基于集成化供应链模式的医院物资采购管理实践及探索

何葵, 吴小龙, 黄伟, 刘晓

随着医疗卫生体制改革的不断深入,医院管理越来越向精细化方向发展,要求医院引入现代化的物资采购管理策略,以更好地保障医疗质量和安全,提高医院管理效率和效益。集成化的供应链模式是通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合,使之成为协调的整体。公立医院目前物资采购多分为政府采购和医院采购两种。政府采购是指由政府投资的大型设备为主的采购,由政府采购部门集中组织招标采购。此外,还有相当一部分物资由医院组织招标采购或直接采购。过去公立医院仅重视医疗服务,但对采购成本控制、物流管理的投入相对不足。物资采购管理不规范,库存积压明显,因管理不善造成供应不及时、不到位,同时不必要的损耗增加经营成本,管理效率低下[1]。本文通过分析深圳市某三级综合医院传统采购模式下存在的问题,发现公立医院在物资采购及供应方面存在一些通病,鉴于此,本研究根据集成化供应链理论,探索构建高效规范的医院物资采购管理体系,以提升医院后勤保障工作效率。

1 传统医院物资采购存在的主要问题

1.1 缺乏统一规范的采购流程和管理制度

医院采购物资种类繁多,分属于不同部门管理,各部门自行采购。不同的部门基于自身的管理需求制定各自的操作流程和管理规定,缺乏协调性和一致性,临床科室往往无所适从,办事效率低,而且采购透明度不够高,也给寻租行为提供了空间[2]。

1.2 物资供需矛盾突出

传统的采购模式常是为库存而采购,采购部门对临床需求了解不足,临床科室又很难及时准确地提出需求,根据科室申请和库存制定的计划很难适应实际需求,因此,往往应急采购多,工作量大。同时,由于医院的物资采购、储存和使用等涉及的部门多,相互之间缺乏及时沟通,科室长时间收不到申领的物资且采购部门没有回应,造成信息不对称导致部门之间相互抱怨。

1.3 库存管理问题多

由于医院物资需要的多样性,而且随着医疗业务量的波动,物资需求的种类和数量也常有变化。如果仓库库存量过多,很容易造成浪费,如果库存不足,又会造成供应的不及时。采购部门为满足临床需求,要花费大笔的现金来购买库存物资,从而占用流动资金,增加医院运营资金压力。库存过大不但增加运营成本,还占用了宝贵的医疗空间,加剧医疗用房紧张。医院在物资采购管理中,对仓储的重视程度不够,库存物品过期、损坏浪费现象突出。

1.4 管理效率低下

临床科室要向多个采购部门提出采购申请,而且物资申领和订单处理采用纸质单据流转,由人工统计操作,不仅费时费力,而且容易出差错。

1.5 供应商管理困难

医院物资采购种类繁多,涉及的供应商不仅数量大,而且行业范围广,医院也没有建立有效的评价体系,为医院的管理带来很大难度[2]。医院的物资采购、储存、使用以及物流管理环节信息反馈和沟通常常不及时,工作中差错多,医院常常责怪公司服务不到位,公司认为医院工作人员不负责任,各种抱怨和扯皮的事情较多。双方工作人员很多时间和精力消耗在解决日常矛盾问题上,影响了物资供应的协调性。同时,临时性的买卖关系导致供应商的短视行为,医院管理人员专业性不强客观上限制了对供应商的有效管理。

2 基于集成化供应链采购管理模式的构建及应用

2.1 建立统一的采购部门

集成化的物资供应链要求对物流、信息流和资金流进行计划、协调、控制,使其成为一个无缝衔接的过程,建立专门的采购部门有助于集成化管理。采购独立能够通过提高对市场信息捕捉的能力和采购工作的专业水平,降低采购成本和在运作中的成本支出,以达到总体的成本控制。2014年7月,本研究样本医院针对采购中存在的问题,首先对医院组织架构进行调整,成立招标采购办公室作为统一的采购部门,负责全院物资的招标及采购工作。在采购工作部门统一、流程统一的基础上,建立以下采购管理机制:一是采购决策机制。医院成立采购管理委员会主要负责采购管理工作的相关决策,并建立采购专家库,作为招标、评标专家来源。二是建立分工明晰的运行机制。设备、总务、信息等部门作为管理部门,对物资采购进行审批、项目参数论证、验收及日常管理,而采购工作则由招标采购办公室负责完成。三是监管制约机制。医院纪检监察室全程参与重大项目的招标采购,开展全过程监督,审计科负责内部管控;同时,管理部门与采购部门之间形成横向制约,对采购物资验收把关,保证采购质量。

