美国大学如何进行战略规划与管理——基于组织与文化因素的分析

王轶玮

（清华大学，北京 100084）

作为一种系统性、前瞻性的思维和行为方式，战略规划与管理能够为组织提供一套全局、长期的行动指导框架，帮助组织能动地适应外部环境的变迁，利用环境中的机会和自身优势促进组织的生存和发展。战略规划与管理作为一种全面、动态、综合的现代管理技术日益受到世界各国高等教育部门的重视，它对提升大学管理水平、帮助大学积极适应变革、优化资源配置、提高学术水平的重要作用也已成为共识。那么最早作为公司管理技术的战略规划与管理如何在美国高等教育组织落地生根进而有效地实施？其背后有何组织支持和隐形的文化因素？分析美国大学战略规划与管理的优势和长处，了解战略规划与管理同组织、文化的互动关系，可以为推进我国大学战略规划与管理的理论和实践提供经验支持。

一、美国大学战略规划与管理的发展

（一）美国大学战略规划与管理的历史背景

20世纪50-60年代的美国，战略规划在国民发展、城市规划、公司规划领域的运用已十分普遍［1］，并逐渐从商业领域扩展到教育领域。长期以来，战略规划是在工商业领域进行的行动，大多数的学院和大学从未想要效仿这种由长期目标和短期需求驱动的行政协调模式，以结果和评价为导向，基于公司规划流程、数据和消费者导向的企业管理技术与学术界格格不入。因此，高等教育领域首次尝试将企业战略转化为高校战略的实践困难重重。

20世纪70、80年代，随着公共财政的紧张，西方国家普遍调整高等教育财政资助政策，政府不断削减高等教育的公共开支，加强了对高等教育质量和绩效的监控，通过各种形式的评估和认证，确保公共教育经费使用的效率。此外，入学人数的浮动、学生背景的多样化也为高等教育管理带来了新的挑战。面对外界变革对高校发展和内部运行的冲击与挑战，高校必须做出明确的计划以应对评估审查以及日益复杂的社会需求。因此，战略规划与管理的技术作为一种解决方案在高等教育领域应运而生。到20世纪70年代，美国大学管理者已经“没有任何一位否认战略规划的重要性和价值，而且人们一致认为规划应该是全面的”，并且认为“用管理来提高质量，资金、市场、竞争与学术信念同等重要”［2］。可以说，战略规划与管理的运用是美国高等院校适应外部环境急剧变化、积极应对激烈竞争局势的必然要求。

（二）美国大学战略规划与管理的发展变迁

在战略规划被引入美国高等教育之前，长期规划（Long-range planning）一直被大多数院校所使用。但许多早期的长期规划仅仅描述机构未来的工作内容，只关注大学内部和固定的组织目标，更倾向于维持组织现状，且规划内容不包括实施和激励的过程，规划制定过程也只有小部分利益相关者参与，因而长期规划实现的较少，并最终成为“货架上的文档”。美国高等教育学者和战略规划专家乔治·凯勒（George Keller）认为，战略规划与管理的重要环节是“环境扫描”，是进行“向外看”的活动；相比长期规划，战略规划对外部环境更加敏感，关注利益相关者的参与，依赖来自内外部利益相关者的信息和需求，更有可能帮助组织发生根本性的转变，实现组织的共同愿景。同时，战略规划是一个组织激励的过程，作为表达机构使命和愿景的工具，代表了该机构最佳的未来方案，它能够帮助优化资源，促进组织关注。Bryson（1988）也指出长期规划更侧重于确定目标，而战略规划更侧重于发现和解决问题，战略规划更有可能导致组织变化、改变方向或重新调整任务。［3］

美国高校规划协会2015年对2285名专业规划人员的一项调查中显示，美国大学战略规划的内容包括校园规划、投资规划、空间规划、战略性规划、政策和治理、设施规划、社区规划、学生服务规划、项目设计规划、院校研究规划、财政规划、学术规划、信息技术规划、教师规划和招生管理等；在“我参与到了战略规划之中”“我们意识到了战略规划的重要性”“我们吸收所有利益相关者的意见”“我们识别正确的合作伙伴并与之合作”以及“我的大学有全面的规划”题项中的得分分别为7.3、6.4、6.1、6.1、6.1。［4］可见在美国高校管理中，十分重视有效的战略规划，并且在战略规划与管理过程中有着良好的合作与参与，从战略规划的组织机构、人员程序、内容等方面都形成了比较规范的体系。因此，接下来本文将从组织和文化的角度探索和考察美国大学进行战略规划与管理的过程。

