浅议“互联网+”时代商业银行转型

郭瑞俊 王嘉晰

摘 要： 在当前市场环境下，商业银行面临利差收窄、资产质量下降、监管趋严等外部压力，同时，内部组织架构及流程僵化，信息流转缺乏效率，成本管控压力俱增，传统经营模式难以实现可持续的业绩增长。互联网技术与传统产业的融合，催生出新的经济形态，展现出巨大活力。笔者尝试探讨互联网思维在商业银行经营管理中的应用，通过互联网技术与银行经营管理相融合，打造互联网时代的商业银行经营管理模式、组织结构及业务流程，探索以金额科技为核心驱动因素的商业银行转型之路。

关键词：商业银行；互联网；转型

传统经营模式之困

盈利能力弱化

隨着利率市场化的深入，同业竞争日趋激烈，商业银行利差大幅收紧，中间业务收入占比提升，但是无法弥补利差的影响，资产质量问题持续侵蚀银行利润。监管趋严的背景下，银行与实体企业面临去杠杆挑战，银行经营的难度大幅增加。根据麦肯锡的研究报告，2016年40家主要银行中，有 35家经济利润下滑，13家未能创造股东价值，而2015仅4家未能创造股东价值。此外，由于网点及人工成本的大量投入，依靠成本管控提升收益的空间已经愈来愈小，新的盈利增长点有待发掘，商业银行如何提升甚至维持原有的盈利能力已经成为巨大的挑战。

组织结构钝化

金字塔式的总、分、支结构是我国商业银行最普遍的组织结构，各业务及管理条线贯穿于各个分行，甚至直接贯穿至支行。在市竞争日趋激烈的情况下，这种组织结构呈现出以下问题：一，机构冗余。条线分工细，管理层级多，信息传递的真实性及效率大打折扣，导致决策效率不高。二，内部竞争。任何一个分支机构，当作为独立的利润中心承担考核的压力时，势必从自身利益出发，互相争夺资源，影响内部团结协作。三，管理成本过高。分行、支行作为利润中心承担业绩考核任务，内部竞争导致难以发挥协同效应。同时，条线管理的模式导致分行与支行同时面临平衡内部各条线的业绩压力，内部矛盾难以协调。

业务流程僵化

业务流程将成为未来银行之间竞争优势的重要决定因素，银行内部流程可分为两种：一种是面向客户的产品服务流程，能够直接创造价值；另一种是后台支持流程，为创造价值活动提供服务，包括产品开发、业务管理流程。传统的业务流程和管理流程趋于僵化，重复的工序造成信息、人力、物力和财力等资源浪费，降低了业务处理效率，失去竞争活力。

经营思维固化

传统的经营思维制约了经营理念的革新。由于组织架构的划分，使得大部分经营管理者习惯于从固有的角度思考问题，难以站在客户角度来思考产品或服务的创新，更谈不上提升客户体验；另外，同质化是商业银行面临的普遍问题，缺乏具有竞争力的特色化产品，难以形成核心竞争力。

互联网思维引导银行转型

每次技术革命都会诞生新的思维方式和商业模式，改变社会生活方式，商业银行应深刻理解互联网思维，将其理念运用到经营管理中，引导商业银行转型。

平台思维

深入理解运用平台思维，最大限度地开放、共享与共赢，通过大数据、跨界合作等方式打造一个共盈利的商业生态圈。利用互联网虚拟特性，不再受时间与空间的钳制，信息的低成本快速互动、大规模聚合多方面资源，延伸扩展价值链条，实现商业模式创新的涌现效应。

跨界思维

互联网已经成为改造传统行业的主要手段和媒介，通过与互联网技术的融合，使得原有行业间的界限变得模糊，催生出新的经济形态和商业模式。互联网思维的一个重要特征就是跨界融合，通过多角度分析问题、解决问题的一种思维方式。因此，商业银行要运用跨界思维，积极融合创新，抓住用户的深度需求，提升客户体验。

