创业型公司薪酬管理的问题分析及对策研究

张小鑫 刘佳霖

摘 要：随着全球经济的快速发展以及国家政策的大力扶持，创业型公司在各个行业内的数量与日俱增。但表面繁荣的背后却隐藏着危机，员工频繁跳槽，离职率居高不下，影响团队的稳定和公司的发展。一个科学的有竞争力的薪酬体系对于激励优秀员工、引进关键人才起到至关重要的作用，如何进行合理的薪酬管理成为了公司创立初期的难题。文章对创业公司薪酬管理的难题进行了分析，系统地阐释了公司在不同发展阶段制定薪酬制度的要点与方法。

关键词：创业期;薪酬管理;公平;激励

中图分类号：F244                     文献标识码：A               文章编号：1008-4428（2018）03-136  -02

伴随以知识为基础的经济时代的到来，人才竞争俨然成为企业竞争的核心，高素质人才能使公司在未来竞争中处于战略主动地位。薪酬制度作为直接影响员工满意度和积极性的元素，是所有公司在创立时期需要解决的首要问题之一。 对公司内部来讲，一份公平的薪酬，使员工从中获得认同感与归属感，从而提高公司的凝聚力;对于外部环境，理想的薪酬可以使公司招揽到优秀合格的人才，提高整体竞争力。

一、创业公司人力资源现状

根据“2016中智第二季度人力资源市场关键指标观察”报告显示，互联网行业2016年上半年主动离职率达14.1%。工作未满一年的员工流动性最大，其中应届生主动离职率为29%，未满一年但已有经验的员工主动离职率为23%。在HR眼中，薪酬水平和个人问题仍旧是人员流失的主要原因。 针对这些问题，管理人员应该思考： 除招聘环节产生的问题之外，公司的管理制度是否完善。 调研发现：企业业绩达成率在80%—100%的员工主动离职率最高，这种企业在2015年和2016年第一季度的主动离职率为24.6%和5.2%，而业绩达成率在80%以下的企业员工主动离职率反而较低。 所以处于创业期的公司应格外重视作为重要资产之一的人力资源对公司发展的作用。

二、创业公司薪酬管理问题分析

（一）设计难度大

当公司刚刚起步，薪酬支付能力有限，面对的难题是如何利用非常极少的资金，招募到意气相投的主要成员。这时的资金和人力还不足以规划一套完整的薪酬结构。

当公司进行融资，并且扩大了业务范围之后，之前简单原始的薪酬管理可能会出现成本失控和员工流失的难题。这时就必须重新构建一个契合公司实际发展状况的薪酬体系。

（二）执行效果差

鉴于创业公司在初始成长阶段没有足够的资金和人力去推行健全的体系，常常会致使员工不重视绩效考核， 不了解薪酬制度，导致最初设定好的规则执行效果不佳，最后公司陷入一个考核与薪酬无序的混乱状态。

（三）员工满意度积极性低

在薪酬安排不是完全公开的情况下，员工不清楚本公司的薪酬框架，不了解考核指标，就会对自己和他人的薪酬水平产生怀疑。不仅引发了员工的不满，还影响到公司内部团结。另外公司长时间不进行薪酬调整，即便员工进入公司时的收入较高，但工资在一两年内没有上涨还是会严重影响员工的积极性，并且影响公司的整体工作氛围。

三、创业公司薪酬管理对策研究

创业公司的薪酬制度应该跟随公司业务的发展，从空白开始不断完善。创业公司在不同阶段的薪酬方案必须要有不同的侧重点，并且相对灵活，方便调整。

（一）创立初始期

在公司成立初期，往往没有资金和能力来组建一个管理团队，通常由CEO根据市场标准来决定薪酬。他应和HR表明公司职位等级和职能权责划分，以及对各个岗位的投资比重。HR负责和CEO商议薪酬市场的状况，根据公司自身状况制定合理的薪酬。HR应尽可能让员工薪酬保持透明。这可以降低公司内部不和的可能性，建立起诚实的工作环境。当HR设计完成基础的薪酬结构后，把考核制度和薪酬方案传达到中层管理者，让他们合理建设个人的团队。

除此之外，创业公司应该学习大型企业，每个季度做一次薪酬结构的复盘。随着公司规模扩大，岗位数量逐渐增加，之前的薪酬设计不再合理。提前找出问题，可以迅速调整对应的内容，在某种程度上降低损失。

但对于新的团队，不能只靠薪酬吸引人才，创立者应该使应聘人员和就职员工了解公司的愿景和项目規划，从而对公司的前景抱有信心，提高积极性。

1.工资

如何确保固定薪酬和可变薪酬的合理分配？参考别的同类型公司是设定固定工资的最佳方法。将公司的薪酬水平放到当地市场上进行比较，设计一个合理并且有竞争力的薪酬规划。典型的处理方式是把固定工资的20%设置为可变薪资。 在美国，这个比例平均在50%—60%之间，有的公司甚至达到100%。

