集群管控在铁路客站建设中的应用——铁路客站建设的模式突破

王丹

(天津市道特企业管理咨询有限公司，天津 300074)

0 引言

随着科技和经济的进一步发展，新时期铁路客站建设呈现出新的特点，不仅要在细节方面做精、做优、做强，而且要进行整体、规模化管控和协调。而传统的建设理念往往不能满足铁路客站新时期的建设要求，急需打造立体化、立足国内、引领全球的集群管控铁路客站建设模式，以指导新时期铁路客站建设。

1 集群管控在铁路客站建设中的必要性

1.1 集群管控内涵

集群管控，主要是针对新时期铁路客站建设规模庞大、时间要求紧、专业接口复杂的情况，为实现在一定时期内完成一批高质量的铁路客站建设而采取的管控手段。大型集群项目的概念由尤建新等人提出，基于系统与控制理论，引入“集群”的概念，应用于世博工程等多个大型公共项目的管理。梁生武探索了以江西段铁路客站为项目案例的准备、施工、验收阶段的客站建设管理工作[1]。RA Lundin等的研究指出，大型集群项目中建设和管理团队应该成为项目管理的重点，大型集群项目具有不同团队文化、背景、观点、经验等特征，如何建设成一体化的团队文化是集群项目团队建设的重要组成部分[2]。

1.2 铁路客站建设集群管控的必要性

近年来，铁路客站建设面临新的挑战，旅客数量突涨使得客站建设需要更高的建设标准、更快的建设速度。而大型新铁路客站多为地域分散和规模较大的新型客站，经过近年的建设发展仍存在专业人员数量缺少或经验不足等问题。因此，为指导铁路客站建设管理，充分发挥集群管控理念在铁路客站建设中的管理作用，进一步提高铁路客站建设的总体质量至关重要。

2 新时期铁路客站建设集群管控模型

客站建设集群管控包括集群目标管控、集群组织管控、集群过程管控和集群要素管控4个模块。在铁路客站建设管理实践过程中，铁路客站建设集群管理包括总指挥级、铁路局级、项目管理机构级3个不同层级，铁路客站建设集群的目标管理、过程管理、要素管理等管理重点不同。客站建设集群管控图如图1所示。

3 新时期客站建设集群管控的应用

3.1 集群目标管控

客站建设坚持“目标管控集群化”“数量投放有序化”的原则，遵循项目群自上而下的划分形式来进行，从全国高铁客站建设项目群总目标，到各铁路局负责区域项目群目标，再到项目管理机构实施的客站建设子集目标，最后落实到每一个具体的客站建设目标，从而形成了一个覆盖全面、分解有效、可操作、可执行的集群目标管理系统。

图1 铁路客站建设集群管控模型图

项目集群承载着铁路客站建设的核心理念、建设使命和建设战略，铁路客站建设项目集群管理目标研究需重点解构为三部分：逻辑清晰的目标分解原则，可视化的目标分解体系和多层次的成果池。

3.1.1 逻辑清晰的目标分解原则

当项目集群的管理出现涵盖的数量十分庞大，建设周期延续很长，相关管理机构通常会将大的项目集群按照某种原则分解为较小的、便于管理的项目子集群，如图2所示。铁路客站建设集群分为铁路客站建设总集群、铁路客站建设区域项目集群和区域片区内客站建设项目子集群3个层次。

(1)客站建设项目总集群的分解原则和思路。客站建设项目总集群从时间上跨越10余年，从区域上跨越国内各地，从数量上有1135座，因此对客站项目总集群的分解应遵循一定的原则来进行，可按区域、线路、客站建设级别、组织、建设时间周期、建设流程划分，实现资源、组织、管理能力的最佳匹配等原则进行分解。

客站建设总集群分解基于管理组织、管理能力及管理流程，按建设流程分为项目前期、项目勘测设计期和项目施工建设期。客站项目总集分解的最小节点是客站区域项目集群，即在一定相邻地理区域覆盖下的铁路客站建设项目集群。例如，铁路局下辖范围内的铁路客站建设项目集和铁路公司承担的全线路客站建设项目集，就是典型的区域项目集。

