制阶段、信息技术广泛传播阶段。此外，世界银行的纳格·汉纳等提出了信息技术扩散模型，将信息化过程划分为三阶段：替代阶段、提高阶段、转型阶段。后来，基于价值链的信息化阶段模型得到业界普遍认可，其将企业信息化划分为四阶段：单一部门信息化，实现单项工作自动化，提高工作效率；跨部门信息化，实现多职能部门间信息集成；企业级信息化，实现整个组织内部信息集成，提升整个组织的运作能力；产业链级信息化，实现产业链信息整合，强调产业级协同能力。以上信息化阶段划分方法和模型带有明显的地域和时代局限性，由于信息技术的飞速发展和应用模式的不断创新，实际情况与之相差甚远。

综合以上各个信息化阶段理论模型、国际知名咨询研究成果以及国内信息化领先企业的实践，企业信息化发展一般会经历分散、集中、集成、共享等发展阶段，即各自建设分散信息系统阶段、统一建设全局性信息系统阶段、持续提升和集成应用信息系统阶段、形成信息共享服务能力阶段。这四个阶段规律反映了企业信息化建设模式和系统架构从分散到集中、再到集成应用、共享服务的发展规律，并且随着新技术的应用螺旋式上升[1]。

（1）分散建设独立信息系统阶段。企业内部各部门、各下属单位根据自身业务和管理的需要，独立建设和管理各自的信息系统。虽然满足了部分业务需求，但系统数量多、规模小，容易形成信息孤岛。

（2）统一建设全局性信息系统阶段。由企业总部统一组织建设全局性信息系统，并集中管理信息系统的实施及相关政策和标准。系统数量大幅度减少、规模大、应用范围广，整体拥有成本低、消除大量信息孤岛的优势。

（3）持续提升和集成应用信息系统阶段。企业统一对已建信息系统进行持续完善，通过应用集成，进一步提升系统的集成度，更充分地整合信息资源，支持业务协同和一体化运作。

（4）共享服务和数据分析应用阶段。建立在集中集成信息系统基础之上的共享服务和数据分析能力进一步提升，支持以共享服务中心为特征的业务转型升级，支持企业量化智能决策。同时共享服务中心建设也进一步促进了相应信息系统的优化整合。

2 信息共享服务案例

2.1 壳牌公司

壳牌公司作为国际知名油气公司，一直致力于IT转型，其认为IT的重要性和应用的密集程度比以往任何时候都要高，实现IT转型、提高其敏捷性，能够有助于提高业务部门的生产效率和竞争力。在全面完成数字油田基础上，启动了智慧油田建设项目，计划2018年在80%的油田部署智慧油田方案。

壳牌公司第一家共享服务中心成立于1998年，目前共享中心已经达到6家，为各业务单元提供标准化的服务，包括：小额采购、资金支付审批、清欠、会计报告、全球差旅及费用报销、信用额度管理、贸易合同管理、人力资源管理、客户服务、物流配送、IT服务、审计、内控等。其中，在推进信息共享服务方面，壳牌的主要做法包括：

（1）建立三级信息共享服务运营模式提高管理效率。壳牌综合考虑共享运营成本、技术水平等因素，在荷兰、印度及马来西亚分层级设置了三个信息共享服务中心，三个共享服务中心之间存在着业务汇报及行政管理关系，共同为集团及下属企业提供服务。其中，荷兰共享服务中心为一级中心，负责接受二级共享服务中心提交的需求升级请求；接受二级及三级共享服务中心的业务汇报。印度共享服务中心为二级中心，负责接受三级共享服务中心提交的需求升级请求。马来西亚共享服务中心为三级中心，负责完成本中心职责范围内的工作内容，对本中心无法完成的服务提交需求升级请求，接受印度及荷兰共享服务中心的业务指导。

（2）“去中心化”管控组织架构支撑全球业务高效运作。壳牌不断调整其组织架构，通过加强业务线条、地理区域和职能管理的有机结合，在矩阵式组织架构的基础上，逐渐形成了一套相互交织、互为制约、相互协同的多维立体式管理架构。壳牌推行"去中心化"，总部人员在各地区兼职工作，同时壳牌淡化总部职能，依托完善的信息化建设控制流程，总部不断“瘦身”，突出和加强其管理职能，使得总部更加关注全局性的战略掌控。公司管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，通過相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。endprint