二、美国大学战略规划与管理的组织特征

（一）内部组织特征

伯顿·克拉克曾指出，“与其他组织生活方式相比，学术权力机构的基本特征是底部沉重”。［5］战略规划与管理是一个凝聚组织信念，形成战略目标，进而实施规划的过程，需要对大学系统内部进行高度整合。因此，在战略规划与管理的过程中对学术组织结构和目标松散性的关注至关重要，大学战略规划与管理的过程需要进行精心设计，发挥起支持和协调的作用。设计良好的规划过程，必须全面鼓励和联合个人的参与，促进组织合作，使组织内部人员朝向共同的目标和利益。美国大学战略规划与管理十分注重设计组织整合的手段，有学者认为“美国大学战略规划胜利的一个潜在的原因在于这些大学对组织结构的设计和关注”。［6］

1.设立专门的战略规划与管理机构

美国大学战略规划与管理的组织特征之一是设立专门的战略规划与管理机构——大学战略规划委员会（University Strategic Planning Council，USPC）。USPC通常隶属于教务长办公室或校长办公室，由学校内部各方人员代表构成，包括校长、副校长、院长、教授评议会主席、研究生院主席以及设施规划、学术事务方面的专业人员，还有教师代表和学生代表以及学校外部利益相关者（如大学校友、企业和社区组织代表等）。美国高校规划协会认为在USPC中校长发挥着至关重要的领导作用，是委员会不可或缺的角色。

在进行战略规划的过程中，USPC的职责包括对大学当前的使命愿景、价值观和规划进行审议，并提出修订建议；根据需要不断审查和更新战略计划，提出关于更新愿景、使命、价值观和计划的建议；在主要学科设置、长期学术规划、学校发展和预算政策等方面制定战略性优先事项和举措；征求大学利益相关方的意见等等。此外，USPC还在促进大学利益相关者间关于战略活动的沟通、向学院院长和其他常设委员会提出建议、支持战略规划的实现、评估战略规划的实施效果等方面发挥着咨询、指导、协调和沟通的重要作用。

除战略规划常设机构外，美国一些大学还设立了战略规划临时部门以支持战略规划和管理。例如明尼苏达大学设立了由16人组成的战略规划持续小组，为教务长实施战略规划提供咨询，扩大校园内部对战略规划制定与实施的参与。此外，还设立了规划工作组和特别小组。工作组包括30位教师和学生；特别小组由研究挑战组、课程挑战组、拒绝自满组、互惠互动组、招募组构成。［7］

2.重视规划过程的组织沟通与参与

美国大学战略规划和管理并不是少数领导或个人的意志和决定，而是学校利益相关者全员参与制定和实施的过程，并确保所有利益相关者都有渠道表达意见。康奈尔大学战略规划倡议开篇即指出：“战略规划有其复杂性和综合性，康奈尔大学是一个整体，它大于各部分的总和，这意味着大学需要作为一个整体而考虑。”［8］

卡内基梅隆大学从一所名不见经传的二流大学向世界著名大学的转变归功于其卓越的战略规划，笔者通过对卡内基梅隆大学战略规划过程的探究发现，其战略规划的成功很大程度依赖于良好的沟通协调机制和成员的广泛参与。卡内基梅隆大学规划过程管理规范，并且十分注重规划过程中利益相关者的参与与沟通，广泛增加成员的参与机会和信息共享，具有丰富的沟通协调机制，并使用信息技术手段支持了多样的参与渠道。

卡内基梅隆大学新一轮“战略规划2025”计划从2014年10月宣布启动至今，举办超过100次会议，共有1200多人次参加了议会，包括160多名学生、教职工和校友，校方收到了超过120条留言与建议。学校针对院系、行政部门提供数次演讲、校园宣讲以收集各方关于规划的反馈信息，并且围绕本校区之外的硅谷、澳大利亚、卡塔尔和卢旺达等一些地点尽可能广泛地搜集信息。在战略规划制定过程中，在教授评议会（faculty senate）指导下以院系为基础召开的教师焦点会议（faculty focus group）发挥着征集教师意见的作用。卡内基梅隆大学共有8个学院召开了教师焦点会议，与会成员包括本院的教师（教职工系列和终身教职系列），会议对战略目标和实施战术进行讨论，会后使用NIVIVO软件对会议记录进行编码，最终形成报告向校领导提交，为战略规划提供了来自教师的重要反馈和建议。