用户思维

互联网的深入普及使得信息越来越对称，消费者在产业链上的地位显著提升，变得更有话语权，商业价值链条上的传统壁垒正在被不断打破，形成消费者共同参与、分享的开放式架构，市场开拓应更加重视“长尾效应”，其中“好评”是更有价值的无形资产，以客户为中心，真心为客户创造价值。

大数据思维

大数据思维是对工业思维的革新，其核心是在无法确定因果关系时，数据中所包含的信息可以帮助我们消除不确定性，帮助我们得到答案，甚至预测未来。大数据思维强调数据的核心作用，更关注效率而不是精确度，更关注数据之间的相关性，精准预测未来成为可能。

“互联网+”商业银行经营模式

我们正处在一个前所未有的快速变化时代，互联网金融表面上是移动互联网技术在金融领域的衍生应用，实质则是工业经济向互联网经济挺进时两种不同思维方式和经济模式之间的冲击。

构建基于平台的运营体系

互联网技术带来的时空坍缩效应，是对人类社会运行规则的革命，人们的生活、社交、工作、商务等活动逐步摆脱了时空的限制，加速向虚拟空间转移。网点在商业银行客户营销、产品服务等方面的功能将逐渐下降，客户更希望随时随地享受金融服务，因此打造商业银行运营平台，在网络平台进行客户拓展和产品营销是必然所趋。

平台化的运营模式，首先应当满足场景化的需求，将平台与客户的生活、商务、休闲等场景深度融合，通过挖掘、扩展、满足客户各类真实需求，延长商业银行的价值链条。其次是数据交互，平台既是满足客户金融需求的服务、营销中心，又是链接前端与后端的交互中介，通过收集客户真实活动数据信息，形成有效的反馈机制，改进产品服务，提升客户体验。最后是智能化，基于平台的海量场景信息，搭建强大的智能管理体系，实现精准营销、产品定制、风险控制等智能化体系，提升银行营销及管理水平。

建立扁平化的组织结构

打破金字塔式的组织结构，减少层级之间隶属关系层次，建立扁平化的组织结构与管理体系，使信息在企业内部高效率的流转，形成有效、快捷的沟通机制，降低银行内部运行成本，从而提高银行管理的应变能力和经营的灵活性。同时，扁平化的组织体系能够使企业资源与权力下沉，充分发挥客户需求及市场变化的驱动作用，使得直接服务客户的银行员工能够有部分自主决策权，较少信息失真与滞后，根据市场变化迅速调整经营策略。

探索跨界式的盈利模式

利率市场化的背景下，银行靠利差盈利的传统模式亟待转型，推动中间业务的发展是转型的必由之路。银行的金融产品与服务需要从基础产品向综合的结构化产品过渡，实现多个产业链贯穿融合，才能满足客户个性化、定制化的产品需求。因此，商业银行应采取优势互补策略，选择合适的合作对象，推出融合各自优势业务的跨界产品，才能提升客户体验，满足日益复杂的客户需求。

构建线上线下一体化的经营模式

将商业银行网络平台与网点资源相融合，打造線上线下一体化的经营体系，充分发挥线上网络运营优势，结合线下服务体验，提升综合运用能力。首先，构建智能化的营销体系，通过线上平台统筹营销策略的制定与实施，集中优势资源，通过互联网平台对目标客户进行精准营销。其次，建立多元化的产品体系，通过“以点带面”的方式，结合大数据分析，充分挖掘客户各类场景需求，提升客户的产品覆盖度。此外，建立综合化的服务体系，推动产品与服务升级，进一步提升客户体验，形成线上、线下联动的综合经营体系。

构建基于大数据的管理决策体系

充分挖掘银行内部数据，同时利用第三方的外部数据，打造银行智能分析体系，提升管理决策的科学性。一方面，全面整合银行内部数据。以内部信息系统为基础，充分发挥银行内部数据价值，打造智能数据分析平台，为银行科学决策奠定数据基础。另一方面，深度挖掘外部数据。通过与互联网平台合作，比如通过与社交网络、电商平台、网络媒体建立数据共享等方式积累数据，对潜在客户进行精准画像，提供针对性的金融服务。