（3）全球强大、统一的后台信息系统有力支撑主营业务发展。壳牌在对全球标准和流程统一、规范的基础上，将所有业务管理流程IT化、网络化，搭建了简洁、高效、无纸化操作的共享业务系统（如共享HR、共享报销系统），最大限度地减少了人为因素的影响。为确保能够更加专注于公司的战略管理和转型与变革管理，大力推行非核心业务外包，大大提高了管理运行效率。

（4）注重不同类服务间的协同和整体功能的发挥。壳牌人力资源、财务以及信息化共享管理体系中各子体系间环环相扣、彼此联系、相互作用，任何一个模块的健全与完善必须以其他模块为基础，其功能的变动或发挥将直接或间接地受制于或影响到其他模块功能的发挥。各个业务管理系统通过内在逻辑形成统一的有机整体，有效避免了管理“盲点”，确保了整个体系运作的最优化和功能的最大化。

2.2 中国石化

中国石化“十三五”期间，提出“集成共享、高效敏捷、创新驱动、协同智能”的信息化工作方针，充分利用移动互联、云计算、物联网、大数据等新一代信息通信技术，全力打造集成共享的经营管理平台、协同智能的生产营运平台、互联高效的客户服务平台、敏捷安全的基础技术平台，促进生产方式、管理方式、商业模式的变革。

在共享服务方面，中国石化整体完成了财务、信息、采购、法律和人力资源多功能一体化共享服务规划设计，按照财务先行先试原则策略，建成了财务共享服务平台，推广了费用报销系统，完成了财务会计核算和财务报告共享服务试点及扩大试点，正在进行第一批推广；同时，人事共享服务完成了薪酬操作试点，信息共享服务完成了信息安全和系统应用试点，整体建成了北京和东营两大分中心。

2.2.1 信息共享服务建设目标

中国石化信息共享服务建设的总体目标是：按照“统一规划、分步实施、先易后难、持续改进”的原则，先试点后推广，逐步扩展共享服务的范围和内容，将集团公司境内外所有具备条件的信息服务纳入共享服务范围，建成规范和高效的共享服务中心，提供专业化、标准化的服务，降低运营成本、提高工作效率和服务质量，同时为财务、人事等共享服务提供信息技术支撑，促进公司实现“建设世界一流能源化工公司”的战略目标。

2.2.2 信息共享服务建设内容

中国石化信息共享服务中心主要承接总部职能部门、事业部及企业的事务性工作，在信息化管理部的领导下，为服务需求方提供全局性、基础性的信息共享服务。服务内容主要包括：各类应用系统服务、桌面级本地服务、通信及沟通服务、网络及硬件服务和VIP服务等。

在共享服务内容建设过程中，遵循“先易后难，逐步丰富”的原则，分阶段为不同用户提供相应的共享IT服务内容，对应用支持的共享服务细分，则按照“先总部统一推广、后企业自建”的原则，根据应用系统的成熟度和标准化程度，逐步纳入共享服务的范围。

2014年共享服务中心东营分中心首先上线，到2016年7月8日，筹备已久的共享服务中心南京分中心也正式运营，标志着信息共享服务业务上线运行，面向企业提供重要系统应用监控、信息安全等共享服务。目前，已经有效开展了炼化大集中企业ERP應用监控；协助开展公安部网络安全检查，形成迎检标准；统一规划了系统安全等保定级和自定义级别，同时联合完成车联网系统安全监测等试运行工作，取得了一定成效。下一步，公司将根据共享服务中心运行情况，进一步细化完善业务流程和服务标准，不断强化服务质量，逐步扩展应用支持、数据管控等信息共享服务范围，整体提升信息技术服务能力与水平。

