中小型企业销售人员激励问题研究

摘 要：在整个的人力资源管理中，员工激励占据着重要的位置。在中小型企业中，企业的生力军是那些主管销售的员工，并且企业利润的增加以及企业的健康发展都离不开销售员工的辛勤劳作。因此，对中小企业的销售员工进行有效的激励越发显得重要。本文通过文献阅读等方法，深入的分析和探讨了对销售员工进行激励所面临的各种问题。首先本文依据相关理论界定了中小企业的内涵，接着对中小企业销售员工进行激励的必要性进行了进一步的阐述，然后整理归纳了对我国中小企业销售员工进行激励所面临的各种问题，并对其影响因素进行了深入的研究，最后依据相关的原则，提出了有针对性的解决措施和建议。

关键词：中小企业；销售人员；激励

1 员工激励的国内外研究现状

1.1 国外激励理论研究

在国外，对员工激励理论的研究可谓比较完善并且取得了丰硕的成果。通过对这些理论成果进行对比分析，我们能够发现，其研究主要集中在以下几个方面：第一方面是从激励的内容方面进行的研究。其理论代表是双因素论以及ERG理论等，代表人物有马斯洛等。第二方面是从激励的过程方面进行研究。其理论的代表是目标激励以及期望理论等，代表人物有洛克等。第三方面是从激励的效果方面进行研究。其理论代表为归因理论以及综合激励等，代表人物为波特等。其中综合激励理论最为典型，说此理论综合是因为该模板吸收了需要理论、期望理论和公平理论的成果，使其更为全面、更为完善。

1.2 国内激励理论研究

相对于国外的研究，国内对于员工激励理论的研究无论从起步时间还是研究成果等方面都与国外存在明显的差距。如果对我国的激励理论进行分析和归纳，那么我们就会发现，这些年来，我国的员工激励理论也有自己的特征。主要体现为在对员工激励进行研究的同时，注重了对相关机制（约束、激励等）的研究，在对激励怎样实施进行研究的同时，注重了对激励效果的研究。使员工激励理论与实践有效的结合在一起。

2 中小企业销售人员激励概述

2.1 对销售人员的界定

什么是销售人员呢？进行产品直接销售的人员是我们通常情况下所指的销售人员。他们的工作都与销售相关，与客户也有着不同程度的接触，在整个销售过程中扮演着不同的角色。

2.2 销售人员自身职业的独特性

（1）销售人员流动性高

相对于其他工作来说，员工的高流动性是销售工作自身独有的特征。这是因为，销售人員是每个销售企业的根本，他们受到每个销售企业的青睐。销售人员很容易受到利益驱动，转身跳槽到其他公司，寻求个人更好的发展。即使一个销售人员在过去的五年里已经打破公司的销售目标，并且也得到了大量的物质鼓励，包括各种奖金、汽车、劳力士手表等，但是他们还是会追求“别处的草更绿，别处的花更鲜艳”。况且，难免有人不能长时间忍受销售工作的艰辛和奔波，改变原来的职业。由于人员的高流动性也就造成了员工激励的高难度性。

（2）对专业技术强调不是很大

通过调查，我们会发现，从事销售行业的人的专业出身并不一致。他们的行业出身可谓五花八门，比如教师、文秘、建筑等等。销售行业需要具备一定的相关领域的理论基础，社会经验与自身能力是最重要的。与研究所的科研技术人员及从事医疗工作的人相比，销售人员的专业技能型不是很强，这样是区别销售人员和其他的员工的职业特征之一。职业特征不同也就决定着员工激励的不同。

（3）抗压与社交能力是销售工作必备的条件

相对于其他工作人员，销售人员的形象对企业的影响更大，因为他们要与客户进行最为直接的接触与沟通。他们的工作性质与办公室工作人员不同，社交能力和社会阅历都是他们完成业绩的重要因素，因而一般企业对销售人员的要求之一是擅长与人交流，性格外向且抗压能力强。在销售的过程中，工作人员会受到世俗的眼光、不友好的态度甚至是恶言以对。因此销售人员必须要有强大的抗压能力。心理抗压能力越强，那么他所从事的销售工作将会越突出。满足销售人员抗压状态下的需求是对每一名销售员工的最好奖励。

（4）对销售人员的监控难度性高

企业的需求不同，导致了销售人员的工作时间、工作地点以及工作方式也各不相同。相对于其他的办公室工作人员，销售人员的工作受限制程度明显要低。企业对于各地奔波的销售人员的各方面的激励管理也不可能很到位。