商业银行转型路径探讨

商业银行的转型是一项综合的系统工程，涉及组织结构、业务流程等方面的变革，最重要的是让互联网科技成为商业银行持续发展的驱动因素。商业银行应深入运用互联网思维，创新经营管理理念，加大科技研发投入，让金融科技与银行经营管理深度融合，助推银行转型升级。

提升数字化水平

在当前的背景下，商业银行应当比以往任何时候都重视科技的力量，加大金融科技的研发投入，让科技创新成为银行盈利的主要驱动力量，积极探索大数据、云计算、人工智能、区块链等新技术在银行领域的应用，不断地提升数字化的水平已成为银行转型的关键。

客户经营方面，借助平台化、场景化的经营模式，深度采集客户信息，通过内外部平台的交互共享，实现客户精细化管理，针对不同客户群体进行精准营销，提供个性化服务，有助于大幅提高客户体验。经营管理方面，积极推进智能化管理信息平台建设，利用大数据完成交易、量化、定价和决策将成为趋势，银行数字化水平是经营管理走向智能化的关键。风险控制方面，借助大数据、区块链、云计算、人工智能等技术，实现全流程、多角度的风控管理。前端通过大数据评级，对客户精准画像，进行智能决策；中端通过嵌入客户日常活动及产业链管理，动态跟踪风险；后端通过区块链、物联网等新技术，实现高效率的风险补偿。

再造业务流程

业务流程是商业银行创造价值的核心，利用金融科技，打造运转高效、信息畅通的业务流程将是未来商业银行竞争力的重要体现。业务流程再造不仅是互联网时代提升客户经营能力的要求，更是提高经营效率、优化管理决策体系、优化成本结构的重要手段。

首先，以客户体验为核心。充分交互融合线下网点与互联网平台，打造开发、高效、智能的业务流程，为客户提供一点接入、联合营销、综合服务的一揽子金融服务，充分满足客户的金融需求。第二，提升经营效率是关键。充分利用新技术优化内部管理信息平台，提高数字化水平，建立大数据的智能分析体系和决策体系，提高经营决策的科学性。第三，调整组织结构。扁平化是互联网时代组织结构调整的重要特征，打造便捷、高效的内部管理流程，最大限度地降低内部管理成本，提高银行经营的敏捷性。

推动网点转型

打造商业银行的网络平台，构建线上线下一体化的经营体系，同时基于对网点成本控制的考虑，推动网点转型势在必行。网点作为银行最重要的线下渠道资源，在未来很长时期内将仍然存在，但是传统的交易结算、产品营销、客户服务等功能逐渐被线上平台替代，未来的网点将主要发挥产品展示、客户交流、客户体验的职能，以客户体验为中心，与线上平台构成完整的经营体系。

网点转型方向：第一，智能化。网点的智能化是服务流程与经营理念的革新，银行营销服务人员与客户的交流方式由“面对面的交易式”变为“肩并肩的顾问式”，是“以客户为中心”运营模式的集中体现。第二，轻型化。互联网时代银行渠道建设会倾向于自助化、智能化发展，网点将呈现面积小、人员少、成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，客户体验和客户服务并不“轻”。第三，移动化。随着科技的进一步发展，将银行各项业务通过一台综合化、智能化的移动便携设备就能够满足客户需求，轻型化的终极阶段就是“去机构化”“移动化”，一个服务人员携带一台“智能移动终端”就能够替代网点的功能。

（作者郭瑞俊单位：中信银行总行营业部；王嘉晰单位：中国光大银行信用卡中心）

【参考文献】

[1]陆顺.以互联网思维认识商业银行经营模式[J].金融时报，2016（03）.

[2]陆岷峰，陆顺.“互联网+”下的商业银行模式[J].首席财务官，2016（03）.

[3]吴军.智能时代[M].中信出版社，2016.

[4]赵嵘嵘.新常态下网点发展模式浅析[J].劳动保障世界，2016（06）.