2.2 医院资源规划系统的应用

建立高度集成的医院信息化网络是集成化供应链高效运行的必要条件[3]。在供应链运作过程中,医院的采购、库存、仓储、配送、供应商管理等环节均需依托信息化工具实现有效管控[4]。为此,该院结合医院资源规划系统(hospital resource planning,HRP)建设,将物资采购全过程进行信息化改造。主要思路是充分利用现代信息技术,从供应链角度来实施物流一体化管理,达到各环节信息实时同步、资金流可视可控的目标,实现采购计划-采购订单-出入库-物资请领-费用计价-财务结算-供应商平台-追踪管理等全流程闭环管理[5]。该院对物资字典、招标采购价格字典、供应商字典进行维护,对物资请领、订单、退换、出入库、调拨、结算等流程进行梳理优化,上线以下模块。

2.2.1 采购计划模块 制定准确的采购计划是物资供应管理的基础。系统支持根据当前库存状况、未实现计划、最低库存、各科室物资需求计划等相关信息制定医院的物资采购计划。系统能提供采购计划清单、计划未到货物清单、采购预算执行情况等报表。2.2.2 订单管理模块 对采购订单进行管理,提供修改、审核、打印、查询及分析功能,确保货物信息的准确性,能为出现问题时查找源头、处理纠纷提供依据。

2.2.3 库存管理模块 库存管理包括出入库管理、物资调拨、库存转移、物资盘点及库存账管理等。还能提供物资的安全库存、保质期限、呆滞积压等的预警管理。医院通过采用先进的技术,提高库存管理的效率和质量。该院通过条形码技术和仓库管理系统技术等,有效减少了整个供应链的库存费用,实现各仓库、各部门之间,院本部与分院之间的调配与管理,并且能够实时查看物流信息。

2.2.4 财务管理模块 通过数据库中的信息及时进行财务处理,保证操作的准确性和效率性,从而缩短采购周期。可按照仓库、物资类别和业务类型制作物资明晰收发保存的汇总表。同时支持ABC成本分析、费用差异分析、全院价量因素分析、物资储备分析等分析发放和分析统计内容,产出各类账表,满足会计记账和成本核算要求。

2.2.5 供应商选择和管理模块 为做好供应商管理,该院建立了专门的供应商数据库,将供应商资质及有关产品、厂商信息录入系统,实现医用耗材、供应商、生产厂商的证件管理和预警提醒,并满足医院对供应商定级、评价的需要。供应商可在客户端添加、修改证件信息,供医院审核。医院与供应商实现网络互联,能够实时了解供应商的信息变化,同时方便供应商对账、接受订单以及打印院内条码等工作。供货商通过管理平台对医院采购订单进行发货处理、入库查询等,有利于提供及时稳定的供货服务。

2.3 加强供应商的管理

传统采购模式中,医院与供应商之间是简单的买卖关系和商业竞争关系,双方之间博弈大于合作,猜忌多于信任,遇到问题难以有效协调,往往扯皮不断也就不能有效解决供应链中的问题[6]。因此,有必要建立新型的供应商管理模式。首先应做好供应商评价,为此医院制定《供应商评价管理办法》,建立供应商信用档案和评分系统,定期对供应商进行评估。对分数低、评价差的供应商进行淘汰,对信誉好、服务好的供货商在采购过程中优先选择。医院还构建了多部门联动的综合管理机制,制定了《医院物资采购合同履约监督管理办法》,对供应商履约情况进行验收,以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的政府采购项目,还应邀请国家认可的质量检测机构或具有鉴定资质的机构组织联合验收。采购过程中,对供应商的选择坚持公开透明的原则,同时要将质量、服务和价格的评估有机结合。日常管理中要注重供应商资料及信息的收集,结合医院的评价结果,选择对医院最有利的公司作为医院长期的合作伙伴。医院应根据物资采购需求的特点,在符合政府采购管理规定的前提下,结合实际合理选择战略合作伙伴,以降低采购成本,提高工作效率。