（5）销售人员的收入受业绩影响程度大

销售如炒股，二者都具有高风险性。能力不强，安于现状的人一定不适合从事销售行业。倘若业绩平平，仅靠销售的基本工资对个人而言只能维持基本生活。不争的事实是在公司里，同等级别的职工中拿到的工资最多的就是销售部门的人员。

3 对中小企业销售人员激励的必要性

3.1 激励的作用

在不同的环境中，激励的含义也各不相同。激发并使其振作是激励在辞海中的含义，使动是激励在英文中的含义，在管理学的范畴，所谓“激励”，就是为了达成企业的目标，通过满足企业员工各种各样的需求，充分发挥员工的积极性和创造性，更好地为企业服务的管理手段。同样。我们可以把员工激励的含义界定为：为了达成企业的销售目标，通过满足企业销售人员的生理或心理上的需求，充分发挥销售人员的能动性，更好的促进企业顺利获超额完成销售计划而采取的管理手段。

（1）企业需要激励

在企业的所有资源中，人力资源占据着重要的位置。它具有高度的战略性，能够决定企业的长远发展。企业的竞争说白了就是人才的竞争，其重要性可想而知。员工流失已给当今中小型带来的严峻的考验，因此诸如此类的企业都会绞尽脑汁采取各种措施来减缓员工流失的现象。

（2）管理者需要激励

管理者在日常的管理过程中，难免会遇到各种意想不到的问题，也会碰到性格各异的下属。为了完成企业设定的目标，管理者对待下属的管理方法也会因人而异。掌握好激励的方法，不仅能使下属心悦诚服地工作，提高对工作的积极性，更能使团队合作变得更加一致，有利于企业的发展。endprint

（3）个人需要激励

企业要想对个人产生最大的影响，那么最好的方法就是对其进行有效的激励。这样企业就会获得最大的效益。戴维麦克莱伦指出，由于成就的需要，所以必须对人进行有效的激励。管子也指出，对人进行激励时，要因人而异，要根据时间、地点等因素的不同而采取不同的形式。

3.2 对中小企业销售人员进行激励的必要性

销售是企业工作正常运转的重要环节，是连接企业产品与顾客的重要枢纽，也是实现顾客满足和保证企业盈利的核心关键点。尤其是以销售量作为企业生存和发展根本的行业来说，销售人员的工作在各项工作中的地位更是重中之重。

中小企业的销售人员大多是为了挣钱谋生，敢拼敢博，能够吃苦耐劳，尤其是刚刚毕业的充满激情的年轻人，上文提及激励的功能和作用。在中小企业中，实施激励制度，虽然无法解决全部问题，可是有助于关键问题解决，且效果显著。

甲公司成立于2000年，是经江苏省人民政府批准的一家服装销售公司，服装针对的主要人群是20周岁至40周岁，深受消费者欢迎，公司的业绩一直不错。甲公司当前职工总数为1000多人，公司以市场部为核心，销售人员所占比重很大。对于甲公司而言，作为“小而专”的企业，销售人员的地位和重要性是不言而喻的。近年来，外界的经济和政治环境都发生很大变化，但是甲公司的销量却不减反增，很大程度上归功于管理人员对销售人员的激励。甲公司能够定期对销售人员进行员工满意度调查，总结归纳原因，能够及时发现问题并解决问题。

优秀的管理者，都极为重视对销售人员实施激励工作。

4 激励理论在中小企业销售人员中的应用

4.1 对中小企业销售人员激励的现状分析

近年来，国家越来越注重扶持中小企业的发展，中小企业也希望能够吸引更多更杰出的人才。可是激励的效果并不明显，销售人才的流动率依然高居不下，在中小企业之中，销售部门处于核心位置，其成员也当属企业中的核心人员。现今，中小企业中的人才流失现象极为严重，特别是销售人员，流动率更高。为了能够留下人才，管理者绞尽脑汁，选用各种策略实施人才激励制度。

4.2 对中小企业销售人员激励的误区分析

（1）激励政策的误区

情况一，作为中小企业管理人员，有的很不在意销售人员的激励工作。当然也有的管理者素质相对较低，没有认识到激励销售人员的作用。这对于以销售为主体的企业来说，损失极大。他们缺乏对激励政策所付出的成本和收益的匹配评估，认为销售部门的业績的好坏更多决定于销售人员的能力和社会经验，不能从站在销售人员的角度思考问题，销售人员自然不会有太多的热情为你工作。

