转型升级 进无止境

文/本刊记者 杨晓慧

提出转型之日，便为百年十院再获盎然生机之时。眼光与智慧，拼搏与奋进，成就了医院跨越式发展。

9月2日，对上海市第十人民医院（以下简称“上海十院”）全体员工来讲，是个重要的日子。继2015年第一届“临床发展能力专题大会”召开后，淬炼两年，第二届大会如期而至。看着宣传视频中的人与物、数据与场景，院长秦环龙与全体员工再次笃定了他们所走的道路——转型。

上海市第十人民医院管理团队

预见者，得未来。早在2012年，秦环龙带领新一届领导班子为医院发展谋出路做布局时，就作出了转型的决定。

事实证明了他们的选择。在转型之路上，凭借智慧与拼搏，追求卓越的“十院人”用了三五年的时间走过了别人近十年走过的道路，从籍籍无名到榜上有名，百年十院在“高手如云”的沪上占据了一席之地并将声名远播至海外。

医院连续5年在上海市市级医院院长绩效考核中获得A档；连续八年社会满意度调查名列全市前茅，位列2016中国医院科技影响力排行榜医院全国排名第67位……——一项项荣誉与认可见证着他们闯出了一条跨越式发展的新里程。

预见者的转型之路

“医泽申城，济世人间”，成立于1910年的上海十院创建之初便屹立于申城，用医术守护着这座城池。

在秦环龙接棒医院院长时，这座百年老院已经完成了企业医院改制，彼时的上海也因八年“申康维新”小有收获，全国新医改也正逐步走向纵深。

取消药品加成，控制耗材比，开展薪酬分配体系改革，建立现代医院管理制度，明确三级医院功能定位……一系列改革对医院提出了考验。在优质医疗资源聚集的上海，不进则退，于夹缝中的十院面临着“闯出去”的难题。

对此，秦环龙带领领导班子提出了五个转型的发展思路：从规模扩张走向内涵发展；从基本业务量增长走向病种结构转型；从简单看病、手术走向医教研全面发展；从医疗业务量增长走向人文建设发展；从粗犷的垂直管理走向院－科－组三级管理。

临床内涵是医院发展的核心竞争力。为确保将其内涵具体化，提升临床服务水平，医院确定了三大落地策略：提高医疗技术含金量，“深化病种结构转型，并兼顾关键疗效指标”；探索“学科专科化、专科中心化、中心内部医-技-护-管一体化”新模式；学科建设向“外科微创化，内科医技化，医技介入化，诊断分子化”发展，从而提升临床发展能力。

稳扎稳打，步步为营。2012年，医院紧盯“双控双降”；2014年，医院实现病种改善，转型发展；2014年至2017年，医院着重加强临床能力专科建设；2017年2月，医院迈入中心化建设时代。

这其中，2015年9月召开的“首届临床发展能力专题大会”成为医院临床建设的里程碑事件。据悉，本次会议以“深化转型，快速提升临床综合实力”为主题，在总结了医院近三年来取得成绩的同时，剖析了目前医院在临床发展能力建设上存在的问题和不足，并对全院临床发展能力的培育提出了具体要求。

“相比于‘临床能力’，我们更聚焦‘临床发展能力’，它是医院可持续发展的一种能力。” 谈及此次大会，秦环龙向《中国医院院长》强调，“临床发展能力”更是医院、科室综合实力的重要标志，也是医院与学科竞争力的核心内涵。

一项项计划在推进，一个个项目正落地，医院临床发展迎来一件又一件惊喜。

2016年7月，上海第二家、全国第五家国家标准化代谢性疾病管理中心落户医院；11月，医院百年历史上第一个试管婴儿顺利降生，翻开了医院辅助生殖医学发展新篇章。2017年5月，医院再传喜讯，成立了同济大学癌症中心，成为医院下一步转型的重要杠杆；8月，医院成立了上海首家沃森肿瘤智能会诊中心，开启了AI建设新纪元……

与此同时，重视人才建设的十院也迎来了新硕果。于2016年启动的“医匠工程”人才培养计划于今年7月迎来了第一次考核；继2016年医院获得了历史上首个国家基金委“杰出青年基金”，2017年再次斩获国家基金委“杰出青年基金”。