(2)客站区域项目集群的分解原则和思路。客站区域项目集从时间上跨越9年，从数量上不少于几十座，规模上包括特大型到小型站房，层级上包括省会级到下站房。客站区域项目集群的分解思路可分为3类：①按照建设规模进行划分，例如京津城际高速铁路设北京南、亦庄、永乐(预留)、武清、天津五座车站；按照客站区域项目集群的建设规模划分为北京南站和天津站两座大站，成立专门的客站建设指挥部，北京南站建设指挥部统一管理亦庄站、永乐(预留)站、武清站三座中小规模的客站。②按照客站区域项目集群地理范围进行划分，例如京沪高铁沿线客站。③按照客站区域项目集群线路归属进行划分。

3.1.2 可视化的目标分解体系

客站建设集群的目标分解也遵循自上而下的划分形式，形成一个覆盖全面、分解有效、可操作、可执行的集群目标体系。如图3所示，客站建设目标分解体系分为客站建设项目总集群目标，客站建设区域项目集群目标，客站建设项目子集群目标，单一客站建设项目目标。总集目标的实现要依赖将总集目标分解为所有客站建设区域项目集的目标来实现。

3.1.3 多层次的成果池

2006—2016年这10年间，中国的客站建设迅速崛起，在数量上大大赶超发达国家。其中包括不同层次、不同类别的铁路客站。预计到2020年，高铁将达到3万km，覆盖80%的城市，实现前所未有的数量增长，多层次的成果池将进一步扩大。

3.2 集群组织管控

客站建设集群的组织框架分为客站建设最高管理机构、建设(管理)单位、项目管理机构3个层级。国家铁路局下设的客站建设最高管理机构是负责全国客站建设项目集群的管理；地方铁路局(铁路公司)是客站建设区域项目集群的主要组织者；项目管理机构是客站建设项目子集群和单一客站建设的主要管理单位。如图4所示。

图2 铁路客站集群分解

图3 客站建设目标分解体系

图4 铁路客站建设集群管理组织系统

3.2.1 客站建设最高管理机构

铁路客站建设最高管理机构的核心职能，对全国的铁路客站建设进行统一指挥和协调。铁路客站建设最高管理机构是全国铁路客站建设的总体协调管理单位，在统一战略目标、统一工作流程、统筹调配关键资源方面发挥着独特作用。

3.2.2 建设单位

建设(管理)单位(包括铁路局和铁路公司)是客站建设区域项目集群的主要管理组织，负责根据项目总集群的规划，管理区域项目集群的建立、实施和收尾，保证区域项目集群目标的实现。铁路客站建设项目管理组织模式主要有平衡矩阵模式、强矩阵模式(北京路局)、项目式模式(上海路局)3种。从组织层面来看，建立组织客站建设集群管理的常设职能机构——客站建设集群PMO，能够使组织注重集群整体收益，从组织层面上实现投入产出最佳比。3种模式均是各方路局在客站建设最高管理机构的相关要求下，根据管辖范围内的项目数量、项目规模、项目地域分布等特点，因地制宜制定的管理方式，各路局应根据自身情况选择更为适宜的项目模式。

3.2.3 项目管理机构

项目管理机构是客站建设项目子集群的主要管理单位，主要管理职责是在组织实施和建设管理单一客站建设项目的基础上，对管辖范围内的客站建设项目子集群进行集中管控，实现项目子集群管理目标。

3.3 集群过程管控

3.3.1 总集群过程管理

铁路客站建设项目总集群过程管理包括项目总集群筹备、项目总集群规划、项目总集群建立、项目总集群实施和项目总集群收尾5个阶段，其中每个阶段的主要工作见表1。

表1 总集群过程管理

3.3.2 区域项目集群管理

铁路客站建设区域项目集群主要划分为建立、实施、收尾3个阶段，每个阶段的主要工作见表2。

表2 区域集群过程管理

3.3.3 阶段管控方法

在阶段控制中，有“阶段门”“里程碑”“质量门”“成本点”等方法[3]，可以实现铁路客站产品实现过程的整个质量环控制环节全部贯通。

(1)“阶段门”管控。“阶段门”流程由Robert G.Cooper提出。“阶段门”方法是一张新产品开发的路线图，将创新过程划分为一系列的阶段，每个阶段都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。在进入下一个阶段之前，负责该阶段的团队必须成功地完成该阶段内预定的所有相关活动。在客站建设集群管理的具体应用中，“阶段门”是客站建设项目的目标与范围可能发生变化时，超出项目团队的决策范围需要客站建设最高管理结构决策控制的点。它是项目启动之前就已经识别出来的、预知的高于项目团队之上的技术或经济评审点。

