浅析房地产企业运营管理发展趋势

高燕

摘 要：随着房地产企业开发项目数量的不断增加、项目业态的多样化及项目区域的分散化，导致了管理的多样化及复杂化。如何解决由此带来的管理效率不高的问题成为当今企业快速扩张的一大难题。本文主要从内外部环境变化分析，要求企业提高自身的管理水平，并重点分析了如何构建新时期大运营管理体系，着力突破企业谋求快速发展的难题。

关键词：房地产；计划；运营

内外部环境变化

宏观层面

中国楼市占GDP比重较大，近几年国家正在逐步调整楼市对国家GDP的影响，有数据显示，到2020年，中国房地产企业数量锐减，房地产市场将变成规模巨鳄们的激烈角逐场地，千亿以上规模企业数量将超30家，其中，将至少包括3家万亿以上企业、11家3000～10000亿企业、16家1000～3000亿企业。从过往经验可以看出，国内楼市受政策影响较大。十九大报告明确提出“房子是用来住的，不是用来炒的”定位，坚定调控决心不变、力度不减，继续强化各项调控政策措施和保持房价稳定。随着多主体供应、多渠道保障、租购并举的住房制度改革方向确立，房地产市场的供给侧结构性改革将在2018年明显加速，反映在土地市场，即各地政府的土地供应节奏和结构都将迎来明显的变化 。

微观层面

受政策调控及土地资源日益稀缺的影响，今年上半年土地市场延续火热态势。同时，融资渠道收紧，大部分城市受商品住宅限价、限购、限售等政策影响，房地产行业已走向“白银”甚至“白铜”时代。另外，行业集中度正在以较快的速度大幅增长。随着政策持续化及市场周期的拉长，2018年规模房企更具有竞争优势，企业业绩仍将快速增加。预计到2020年前，30强房企将占据70%的市场份额，而余下的70%房企将争创余下的30%市场份额。企业大规模快速发展是新时代房企的生存之道，因此，企业的经营转型迫在眉睫，要从原来的“土地增值”转向“运营增值”。

房地产项目运营管理概念

房地产项目运营管理侧重点聚集房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。

新时期行业走进了大运营管理阶段

从2000年开始，行业正处在起步階段，管理粗放、专业能力不强是当时的普遍特点，在管理上主要通过组织与流程实现管理规范，通过绩效考核来促进专业能力的提升。到2009年开始，行业提出追求快速发展和规模发展，在管理上主要通过计划来实现业务协同，通过运营来实现高周转及规模化发展。近几年，由于整个行业经营风险加大，需更加关注公司现金流，时时监控项目经营状态并及时作出决策，在管理上更加强调财务经营的理念，通过不同的开发策略及精细化管理来实现企业稳健经营。因此，新时期房企大运营的概念就是利用最小的本金、最短的时间来赚取最高的利润。

如何构建大运营体系

合理布局企业战略

近几年，像ZL、XS等黑马企业，较2013年的复合增长率达到了50%左右，这些企业的共同特点就是通过合理的战略布局、勇猛的拓展方式、高效的运营策略、强大的组织能力来实现跨越式发展。企业要根据自身的规模、发展阶段不同，顺势而为，用科学合理的战略布局土地资源、人力资源、资金资源，从而确定差异化的经营定位。

以财务经营为导向

在关注企业利润指标的同时，更要关注企业现金流指标，现金流强调再多都不为过。如果一个项目没有利润，则算是没有功劳，也没有苦劳；如果一个公司现金流出问题，将会给企业的生存带来威胁。本文的现金流并非财务口径的现金流，而是公司经营层面的现金流，即不考虑项目开发等因素，重点关注资金需求峰值及自有资金回正周期，除此之外，影响该指标的关键因素在项目关键节点是否如期完成。由于房地产为资金密集型行业，其经营模式与现金流关系密切，且房地产项目具有期货属性，在项目开盘后一段时间，通过预售房款可提前将前期投入的自有资金收回，那么现金流回正时间越早且贡献的规模越大，则能够用于新项目滚动投资的价值就越大。

构建三大核心要素

项目运营的核心在于构建规范高效的进度计划管理、投资收益动态管理体系。第一，进度计划管理包括项目里程碑节点计划、主项计划、专项计划。企业要不断优化项目开发路径，调整关键路径，尽量将规划设计、招标准备及展示区等节点前置，对于可并行的节点进行同步推进，以压缩开发周期，特别是缩短拿地至开盘的工期。同时，优化企业授权及业务流程，提升企业决策效率。第二，随着房地产从超额利润向社会平均利润转变，要最大限度地挖掘资源价值，有关项目经营性现金流及利润的投资收益动态管理显得至关重要。在全面预算管理系统的支持下，针对项目核心运营指标，建立项目经营性现金流及收益模型，包括项目技术经济指标、项目节点计划、项目租售回款、项目成本回顾及项目资金计划。在编制经营计划时，要注意以销定产，引导供货端策略，将存货始终控制于低位，避免陷入高周转困局，从而实现公司长期利益和项目短期利益的平衡。为保障指标数据及时用于指导项目管控，回顾周期不宜过长，最好进行随时随刻的动态更新，运营管理部门基于采集后的数据来刷新项目经营性现金流及投资收益模型，得到最新的收益指标，分析比较未完成原因，并对下个季度待发生数据进行缜密预测。

（作者单位：武汉地产控股有限公司）