服务也转型

临床建设的转型牵动着医院管理、建设的每一根神经，“你中有我，我中有你”的发展早已让临床、质量管理、医疗服务等各项内容相互交融。对于服务来讲，“以人为本”是业界共识，但如何从“人”出发则有不同的路径。

医院院办主任于学靖对记者谈道，近年来，医院相继成立了生殖医学中心、甲状腺疾病诊疗中心、脑卒中中心、胸痛中心等11个学科的中心化建设，推进更新疾病诊疗模式，这是医院从基础性服务向全流程服务转型，即从提供一般便民惠民服务向提供以技术为核心的链式服务转型。

以甲状腺疾病诊治中心为例，该中心于2015年8月成立，整合了甲状腺外科、超声科、内分泌科、核医学科、病理科等学科力量，在门诊采取了“一门关”式、集群式的多学科联合门诊管理，不仅打破了学科建设的壁垒，还省去了患者往返奔波，改善就医体验。

急诊脑卒中、胸痛中心是医院推进学科专病化、专科中心化、中心内部医-技-护-管一体化发展模式以及“急诊专科化”“专科急诊化”的典范。通过流程再造、合理布局、人员配置、绩效导向，推进用最短的路径和时间完成业务流程，医院不仅为患者赢得了救治时间，同时还提升了服务体验，得到了患者认可。近年来，医院急诊PCI及急性脑梗死救治量均位居上海市级医院前茅。

探索眼科白内障日间手术中心、代谢病管理中心、高尿酸痛风中心的运行管理模式，医院逐步形成“手术、管理在医院，康复在社区”的“急慢分治、上下联动”分级诊疗模式，在缩短患者住院日的同时，为患者提供了更多的便捷。

今年7月，医院一站式出入院服务站投入使用。在保障ERAS项目顺利推进的同时，服务站能够完成术前各项检查，为患者提供高效、便捷、标准化的入院绿色通道，减少了术前等待时间。

护理是优质服务的重要“窗口”，上海十院的护理工作是行业典范，医院不仅是国家卫计委首批的“优质护理服务示范工程”重点联系医院，还连续两年被评为上海市优质护理服务考核优秀医院，并于2017年被评为“全国优质护理服务工作中表现突出的医院”。

荣誉的背后是护理人员对优质服务的深刻理解与实践。以结构－过程－结果三级质量管理模式为抓手，加强护理质量监测；以“门诊无忧、手术室无惧、急诊便捷”为服务目标，开拓优质护理服务内涵；探寻“医院－社区－家庭”联动服务模式，拓宽优质服务广度。每次的“向前一步”都为医院护理工作迎来了患者的掌声与赞许。

在于学靖看来，服务“以人为本”，那么作用于“人”的任何介质，都是医院关注的对象，包括一针一线，一言一语。

环境一定程度上影响着患者的就医体验。对此，于2014年建成了融合中国元素装修风格的中医楼，中医楼集门诊、住院部、药房、陈列馆于一体，极大便利中医患者的就诊。于学靖表示，目前已立项的新急诊楼中还将集中规划医技检查区，减少患者往返时间，进一步优化就医流程，改善急诊就医体验。

“博学求精，厚德至善”，医院全院职工的用心换来了患者对医院的认可。在第三方开展的满意度调查中，医院连续八年在卫生系统社会满意度调查中名列全市前茅。

做“有温度的质管”

从最初的理解混沌，到如今的笃定铭记，“转型”已然融入“十院人”心中。

侯冷晨是医务处副处长，当他接手医务处工作时，正是“转型”飞入医院各个角落之时，它为医政工作带来了更多的实践创新、理念创新。

“医疗质量安全对整个医院来说是最基本的生命线，是核心也是基础，如果没有这一点，整个办院的基石就会不稳定。”侯冷晨知道医疗质量安全、医政工作的重要性。在医院全面转型的过程中，医政工作如何开展考验着他和同事。

对此，他们提出了“有温度的管理”。“过去，我们的医政工作就像警察和小偷，以‘抓’代‘管’，但是，现在我们改变了这种模式，通过搭平台、做项目、建机制，提升医生整体素质的方式，服务临床一线，消除对抗，从而提升医疗质量与安全。”

平台建设是医院提升临床发展能力的着力点，更是医院医政工作转型的重要抓手。在建立中心化诊疗模式的同时，医院还创建了重点专科专病建设平台、多学科诊疗平台、临床研究平台、信息化平台等一系列平台建设。