情况二，中小企业盲目照搬大企业的激励政策，不结合自身实际情况。小公司和大公司的实际情况有很大差异，最终的结果不言而喻，对方的激励政策并不一定适合本公司的销售人员。

（2）激励过程的误区

现今，国内中小企业并不重视激励实施的过程。他们意识到应对本公司的销售人员进行激励，但是，管理者往往会不注重激励执行的过程。他们觉得公司规模小，不注重激励的形式，即使销售人员得到激励，也不会找到自己心中的成就感。

（3）激励方法的误区

国内中小企业实施员工激励制度，激励销售人员的方法问题多多。有的小公司甚至是想用“一刀切”激励方式，真的是费事费财，适得其反。一刀切就是无差异，无差异就等于没有激励。因此，实施激励要重视员工们的不同需求，激励措施更要因人而异。

员工需求差异化，指的是同为一个部门的销售人员，各自的性格、地位等不同，因而各自的需求迥异。如果不能结合销售人员的个人实际需求而索性随意激励，那只能是在浪费公司成本，并不能提升员工满意度。正如，送给为减肥已经努力很长时间的人数不尽的零食，这样的激励，也许会适得其反。在企业中，对不同的销售人员采用不同的激励措施，这属于激励措施差异化范畴，任何激励措施都是有时效的，绝非固定不变的，这就属于经济学中常说的效用理论。当你第一次奖励一个饥饿的人一碗红烧肉，他会十分开心，可是时间长了，再好吃的食物也会让一个人发腻。激励措施也是一样，时间长了，效用就降低了。所以，激励措施不可单一。

5 完善中小企业销售人员激励机制的构想

5.1 对中小企业销售人员的需求和动机进行全面分析

作为中小企业的管理人员，需要全面了解员工，知道他们因何选择本企业？他们会不会很快就跳槽？怎么样更好的有针对性的对他们进行激励？只能切实了解销售人员的心理需求和工作动机，才能使激励起到实效作用。

5.1.1 对中小企业销售人员的需求进行分析

（1） 对外在报酬成为重视

对于中小企业的销售人员来说，外在报酬相较于内在报酬而言，更容易量化，为人所直观，可以在一定程度上保障生活的来源，让中小企业的销售人员更有工作上安全感。

（2） 存在较大幅度的心理情感波动

中小企业自身发展存在很大局限，管理体制还不是十分的规范和健全。销售是项苦差事，销售人员必须有吃苦耐劳精神。艰苦的工作环境、上级的工作指标要求以及个人能力的局限，在多重压迫下，中小企业的销售人员假使不能提高业绩来获得更多的经济报酬或者是其他原因，此时，他们便会产生较大幅度的情感波动，企业管理人员需要及时给予关怀并加以援助。

（3） 有着强烈的被认可需求

越是规模小的企业，销售人员越是希望能够通过业绩上的努力，在中小企业找到成就感和归属感从而能够获得大众的认可，所以努力和被认可是成正比的。

5.1.2 对中小企业销售人员的动机进行分析

（1）经济型动机

在中小企业中，经济型动机的销售人员表现的很明显，将金钱物质激励位于首位。只要保证他们获得合理的经济报酬，无论过程有多辛苦，路途有多坎坷，他们都能承受。但是，一旦他们的经济报酬有丝毫不公，他们中有些人就会斤斤计较，不会轻易罢休，这也不是管理者通过精神激励可以平复的结果。毕竟，他们发现经济报酬更高的公司，就会立即跳槽。因而中小企业对他们来说就是利益的跳板，哪工资高就跳哪儿。endprint

（2）兴趣型动机

中小企业往往会成为此类销售人员的选择，从中小企业的管理体制上没有那么严格，可以给他们更多的施展空间。具有兴趣型动机的销售人员往往做事目标很明确，清楚自己的偏好。他们不会考虑过多的其他因素，只是将中小企业作为实现自身兴趣的平台。以销售作为自身兴趣，足以表明他们生性外向活泼，喜欢与人交际，渴望自由，不受拘束，勇于挑战自我。他们认为只有销售才能挖掘他们的潜能，体现他们的价值和能力。