(2)“里程碑”管控。“里程碑”是在项目某一阶段过程中，由项目经理控制的，保障项目成果实现的、对阶段成果有很大影响的关键控制点。铁路客站建设总集群设置里程碑，可以实现建设全过程中的不同级别监控、评审、检查进行系统化管理。

(3)“质量门”管控。“质量门”将质量计划、质量标准、质量要素、质量控制方法、流程管理融为一体，通过“质量门”的设置、“质量门”的关闭、单个“质量门”的打开和所有“质量门”的贯通，实现铁路客站全过程的零缺陷质量控制的目标[3]。在铁路客站集群建设的过程中以“质量门”为管控方式，所有预先设定的准备工作齐备后，项目才可以向下流转，可以有效保证项目质量。

(4)“成本点”管控。“成本点”(Cost Point，CP)是项目全过程中预设的成本控制点。在成本点上，项目成本经理组织召开会议，由项目经理主持，项目团队成员、相关职能部门领导参加，对项目成本的过程状态进行评估，在项目的可控费用指标内对项目成本进行管控活动。客站建设总集群是高成本高消耗的建设项目，在项目进程中需要设置合理的成本控制点达到整体控制成本、节约成本的目的。

3.4 集群要素管控

3.4.1 制度建设管理

制度建设是铁路客站建设标准化的起点和基础。为达到协调组织内部职能、充分发挥管理职能的目标，将管理制度分为3个层级，即铁路总公司级、路局级、项目管理机构级。在制度实施前要制定实施计划和培训宣贯，实施中要及时反馈制度执行中的问题，强化制度学习，并进行严格的监督检查。在后期制度运行中还要根据实际情况不断对制度修订完善。

3.4.2 集群利益相关者管理

在《项目集管理标准》中，PMI将项目集利益相关者定义为项目集的成果对其利益可能产生积极或消极影响的个人和组织。客站建设集群的利益相关者包括国务院国有资产监督管理委员会、中国铁路总公司、设计单位等主要利益相关者及施工、监理单位等次要利益相关者。

利益相关者管理应包括规划利益相关者管理、识别利益相关者、争取利益相关者和管理利益相关者期望。同时，建设集群利益相关者沟通应注意沟通协调的复杂性、系统性和连续性。铁路客站建设是以中国铁路总公司、铁路局、项目管理机构为核心的利益相关者沟通协调管理，通过设置沟通管理平台、协调管理平台和冲突管理平台形成客站建设利益相关者管理模型。

3.4.3 集群变更管理

项目范围变更管理，是指对铁路客站建设集群变更进行管理和控制的活动与过程，主要包括以下几方面含义：①它是为了保证铁路客站建设项目朝着有益方向发展，对某些因素进行变动和调整，从而引起范围发生变化的过程；②它是测量并确定铁路客站建设项目范围变化情况的活动；③它是当铁路客站建设项目范围正在发生变化或已经发生变化时对其采取纠正措施的过程；④值得注意的是，铁路客站建设项目范围变化及其控制不是孤立的，在进行变更控制时，必须同时全面考虑到对其他因素的控制，特别是对进度、成本和质量的控制。

3.4.4 集群信息管理

集群管控需要一个信息管理系统，固化组织的项目管理原则和管理逻辑，增强制度落实的力度和管理规范性；信息管理系统可为客站建设项目管理主体收集、传递、处理和分析大量复杂的项目信息，提高决策的科学性和项目可控性。

铁路客站建设集群包括自上而下、自下而上的双向信息流。与传统的单项目管理软件相比，集群管控系统从基础理论和用户功能需求出发，包含集群目标管理、单一项目管理(包括进度、成本等基本要素)、文档管理、知识库管理等基本功能。

4 结语

铁路客站建设管理实践的提升是客站建设管理提升之路的核心，其功能主要体现在能够支持铁路客站终极目标，能够有效地配置组织资源、强化铁路客站的核心竞争力。铁路客站建设集群管控理论是铁路客站建设管理的实践总结和理论提升。无论是铁路客站建设管理的经验知识，还是理论知识，都是源于客站建设实践的积累和升华，并对客站建设实践的成功起着重要的指导作用。

[1]梁生武.铁路客站建设管理的探讨和实践[J].山西建筑，2017，43(16)：237-239.

[2]RA Lundin，A Söderholm.A theory of the temporary organization[J].Scandinavian Journal of Management，1995，11(4)：437-455.

[3]质量门的开与关——长客股份“质量门-里程碑-控制点”全过程质量控制[J].中国质量，2015(9)：17-20.PMT