侯冷晨告诉记者，不同的平台采取不同的建立方式，对质量与安全均起到了不可忽视的作用。推进临床重点专科专病建设，医院提出了“学科－病种－技术”的学科整体临床发展模式，并出台了阶段性评估考核管理办法，设立了关键指标；推动多学科交叉协作，医院设立了“资金池”，建立了多学科协作机制；加强临床研究，医院建立了申报支持机制；尤其是医院自主研发的“医政管理APP平台”将十八项医疗核心制度融入其中，在促进医政管理人员与临床医务人员沟通交流的同时，保障了质量安全。

上海市第十人民医院

不仅仅是平台建设，围绕着“患者安全”，医院还相继推出了快速康复、电子化临床路径等项目。

谈及临床路径，侯冷晨说道：“临床路径是质量安全管理的有力助手，相比于纸质版临床路径的相对任意性，电子版临床路径更能有效做到‘痕迹化’管理。”据悉，医院通过200个病种的电子化临床路径实施与17项院内管理课题的研究，将“病种开发”与“有效实施”双管齐下，不仅实现了药品、耗材使用信息与财务绩效成本合算同步对接；还纳入了抗生素使用环节审核；针对合并症、不同诊疗方案探索建立分支路径，从而提高入径率和完成率。

在建平台、立项目的同时，医院还在管理上下功夫，推行了院－科－组三级管理体系，将管理和考核下移，以带组组长的管理作为关键点与抓手，通过“考核到组，责任到人”，确保了医疗质量安全相关政策的落地实施。

不仅如此，医院还出台了《关于规范医疗行为、确保质量安全及医保管理积分制考核管理办法（试行）》，通过积分制，对全体医师、技师的考核，与评优评先、晋升、岗位聘任等挂钩，将质量与安全最终落实到每位医务人员身上。

价值链上的财务

采访过程中，记者得知医院的财务工作已被整理成书籍，准备公开发行。这是医院财务工作在医院转型过程中的宝贵凝练，由传统的会计核算职能向现代医院经营管理模式的转变。

“将医疗业务流程嵌入到财务工作中，这样的财务管理才是有生命力的。”回忆近几年的工作，财务处处长吴丹枫谈到，在医院“转方式、调结构、转机制”的可持续发展规划中，医院的财务管理不仅仅是技术创新、转型，更是要管理理念创新、转型。

成本核算是财务工作的重要组成部分，诊疗模式的改变对成本核算产生了巨大影响，过去传统模式“口袋到口袋”的核算方法已经不再适用于医院当下的诊疗模式，需要结合实际而作深刻的改变。

针对开展的各项目，医院建立了以病人服务为中心的规范项目作业库，细化诊疗的关键作业。结合申康医院发展中心和医院制定的手术难度等级，医院引入医疗服务操作项目的技术难度和风险程度系数，建立了分摊成本模式，确保了作业成本的计算充分体现三级公立医院的功能定位。建立手术室二级库管控平台，实现耗材的控制和手术成本实时核算，为病种支付夯实基础。针对病种，医院建立了各单病种核算模式，并对重点关注病种进行了2015年及2016年的成本测算与效益分析，成为上海市第一家病种成本核算的医院，并以此成为全国成本检测示范医院。

信息技术为医院财务管理带来了更多可能性，通过设置预算、合同、多级审批联动的信息化控制，医院实现了预算与成本在财务管理中的“价值链”管理，保障了医院运营分析工作的进一步开展。

吴丹枫谈道，在医院经济运营分析过程中，医院建立了常规与专项经济运行分析机制，通过分析预算执行、成本核算、业务量变动、财务指标等多方面、多维度的经济运行指标，提出专业意见与建议，为医院、科室发展提供决策支持。尤其是针对近两年医疗服务项目价格调整对医院的影响，吴丹枫带领同事多次进行分析与汇报，为医院的转型发展提供了有力的数据支撑。

今年年初，医院成立了经济运营中心，由院长秦环龙亲自挂帅，进一步探索医院运营模式转型发展。

为了确保科室成本下沉，做到精细化控制，与医疗小组对接，医院在相关科室设立了运营助理，并对该科室各个医疗小组的经济运营情况进行分析、反馈。“运营助理就像桥梁一样，把运营中心与各科组连接起来，加强沟通与科学化管理，确保了成本下沉控制精细化。”吴丹枫说。