（3）成就型动机

很多优秀的销售人员愿意选中小企业是因为看中自己在公司的成长与发展。他们知道中小企业的劣势，但是愿意陪同公司一起成长壮大，从不完善的公司到发展越来越好的公司，在这样的环境中更凸显自身的重要性，更容易找到自己的成就感。他们对自己的要求相当严格，自己给自己定下奋斗目标，而且比别人规定的高，实现自我激励。此于此类销售人员来说，在销售中获得成就感是其最终目标，这也是其爱岗敬业的源泉和动力。他们是管理着理想中的最佳人选，能够独立思考，并能够将理论与实际融会贯通。

5.2 确立激励中小企业销售人员的基本原则

（1）目标激励的原则

中小企业本身规模不大，发展不稳定，因而制定的目标不能高，让人望而生畏，放弃努力；但也不能太低。

（2）绩效考核原则

中小企业要想留住人才非常的不容易。只有通过绩效考核，才能及时发现销售人员的潜力，留住更多优秀的人才为企业服务。

（3）软硬指标相结合的原则

中小企业在软硬指标的制定和结合上依然有很多不完善。

与销售人员相关的硬指标包括：产品销售量、资金回收率等内容。而软指标则包括：市场调研管理、客户关系管理等内容。运用软指标对其考核，主要参照销售日报表、潜在客户培养现状、工作态度等内容。

（4）灵活的控制销售成本原则

公司经营的首要任务是控制住成本。中小企业销售人员流动频繁，中间的销售成本会随着人员流动发生巨大变化，也会产生诸多问题。

（5）薪酬兑现原则

实施激励机制，需要遵循薪酬兑现原则。中小企业的很多销售人员本身的工作能力尚待加强，再者加上巨大的工作压力，企业实行薪酬兑现是不可或缺的。实行“底薪保生活，高薪靠贡献”的薪酬制度对于他们来说是相当的重要。

（6）构建共同愿景

销售人员之所以愿意为中小企业效劳，一是为了挣钱，二是看中中小企业的美好发展前景。中小企业的销售人员工作动力很大程度上源于对公司未来的憧憬。

6 中小企业销售人员的有效激励措施建议

6.1 薪酬激励

对销售人员进行激励，最有效又直接的方式就是薪酬激励。特别是在中小企业之中，设计安排销售人员薪酬模式主要有以下几种：

有纯基本工资模式

国内企业通常会实施纯粹的基本工资模式，对于销售人员来说，他们获得较为稳定的工资，可这仅能保证基本生活，根本体现不出销售人员的优势。长期以来，销售部门的员工会丧失工作的积极性和主动性，平庸无为，反正干多干少大家拿钱都一样。

有基本工资+奖金制

此种薪酬模式就是我们通常所说的“底薪+奖金”，与第一种相比较而言，多了奖金制。企业职员不仅能得到稳定的工资，还能凭借业绩拿到资金。可这对销售人员的激励效果依然不显著。

有基本工资+业务提成制

销售人员在此种模式下激励下工作，积极性得到明显提高。

有基本工资+业务提成制+奖金制

企业实施此种激励模式，不仅激发出销售人员的工作积极性，还让他们找到了归属感。

有纯业务提成制

为了调动员工们的工作积极性，企业实施纯业务提成制度。员工只有通过凭借业绩才能获得收入。因为欠缺收入方面的保障，造成彼此差距过大，必然会出现两极分化现象。当然，采用纯业务提成制，企业可以避免员工投机取巧而带来的各种损失。

6.2 目标激励

管理者在对销售人员进行目标激励时，首先要树立组织的共同愿景，用共同的目标指引销售人员勇往直前，让销售人员看到自己美好的发展前景，更有工作的动力。

以某中小企业为例。有一家小型化妆品销售公司，老板在每天晚上在会上分析当天的工作得失，让销售人员总结是否完成了当天的既定指标。通过实际统计，并非所有的销售人员都能按约定实现计划。老板也在反思是否是目标制定过高。于是他调整了计划目标，此举获得了不错的效果，使员工的積极性得以提升。

6.3 参与激励

销售人员得到公司的参与激励，可以一定程度上参与公司的相关决策，有一定的话语权，自身的利益能够得到更好的保障。此种激励方式注重的是过程，并非最终结果。

以某中小企业为例。一家公司的高管为了让销售人员充分参与公司管理，他把公司的经营状况，各种销售数字及财政状况全部的向销售人员开发。这些属于一般销售人员没机会接触的内容。而且此高管经常和一线员工近距离交谈，寻求他们对销售工作的建议，让销售人员深感备受重视，工作热情高涨。