3.扩大战略规划与管理过程的公示公开

战略规划过程和实施的公开有助于大学组织成员了解战略规划的步骤和进程，促进信息共享，帮助成员做出一致的战略选择，体现出决策的开放与公平，形成组织内部关注未来、关注发展的舆论氛围，更加利于战略的贯彻与实施。美国大学战略规划过程公开的主要手段有网页、广播、会议、宣讲等，其中专门的网页建设在公开规划文本、公布规划实施的进度中起到了主要作用。

战略规划网站对战略规划文本有详细的公开，文本包括愿景使命、环境扫描、优先发展战略目标以及战略规划实施评价指标体系等部分。此外，网站对于战略规划的进程有详细记录，并多开设有征集意见和反馈的子栏目或联系方式。在战略实施和评价阶段，网络的公开也起到督促和监督作用。美国大学每年公布战略实施进展，有的学校使用仪表板进展报告（dashboard progress report）的形式，对各项指标进行评分，在报告中使用可视化的方式展示，方便读者浏览与阅读。

4.院系层面的战略规划与管理

美国大学战略规划与管理不仅仅在学校层面展开，在院系一级同样有战略规划管理活动，各部门和单位将根据战略规划委员会制定的战略目标和战略举措，制定其自身的年度目标和规划活动。为了鼓励持续的战略思考和问责文化，USPC会要求院长向校长或教务长汇报本单位修订的战略计划，然后对其进行批准审核。某些院系还设专门的战略规划与管理委员会指导学院的战略活动，战略规划委员会通常由院长担任主席，为院系层面的战略规划与管理活动提供了组织机构保障。

（二）外部组织保障：成立专业的战略规划与管理指导机构

美国大学战略规划与管理不仅有完备的内部组织建设和沟通手段，大学系统外部还有专业的战略规划与管理指导机构。于1965年成立的美国高校规划协会（Society for College and University Planning，SCUP），隶属于美国高等教育管理协会（the Council of Higher Education Management Associations，CHEMA），SCUP致力于在高等教育领域内促进校园规划，SCUP的成立为高校规划提供了专业的指导和交流的平台，协会由董事会、理事会、委员会和会员构成。该协会的职责包括为从事高等教育的专业人员提供大学规划知识、提高高等教育管理者的规划技能、在实践的环境中为高校规划提供坚实的基础、分享高校规划的学术资源、促进专业人员沟通交流等。协会通过定期召开年会、地区会议、国际会议展开学术交流，还成立高校规划研究院对大学战略规划进行专门的学术研究，发行期刊公开学术成果。此外SCUP提供资助和奖励计划，为创新性的高校战略规划提供资金支持，2012年至2016年每年拨发了一万美元的项目奖励。同时协会还表彰卓越的高校规划工作，激发高校和个人取得更大的成就，促进新兴规划知识的研究、开发和传播，以改善校园环境，支持机构实现自身的愿景和使命。

三、美国大学战略规划与管理的文化因素

（一）战略规划与管理过程中的文化因素

大学的使命愿景以及战略目标是战略规划文本的重要组成部分，使命和愿景用简洁清晰的语言总结了大学的核心价值观，体现了大学办学以来长期积累的传统与办学理念，是大学价值观和哲学层面的战略性展望与宣言，战略目标是大学更加具体的方向性计划。这些方面都深深地植根于一所学校的文化之中，愿景使命是文化因素的集中体现，只有植根于自己的校园文化才能真正起到凝聚人心汇集力量的作用。

战略目标一旦制定，涉及到战略实施和监控阶段，是战略是否成功的关键步骤，战略规划能否实施成功在于全体组织成员的努力，因而组织成员能够一致地理解和认同战略十分重要，统一认识的基础则是共同的文化认同，文化的认同能够驱动与激发战略实施的积极性，整体一致的价值观和理解为战略的执行提供了思想和心理的保障。在美国大学战略实施的过程中，在网站或公告栏发布战略实施进程报告，向大学内部相关人员通告规划进度，持续征集意见和反馈信息，不断对计划目标进行反复审查和修正，因此战略实施也是双向沟通和获取认同的过程。