其中公司应该制定一个准确合理的公式来对所有员工计算奖励。一般建立在公司的收益情况，并且和对应职位的绩效标准相联系。但是要避免尝试量化一切。有些任务可以量化，但是奖金需要酌情考量。

当员工的贡献价值和公司的整体战略挂钩，这时的可变薪酬方案才会更加合理。弗雷德· 威尔森说过，为公司的所有职位都找到对应的市场薪酬参考，并随时保证公司的薪酬水平符合市场薪酬或者更加理想地高于市场薪酬。并且对团队的薪酬水平进行定期检查，适当的提薪，这是相当重要的。从某种意义上来讲，基本上所有人都是靠金钱驱动的，如果领导者不关心员工的工资，那么员工也不会在乎公司的发展与成功。

2.股权

股权作为创始人和早期员工的主要动力，不仅可以成为公司激励文化的一部分，股权还有保证忠实度的作用。我们认为股权起码需要包括创始人和员工负担较低工资并且经受较高风险时的机会成本。

当公司处于创业早期，需要核心技术人员时，若没有充足的资金支付较高的薪酬，那最好的解决方式就是提供大量股权。并且当同处于创业初期的公司为应聘者给出更高的现金待遇时，公司提供的股权不应该低于其他公司。

在面试过程中提供应聘者一些参考数字以及足够的信息，他们就能够根据公开市场的等价物估算出自己可能拥有的股权到底有多大价值， 从而改变对于公司股权的认知，提高公司的竞争力。 同时，还要考虑另一个不可忽视问题：对绩效驱动与平等主义两种企业文化的选择。如果公司对员工个人的绩效非常重视，而且最高薪酬和最低薪酬的差距相当大的情况下，不对称的股权分配方法更加适合。但是如果公司比较重视平等，想要个人绩效和队伍斗志均衡，这时的股权分配需要注重公平。

（二）创立稳定期

在初始期，创业公司的最佳做法是从咨询公司收集市场信息和岗位报价，通过参照市场标准可以避免一些决策失误。 一旦有比较充裕的资金进入后，公司进入一个稳定的发展阶段时，原本简单的薪酬设定已经不再适合公司情况，这个阶段的公司必须请教第三方机构，从公司的发展战略、规模效益以及职位的职能要求出发建立一套正确的薪酬体系。 由于咨询机构通常都是瞄准行业内做得最好的案例，在处理稳定期的创业公司的项目里会更有经验，会帮助公司将薪酬管理操作地更加完善。

首先对职位展开分析。对不同岗位的工作内容、时间、要求、负责人等内容进行分析与归类，确定这个时期公司内部的职位类别，根据结果制作出一张岗位族系图。 然后进行职位评价。 在把握全面信息的基础上，下一步去和不同部门的负责人沟通，将要求细化，使用量化和非量化的混合模式对不同职位的重要性和岗位之间的关系进行评价。这种方法的优势在于量化便于操作，减少人为因素造成的失误，非量化使得考察更加全面。根据华恒智信专家团的建议，职位评估应该从组织影响、监督管理、任职资格、工作职责、沟通关系、环境条件、市场稀缺性这七个方面展开。由于不同行业和公司状况不一，这些评估要素的权重需要进行不同的细化和量化。随后基于公平性将完成后的岗位族系图设置分层分类的薪酬分配体系。薪酬管理的公平法则相当重要。公司不仅在工作强度相近的岗位设置相近的薪资，并且需要合理加大不同层次、不同类别、不同职位、不同能力的员工之间的收入差距，提高核心人才的薪酬水平。即分别设置静态收入和动态收入，静态收入应该涵盖职位工资和工龄工资等，动态收入囊括绩效工资和奖励福利等，不同的职位层级要采用不同的浮动比例，同时应该控制幅度范围。对于公司外部，应该调查市场内相同情况下的薪酬水平，确保自身具有竞争力。

四、总结

业务规模和用人标准的动态变化是创业公司最大的特征，在每个时期都会有新增的岗位并且砍掉一些不必要的岗位，所以薪酬结构必须随着公司发展和岗位的变化而变化。 不能直接套用现有的薪酬方案，可以参考其他公司成功的薪酬管理模式，最终还是要回归本公司的实际情况进行对比并及时调整。

薪酬管理作为人力资源管理中的一个关键要素，恰当的管理不仅可以提高员工的积极性，并且可以有效地运用公司人力成本，使公司利益扩大化。当公司的主营业务逐渐发展成熟，在市场内有一定的份额，此时最适合进行薪酬框架的设计。在这个阶段公司已相对稳定，员工队伍也相当成熟。这样才能顺势而上，在众多公司中脱颖而出。

参考文献

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[3]杨敏，常兴.现代企业薪酬管理初探[J].现代商业，2012，（26）.

[4]王迎.论薪酬管理中的公平性问题[J].中國经贸，2015，（01）.

作者简介：

张小鑫，女，黑龙江黑河人，大连财经学院副教授，研究方向：人力资源管理;

刘佳霖，女，辽宁大连人，大连财经学院，研究方向：人力资源管理。