聚力混改 深化融合为发展增添新动力——江苏省粮食集团有限责任公司改革探索实践

文/刘习东

当前粮食市场群雄逐鹿，竞争激烈，各种所有制企业依靠各自优势，采取各种办法，攻城略地，抢占市场，下决心在中国粮食市场占据一席之地。相对而言，遍布全国的地方粮食企业大部分规模不大，实力不强，体制不活，其中一部分国有粮食企业还承担着“政策+市场”两个任务。有人描述这类企业的前景是“不能没有你，要好起来靠自己”。

如何好起来？在深化国有企业改革中，大多数企业还是顺应形势，响应号召，选择了“混改”的道路，有的已经“好起来”了。苏粮集团在深化国有企业改革中，为了改变“不大不强不活”的现状，主动将内部整合与对外混合、联合结合起来，主动把“混改”与产业布局和“网络”建设结合起来，主动把沿江沿海的地域优势和集团的发展战略结合起来，早谋划、早行动。近五年来，苏粮集团新设立、新控股的20家企业，除了储备粮库，都是混合所有制，其中既有与国资的混合，也有跟外资民资的混合，既有与央企的混合，也有与省市县国企的混合，既有相同板块上的混合，也有产业链上的混合。多项式、多层次混合的结果是，规模得到了扩大，影响力得到了增强，可持续发展能力得到了提升。

一、聚焦主业，主动“整合”

苏粮集团是在20 01年国家推进政企分开时，由十家商贸物流公司组合而成的。组建初期，十个企业的经营业态大同小异，同质化现象非常严重。所属企业之间抢资源、抢客户、抢渠道现象时有发生，曾出现过外省客户在苏粮集团各子公司转了一圈，最后以最低价拿走了粮食的现象。为了提高所属企业的服务能力、竞争实力，从“十二五”开始，苏粮集团提出“突出主业、壮大产业、培育品牌、差别发展”的发展战略，提出了按照收购、储备、加工、物流、贸易和综合业务的“5+1”产业链整合内部企业。各企业对照归类，对号入座。这次整合的结果是，板块更加清晰，资源配置更加合理，产品、成本、品牌管理的目标更加集聚。接着进行的整合是对“5+1”产业链的各个环节的内部整合。

一是对“米面油”工厂的原料采购与储备轮换进行整合。主要做法是粮库在收购时就按照工厂的要求确定收购品种、品质、存储地点。轮换时工厂直接竞拍买回。这样做既使工厂获得了理想的原料，降低了成本又，又减少了粮库的工作量。

二是对物流企业“大而散”进行整合。主要是对江海公司张家港粮油产业园交叉运行的5个子公司进行整合，成立了张家港粮油产业园公司，实行“一体化”经营，开展“一站式”服务，大大方便了客户，减少了部门“摩擦”，提高了工作效率和质量。

二、聚力发展，加快“混合”

苏粮集团是一家地方国有企业，在省国资委管理的企业中， “规模不大、机制不活、实力不强”，但任务不轻，要求不低。既要发挥承担“粮食安全省长责任制”的主力军作用，又要完成国资委的各项考核任务。在人少、钱少、地少的困境中，如何一肩挑起“两个担子”？苏粮别无选择地探试了“混改”，这既是任务，也是出路。

一是在收储环节选择与市县粮食企业“混合”，采取集团控股的方式，选择苏南、苏中、苏北有实力、有资源、有意愿的粮库、粮管所、粮油公司合作，利用其拥有的设施、设备、队伍等，按照现代企业制度，组建合资粮食储备库有限公司、麦业公司、联合农业公司等，共同管理和运营新企业。

二是在加工环节与跨国粮商、有优势民企合作，利用他们的资本、资源、渠道、市场、品牌等优势，借船“出海”，延伸加粗产业链，解决集团公司有商业无工业的短板。

三是在物流环节与央企、外企等大粮企攀亲合作，把沿江沿海的区域优势、粮油专用码头优势与大企业大进大出的优势结合起来，优势互补，合作共赢。

四是在生产环节与沿海集团合作，成立双向控股的投资公司，向合作的对方延伸产业链，利用省里围海造田所形成的沿海土地资源，共同打造绿色、生态、有机粮油品牌，在“中国好粮油行动计划”实施过程中，先行先试，发挥示范作用。

通过发挥混合所有制的杠杆作用，苏粮集团已建成覆盖全省10市14县的粮食安全保供网络，拥有粮食仓容120万吨，年粮油经营量300多万吨；年加工能力近20 0万吨，是江苏最大的粮食流通企业，成为落实粮食安全省长责任制保障区域粮食安全的中坚力量。同时，混合所有制企业、“多元化”企业的规模、效益增长也名列前茅。

三、聚集资源，积极“联合”

围绕苏粮集团的“短板”、缺项，积极开展对外合作，“手拉手、肩并肩”，共同开拓新市场。

一是与“第二市场”里的企业联合。抓住国家粮食安全新战略“适度进口”的契机，积极与外资或外向度高的粮油企业联合，针对我国油脂对外依存度高、进口量年年攀升的特点，利用张家港粮油产业园的码头、仓储、工厂、土地等资源，与跨国粮企联合生产销售大豆、菜籽及其产品，满足城乡消费者的需要。