2.2.3 信息共享服务平台

中国石化建设集中统一的共享服务平台，包括呼叫中心、服务台、服务门户、服务管理等，实现对财务、人事和信息等共享服务的支撑。共享服务平台是IT运维平台的一部分，通过流程优化和再造适应共享服务、云计算等新趋势。建设内容包括：梳理各职能业务现状，统一设计财务、人事、信息、法律、采购共享服务目录，确定共享服务业务流程，制定统一的服务水平协议（SLA）和相应的服务计费模式，形成中国石化共享服务业务整体解决方案。

依托统一的共享服务平台，财务、人事和信息共享服务中心协同对外提供共享服务。同时，信息共享服务中心也为财务和人事共享服务提供技术支撑。其中，信息共享服务平台支撑B2B电商采购平台和统一客户关系管理系统。目前支撑的有燃料油CRM系统、工业品电商、易派客、润滑油CRM系统、化工销售CRM系统。通过共享服务平台形成数据标准、技术标准、集成标准、安全标准、技术开发、实现集团层面的客户等信息共享，为电子商务、车联网、O2O等新业务提供客户资源，使各业务板块基于共享服务平台进行专业的应用建设。

2.3 华为公司

华为公司作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。随着ICT技术的加速融合，以云计算、大数据为特征的技术正在成为引领和促进ICT行业创新和发展的核心技术。IT正在从支撑系统转变为生产系统，成为企业的核心竞争力。自2008年起，华为全方位进行管理变革，财务、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门广泛应用共享服务模式来整合全球资源。目前，华为在全球16个国家设立了40多个能力中心，设立了5大类30多个共享服务中心。

近年来，华为围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，实现了IT基础设施集中管理、IT应用系统与安全集中管控、IT服务全球共享，构建了以客户需求驱动产品研发流程体系，打造形成了“数字化作战平台+特种兵部队”的业务运营模式。信息共享服务中心作为公司客户战略的重要支撑平台，通过整合、优化、自动化等手段，持续提升服务质量，支撑公司运作效率不断提升。主要做法和建设内容包括。

2.3.1 信息资源共享中心endprint

华为在全球范围内建立统一的办公网络和研发网络，共享全球网络资源。信息基础设施资源主要分布在国内总部数据中心和全球8大数据中心，部署40万台虚拟机实现区域内计算资源和存储资源共享。华为私有云按业务种类分为生产制造云、管理云和办公云。生产制造云包括产品云、开发云、测试云、中间件云；管理云包括售前云、供应链云、交付云、采购云、财务云；办公云主要是桌面云和移动应用云。云资源由流程IT管理部统一管理，云资源申请按公司内部相关管理制度流程进行，目前还未有统一云管理平台。

2.3.2 信息技术共享中心

华为统一研发了PaaS架构和平台，打通应用和服务，实现应用融合；统一调度和编排，打通开发、生产和运维，实现物理机、虚拟机、容器统一管理。平台对应用系统进行微服务改造，使用容器技术，使应用程序实现云化演进。统一PaaS平台分层解耦，分成业务无关PaaS与领域相关PaaS两层，领域相关PaaS层可灵活对接各种领域的PaaS平台和应用；业务无关PaaS层的三个核心框架、云中间件、公共原子服务均采用独立交付软件包进行发布，平台灵活可裁剪，多种部署组合适应不同场景需求。

2.3.3 信息专家共享中心

华为成立IT专业技术管理组TAG以及IT应用和技术管理委员会SAG，其中TAG负责IT技术管理和技术架构决策，疑难问题处理等，接受SAG管理。SAG是公司IT应用和技术的决策性机构和责任团队，统一对各TMG进行管理和授权，促进团队间协同。通过TAG、SAG专家们的专业技能和知识经验提高架构设计可靠性，实现专家统一管理、资源共享。

3 共享服务阶段信息化特征

总结起来，共享服务阶段信息化主要特征是：企业将信息化作为数字化转型、构建核心竞争优势的关键驱动因素，数据采集、传输、存储全面网络化，数据的质量和共享应用水平高；建立在集中集成信息系统基础之上的共享服务和数据分析能力进一步提升，支持以各类共享服务中心为特征的新型业务运作模式，支持量化智能决策。