（二）美国大学战略规划与管理文化的培育与发展

美国大学战略规划与管理的成功运行不仅依赖于完备的组织框架，在其组织背后更有无形的文化因素予以支撑。美国管理学家洛尔施（Jay．Lorsch）指出：“组织文化是战略决策者用来影响和指导战略的制定、实施和评价活动的杠杆。”［9］大学战略规划与管理在一定文化内部进行，处理与大学文化的关系至关重要，战略规划与管理不能完全脱离文化的影响，需要接收文化的引导。然而战略是对未来长期发展而进行的总体性谋划，具有未来性和前瞻性，文化是组织在历史发展中积累与沉淀的精神与行为方式，具有稳定性，因此从性质上来说二者可产生矛盾，文化可能成为一种羁绊的桎梏。在文化的制约作用凸显时，则需要战略变革来引领文化建构、发展优秀大学文化，因此战略对大学文化的某些方面是一种超越。文化和战略规划与管理之间具有适应和超越两方面关系，美国大学的经验表明，在高校中发展与培育的战略规划与管理文化，适应战略规划与管理的实践，这种系统地和前瞻地对大学全局发展进行谋划、发展大学适应环境变化能力的战略规划与管理文化又是对大学传统文化的创新。

学者们一般认为，大学文化可泛指大学内部的一切活动及活动方式，是对学校具有现实影响和潜在影响的所有文化要素的概括，包括价值观念、理想信念、思维方式、道德情感、传统风气、生活方式、心理氛围、人际关系、行为规范、学校制度、物质环境等方面［10］。大学文化通常可分为物质文化、制度文化与精神文化，其中精神文化是大学文化的灵魂与核心［11］。笔者认为，大学战略规划与管理文化是美国高等教育系统中一种制度文化，发展于支持性的组织制度，是美国大学管理者为大学生存和发展主动创造的组织性规范体系，成为美国大学文化的重要组成部分。美国大学战略规划与管理文化涉及到大学内部师生、管理人员对于战略规划与管理的理念和理解，对战略规划与管理工作的支持与认同，对战略实施结果积极反馈并使用结果改进工作，支持战略规划与管理的组织机构等方面，实质上是一种谋略型、问题解决型文化，是大学使用战略规划与管理技术积极适应变革，思考自身未来发展的规范体系、行为方式和价值观念。美国大学战略规划和管理过程与文化的相互作用关系如图1所示。

图1 战略规划和管理过程与文化的相互作用

（三）美国大学战略规划与管理文化的典型代表

美国大学战略规划文化的典型代表是卡内基梅隆大学。乔治·凯勒认为：“卡内基梅隆大学的学术战略很可能是美国高等教育中构思最严谨、条理最清晰的战略。”［12］卡内基梅隆大学第六任校长西尔特（Richard Cyert）曾说：“我相信我们比我知道的任何一家公司在战略规划与管理方面都做得更好。”卡内基梅隆大学的前身是由钢铁大王卡内基于1900年捐资100万美元创建的匹兹堡市技术学院，卡内基憧憬建立一所为匹兹堡的工薪阶层学习实用技能和提升职业生涯的学校。1967年，卡内基技术学院合并了梅隆研究所的一个科学研究中心，学校正式更名为卡内基梅隆大学。今天的卡内基梅隆大学已由曾经的职业技术学校转变成具有卓越成就的研究型大学。卡内基梅隆大学的腾飞主要归功于第六任校长西尔特（1972-1990年）推行的战略规划与管理策略。西尔特就任校长前两个月时，给各学院院长及全体教师写了一封信，信中说：“这所大学需要有明确的发展目标以及达到目标的战略。”至此卡内基梅隆大学开始规划正式的战略体系。1974学校年成立了一个长期规划委员会，由6名院长、2名教务长和1名事务副校长组成，西尔特任主席。该委员会的工作给学校带来了根本的变化。大学的研究预算从70年代初每年的1200万美元增至80年代末的11000万美元。机器人、软件工程等新领域的研究为学校在创新和问题解决方面赢得了声誉，更为重要的是，战略规划进一步转化为学校的主流文化，成为学校的管理常规。［13］