二是与高等院校、科研院所联合。围绕里下河优质红麦粮源基地建设、沿海生态粮油基地建设、品牌粮油产品开发和营销等展开合作，使科研成果尽快市场化，生态粮油产品尽快规模化，优质粮油产品尽快品牌化。

三是与上下游企业联合。抓住国家推进供给侧改革的政策机遇，积极与上、下游企业联合，提升竞争优势。几年来，苏粮集团与拥有土地资源的种植企业联合，建立优质农业生产基地4 0万亩（已建成15万亩）；与省级民营农业产业化龙头企业联合，专注于优质农产品的营销推广等。通过联合，苏粮集团的粮油主业更加突出，发展方向更加明晰，支撑力量更加有力，可持续发展能力明显增强，市场保供能力进一步提升。

四、聚汇文化，深入“融合”

在企业混合所有制改革中，资产的混合是硬实力的汇聚，文化的融合是软实力的汇聚。相对来讲，企业资产的混合是容易的，企业文化的融合则是不容易的。经过“混改”的企业能否成功，资产的混合是基础，思想、文化、制度的融合是关键，二者是物质和意识的结合，是成功的必备要素，缺一不可。这就要求企业管理者既要有“混合”的本领，还要有“融合”的胸怀，必须确立必融、包融、善融的发展理念。苏粮集团面对近1/3的“混合”所有制企业，面对“混合”后的各种摩擦，面对“混合后必须更好”的共同目标，一是在决策上“充分民主，集思广益”，按《章程》约定决策，按照分工落实。二是在班子组成上实行“混合编队”，按照《章程》定数量，按照专长定岗位，按照市场化选配急需管理人员。三是在制度管理上依法依规，确保各方代表“行使权力”，确保股东会、董事会、经营层职责明确，正确履职。四是在日常管理工作中，要求领导班子成员以“融合”态度、以“合法合规合理”的原则处理各种问题。自觉自律、同心同德打造“命运共同体”。我们在实践中感觉到，混合的初期常有“争吵”，但“妥协”后的结果都比较好，既让国有企业的融资优势、制度优势得到了发挥，又使非国有企业的机制优势得到了发挥，实现了“1+1>2” 。

经过“十二五”以来的改革创新，苏粮集团已由成立时的商贸型企业成长为产业链条比较健全的“5+1”型综合类地方国有粮食企业，“十二五”累计销售收入比“十一五”增长7 0%；累计利润比“十一五”增长8 0%，净资产增长5 0%；连续多年被评为 “中国粮油最受尊敬企业”“中国十佳粮油集团”“中国服务业企业5 00强”；所属张家港粮油产业园年油脂吞吐量位列全国港口单项第一，粮食年吞吐量位列省级港口第一。这些成绩的取得，主要得益于苏粮集团始终坚持粮油主业不动摇，始终坚持改革、创新实践，始终坚定信念、拼搏进取。

“整合”靠的是决心。“整合”势必要打破原有的老体制，打破惯性，也就必然会触犯部分人的利益，会有阻力。作为企业管理者，在统一思想后，必须坚定不移，下定决心改，不为阻力而停滞、不因困难而退缩。

“混合”靠的是信心。“混合”是不同所有制企业之间的合作，只有混合各方都对发展有信心，才能实现混合的目标。苏粮集团的混合多是控股其他企业，必须对自己有信心，对混合对象有信心，对合作项目有信心，才能聚合各方优势和资源，增强市场竞争力。苏粮集团在控股收购苏三零面粉公司时，最初出现过不同声音，认为国内企业改革多是国退民进，苏粮搞国进民退，收购民营企业做不好的项目，前景不看好！在这种情况下，苏粮集团坚定信心，通过完善组织架构、加强管理、产品研发、拓展销售等组合拳，连续多年实现企业盈利。

“磨合”靠的是耐心。不同所有制企业，有不同的制度、文化、习惯等，甚至带有企业管理者的自身色彩，合到一起，形成合力，必须要有一个磨合的时间和空间，不可能一蹴而就，这是一个互相理解、互相学习、互相包容的过程。有了从制度的认同、文化的认同到思想理念的认同，才会形成共同的目标，最终真正成为一体。苏粮麦业公司与民营江苏“小麦王”的合作，先期民营企业不适应集团的管理制度，认为管得僵、效率低、程序多等，通过派出人员的沟通协调，反复磨合，最后认同、认可了防范风险的做法，现在执行非常好。

“融合”靠的是公心。不同所有制企业的融合，最核心的是文化的融合，首先是管理者的融合，管理者必须要有“融合”的胸怀，不搞亲亲疏疏，不搞团团伙伙,其次才是企业人员、制度、文化及愿景等深度融合。而“融合”必须出于公心，这种公心至少包括决策公心、人事公心和利益公心等。决策公心即管理者所做的所有决策以促进企业发展为依据,人事公心即选人用人以利用企业发展为目的,利益公心即利益分配上兼顾各投资主体和全体人员。只有坚持公心，做到对人公正、处事公平、办事公开，才能实现文化融合，才能心往一处想、劲往一处使，才能真正实现“1+1>2”，才能更好的促进企业发展。