3.1 数据信息集中化共享

企业上下广泛认识到形成信息共享服务能力是信息化发展的必然趋势，并将其作为构筑企业核心竞争力的关键要素；数据成为企业重要的战略资源，数据采集、传输、存储全面网络化，数据标准化程度高，實现各系统间数据资源集成共享，数据质量和应用水平较高；数据架构具有较好的开放性；重视数据的处理、分析和应用，采用先进的数据挖掘分析工具和数据资产管理方法，使得知识、经验得到广泛传播、充分共享和有效利用。

3.2 信息化与业务融合化发展

企业将具有支撑业务发展的信息技术总体规划，强化整体架构管控和业务流程优化，并根据内外部环境变化不断调整优化；围绕业务一体化优化运营、降低运营成本等优先安排信息化项目和投资预算；建立先进的信息化项目管理制度及流程，采用敏捷项目方法，快速响应业务需求；基于ITIL等先进理念，形成信息共享服务模式，实现信息系统统一运维；信息化组织采取共享服务模式，信息技术队伍的专业化水平高，专职信息化人员比例高，知识结构合理；具有符合共享服务理念的管理制度，能正确指导、科学规范企业信息化建设；信息化投入机制较为完善，审批流程短、效率高，每年信息化投入占上一年营业收入的1%-1.5%，保证信息化可持续发展。

3.3 IT资源集约化配置

企业主要业务领域的数字化基础设施普遍较为完善，物联网应用范围广。拥有集中、整合的大型绿色数据中心，数据中心的PUE值（用电总量/服务器用电量）在1.3-1.6之间；拥有完备的灾难恢复体系，可抵御区域及局部灾害；广泛应用云计算技术，软硬件资源配置灵活、可扩展。拥有覆盖全球业务的信息技术网络，以及面向网络、系统、数据、用户多层次防护能力的信息安全体系。

3.4 应用系统平台化整合

企业集中统一的经营管理、生产运行管理、办公管理、辅助决策等信息系统深入应用、架构合理，有效支撑全业务价值链运作。其中，集成共享的经营管理平台能够有效支持管理创新，形成标准化、集约化、协同化的理新模式；基于云架构的生产运行管理平台，能够支持生产营运协同指挥及监控、跨业务高效协同，实现一体化生产优化和协同指挥；支持协同移动的办公管理平台，快速构建综合办公、专业应用服务，提高内部业务协同和办公效率，并形成全公司知识共享能力；基于大数据的辅助决策平台，能够广泛采集生产营运各环节动态监测数据，与经营管理内外部数据有效地集成整合，在产品需求预测、生产运行状态优化、供应链监测与优化等重点领域，提供大数据预测、平衡与优化分析服务，提升业务科学决策能力和水平。

3.5 新技术广泛化应用

云计算、大数据、人工智能等新技术广泛使用，大幅提升集约化、智能化管理水平[3]。其中，建设和应用云计算平台，将所有基础架构资源全部纳入到云计算环境统一分配、集中调度、充分共享，实现所有资源状态可知、使用可控、服务可分级、操作可回溯，提高信息化建设效率，节省信息化建设成本。通过虚拟化信息基础设施、平台及应用组件，打包成服务按需提供，将资源的灵活性、响应能力提升到新的高度；通过机器学习、人工智能、大数据分析等技术，实现业务应用模式由执行式服务向交互式服务转变，实现实时动态监控分析和预测，为业务决策提供更准确、更及时的信息支持。

4 结 语

共享服务阶段，伴随着信息化发展特征的逐渐显现，信息化项目建设和系统运行维护模式也需要做相应的改进优化，“重平台、轻应用、服务化”以及基于互联网的技术架构将会逐渐取代传统技术架构；基于云平台的“一体化、规范化、标准化、自动化和智能化”运维服务将取代传统分系统、分资源、独立运维模式，信息化价值和应用效益将得到进一步提升。

主要参考文献

[1]刘希俭.企业信息化实务指南[M]. 北京： 石油工业出版社， 2011.

[2]中央企业管理提升活动领导小组.企业管理信息化辅导手册[M].北京：北京教育出版社，2012.

[3]D W Cearley，B Burke，et al.Top 10 Strategic Technology Trends for 2018[R].2017.endprint