6.4 晋升激励

在当今竞争日趋激励的就业市场中，晋升激励是对员工自身价值的肯定和提高员工绩效的重要途径。

以某中小企业为例。王总是某企业的总经理，他曾在晋升激励上栽过跟头。在公司刚成立的时候，销售部门招到了才毕业不久的青年小张。小张以前在上学期间就出去做各类兼职，销售业务能力很强，每次都能按时甚至超额完成销售计划，这让王总感到很欣慰。可是当王总发现小张虽然个人能力突出，但团队合作意识较差。到了年度总评时，以小张的业绩，完全可以向上得到晋升，但王总思前顾后，最终没有把机会留给小张。后来小张觉得自己那么拼命还不受领导重视，选择了跳槽，公司失去了一名优秀的销售人才。王总这才反省自己缺乏与小张的沟通，造成管理上的失误。endprint

此案例表明晋升激励对吸引并留住人才至关重要。

6.5 荣誉激励

为了提高销售员工们的工作热情，通常会选用荣誉激励的办法

以某中小企业为例。某公司有一年在国外开奖励年会，为了给做出贡献的销售人员一个巨大的惊喜，秘密将他们在中国的亲人接到年会现场，与他们共同分享荣誉，见证最令人激动人心的时刻。销售人员和家人们都非常感谢单位的精心安排，并现场承诺将会全力以赴为公司效劳。

6.6 榜样激励

在销售部门中，销售代表、销售冠军就是一般销售人员的榜样，员工可以效仿他们的行为，学习他们的销售技巧，提升自己的销售业绩。

以某中小企业为例。有一家销售公司，在当地有几家分店。老板要求每个月不仅要评选出每个店各自的销售冠军作为店内标杆，分店与分店之间也要互相竞争，评选出业绩最优的分店作为全公司学习的榜样。

6.7挫折激励

从字面上讲，挫折激励就是让员工经历挫折，并及时总结经验教训，最终实现激励目标。因此，挫折激励又称反激励，这种激励的效果有时甚至比正面激励来的更有效。销售部门的人员在工作中会遇到生理和心理上很多的挫折，管理者对员工可以适度批评，也要鼓励他们保持积极的态度面对挫折和挑战，振作精神，总结经验，分析原因，解决问题，更好地完善自我。

7.销售文化激励

销售管理中的一项重要策略便是销售文化激励，就用借助销售文化来实现对销售人员激励的目标。销售文化一旦形成，就会表现出巨大的激励功能，对销售人员和销售团队有着凝聚、导向、推动和控制的作用。

由此可见，激励销售人员，可选用的办法极多，至于选用哪种方法更为科学，这需要依据中小企业的发展实际来确定。

7 结论

文章对我国中小型企业销售人员的激励方面的问题进行探讨研究，就是希望能够为当前中小型企业做出小小的贡献，抓住人才心理，有关销售人员的激励体制要不断完善，做到人尽其才，为企业、为社会造福。在当前竞争如此激烈的市场中，中小型企业能够科学理智地激励销售人员，培养出积极为企业拼搏的销售人员，这对企业来说无疑是一笔巨大的财富。作为企业管理人员，要想尽一切办法，挖掘出销售人员的潜能，尽量满足其发展需求，从而使企业获得更大的收益。笔者相信，中小型企业能够结合自身发展实际情况，对销售人员有更为深刻的了解，进而有效地进行员工激励。

参考文献

[1] 杜向荣.销售管理[M].北京：清华大学出版，2009.

[2] 杨东.员工激勵[M].北京：中国轻工业出版社，2010.

[3] 胡八一.这样激励员工最有效：员工激励十大方法[M].北京：北京大学出版社，2011.

[4] 熊银解.销售管理[M].北京：高等教育出版社，2001.

[5] 安贺新.销售管理实务[M].北京：清华大学出版社，2014.

[6] 朱飞.绩效激励与薪酬激励全程实务操作[M].北京：企业管理出版社，2009.

[7] 孙宗虎，李作学.员工激励方法实例全集[M].北京：化学工业出版社，2014.

作者简介

曹妍：女，1994年生，汉，江苏省，上海师范大学硕士研究生，研究方向：劳动就业保障。endprint