在卡内基梅隆大学内，全体成员能够共同努力面对日益竞争的格局、外界压力质疑以及公众的期望。教职员工、学生、校友和领导人共同参与战略规划会议，经过一次次细致而激烈的谈话和辩论，产生出为学校卓越发展而制定的战略规划。对于卡内基梅隆大学来说，规划不仅是一个开始，大学内每个个体都付出努力去实现未来的战略规划。为了迈向成就，学校详细地衡量战略进展，并在必要时做出修正。在卡内基梅隆大学中，战略规划不是一个额外的任务或外来的职责，它是为了更好开展工作的一项更有意义的管理方法，是为了集体和个人达到既定目标的方式。战略规划与管理在校园内成为一种文化，使得学校更加灵活自信，重视问题解决、创新和协作。

四、余论

美国大学战略规划与管理在组织机构、程序内容、支持手段等方面都形成了规范的制度化体系，并得到大学成员的价值认同，逐渐沉淀出战略规划与管理的文化。大学战略规划，不是一项指令性计划，而是一种广泛共识基础上的战略，这就决定了大学战略规划的制定需要大学内外关心学校发展的多主群体的广泛参与。［14］美国大学战略规划与管理的过程鼓励平等交流和双向沟通，大学成员多元利益诉求都能得到尊重和考虑。同时，通过战略规划与管理的过程也可以透视出美国大学中作为科学管理文化的战略规划和学术文化良好的融合，专业的管理人员提供了有效的技术支持，行政管理部门能够尊重学术、服务学术，高效的专业管理文化为大学质量和竞争力的提高提供了保障。此外在战略规划与管理及其组织结构设计中培育和发展了一种独特的战略规划与管理文化，文化作为一种“粘合剂”帮助大学更好地开展战略规划与管理工作，促进大学的卓越和创新，使得行政和学术两种力量达成文化上的共识，行政力量和学术力量共同作用，在提高大学的教育质量和学术声誉上形成合力。

我国大学战略规划并不是高校管理的常规工作，有相当一部分高校没有战略规划，或者说用工作计划和长官意志代替了战略规划，规划过程中的组织和文化建设也十分薄弱。美国大学战略规划与管理的经验表明，我们需用一种深思熟虑的、系统的、专业的方式去审视大学的发展，并建立专业的机构去负责和指导战略规划与管理工作，增加与利益相关者的协商和对话，扩大组织参与，保证战略规划与管理过程的民主与科学性。此外，在战略规划与管理的实践中，我们不仅要积极培育中国大学的战略规划与管理文化，创造解放思想、不畏变革、积极应对的组织氛围，为大学的卓越发展提供支持性环境，还应在战略规划与管理中提升大学文化的内涵，吸取战略规划与管理的精神内核，丰富大学的精神思想，创造出更有活力、灵活自信和富有创造力的中国大学。

［1］M intzberg H.The Fall and Rise of Strategic Planning［J］.Harvard Business Review，1994，72（1）：107-114.

［2］［12］乔治·凯勒 .大学战略与规划：美国高等教育管理革命［M］.别敦荣译.青岛：中国海洋大学出版社，2005：133、156-122.

［3］Bryson JM.Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations［M］.San Francisco：Jossey Bass，1988.

［4］SCUP Planning Institute［EB/OL］.www.scup.org/planninginstitute，2016-09-10.

［5］伯顿·克拉克.高等教育系统：学术组织的跨国研究［M］.杭州：杭州大学出版社，1994.

［6］Nadler，D.，Tushman，M.Strategic Organization Design［M］.Glenview，Illinois and London，England：Scot，Foresman and Company，1988.

［7］Strategic planning［EB/OL］.http：//strategicplanning.umn.edu/home，2016-09-10.

［8］Cornell University，A Strategic Plan［EB/OL］.https：//www.cornell.edu/strategicplan/，2016-10-12.

［9］Lorsch JW.Managing Culture：The Invisible Barrier to Strategic Change［J］.California Manage mentReview，1986，28（2）：95-109.

［10］眭依凡.关于大学文化建设的理性思考［J］.清华大学教育研究，2004，（1）：11-17.

［11］王冀生.我的大学文化观［M］.天津：天津大学出版社，2014：25.

［13］魏海苓.战略规划与大学发展——以卡内基-梅隆大学（CMU）为例［J］.比较教育研究，2007，28（9）：57-61.

［14］唐汉琦.论大学战略规划与共同治理［J］.现代教育管理，2016，（7）：14.