3 医院在集成化供应链模式下取得的成效

经过近3年的运行,新的采购管理模式取得了满意的效果,物资采购、供应的及时性有效提升,物资采购质量得到保障,临床满意度明显提升,医院运营成本下降。

3.1 提升了采购管理效率

新的采购模式下,采购周期明显缩短了。一方面信息化使得采购流程得到简化,同时信息化使采购流程易于管控,各个环节可以规定时限,申请、审批等各环节均可追溯,大大加快了整个进度;另一方面,由于采购功能集中到招标采购办公室后,各管理部门不再为采购分散精力,集中精力做好项目论证、审批,招标采购办公室按规定程序完成采购,拖延现象明显减少。

3.2 提升了采购管理的规范性

公立医院物资采购政策性较强,专门的采购部门对采购管理的政策把握更精准,加上制定了统一规范的流程,物资采购均有制度可依,各项采购工作有章可循,对需求部门、管理部门、供应商的要求也明确下来,各部门不再因为政出多门而不知所措,工作配合易于协调一致。同时,在采购流程上实现全过程监控,实现了部门之间的相互制约,采购不再是由单个部门统囊,有效避免了不规范操作和商业贿赂的发生。

3.3 提升了采购管理效益,降低了成本

医院采购部门成立后,通过对采购人员的专业化培训,采购人员对市场的熟悉程度和采购技巧均有明显提升。在管理部门的共同努力下,采购的质量也有相当提高,临床使用部门的满意度明显改善,采购成本也明显下降。同时,在信息化改造后,采购管理人员得到了缩减,采购、仓管都节省了人力,降低了人力成本。2014年以来,在新的采购管理的基础上,该医院很好地完成了各项招标采购任务。到目前为止,成功完结院内招标采购项目271期,共计452个项目(其中医用设备类132项、医用耗材类274项、设备维修类36项、其他10项),招采项目年增长102.8%。节约资金约270万元,资金节约率达15.78%,有效控制了采购成本,取得了良好的经济效益。

3.4 提高了外部协调性

由于加强了对供应商的评价,为供应商的选择和管理提供了重要参考依据;同时,与供应商的信息联系和合作更加顺畅。新的供需合作模式,促进了竞争与合作的利益共同体形成,有助于发挥企业的专业能力,挖掘了供应商的能动性,提升了医院的后勤保障水平。2016年,该院与专业的医疗设备技术服务公司合作,由公司提供包括设备安装、维护、维修、调试、保养、校准等技术服务及相关综合管理。为1 000余台设备完善了电子档案,还对设备使用操作人员进行操作维护保养培训及临床应用支持培训,全年组织了50余场培训。通过大量有效的人员培训、维护保养工作,设备故障率显著下降,保障医院业务正常开展,有效的保养维护有利于延长设备的生命周期,进一步降低了整体维修保养费用。

3.5 需注意的问题

由于该管理模式下物资采购和日常管理职能分离,可能带来采购部门与管理部门之间协调困难的问题[7]。这需要在明晰责任、科学考核的基础上加强上级的统筹协调。新的模式对采购人员的要求提高了,需要配备素质较高、有一定专业水平的人员,同时应重视培训,加强培养。另外,还需要医院具有较强的信息化管理水平。

医院的物资采购是一项繁杂的综合性较强的工作。高效的采购管理不仅能通过减少支出提高经济效益,还有助于保障医疗服务的质量和效率。集成化供应链模式下的采购需要应用现代的信息技术和管理工具,对传统的管理方式和流程进行优化整合,重塑供需双方的合作模式。同时,完善的制度和配套的考核与激励也是实现采购管理高效运作不可或缺的。