提高重组企业执行力 重在执行措施有效

赵忠诗

摘 要 员工和干部执行力是公司管理水平的一面镜子，也是公司竞争力的重要组成部分。面对业务跨度大、管理模式多样、人员素质参差不齐等管理状况的新组建单位，应以制度管理为突破口，重点做好文件培训、建全运行体系、优化管理流程，共同营造和构造执行力环境。

关键词 制度管理 执行力 构建执行环境

一、管理问题

重组对企业各项管理的影响很大，尤其是业务跨度非常大、管理水平参差不齐、人员素质高低不一时，如何快速融合、加强管理，成为执行力强的企业，值得探讨。整合初期，原单位和人员从认识、行动和职责分工等方面存在很大差异，造成企业管理政令不畅，执行走样，“低、老、坏”问题不断等现象，严重影响企业安全生产。一般容易出现以下问题：

（一）职责不清，造成很多工作挂空挡

由于重组造成基层单位管理模式和人员变动大，同时随着管理工作不断细化，管理内容不断增加，管理中存在很多职能交叉或遗漏，致使部分工作开展不到位。

（二）管理人员和基层员工对企业程序文件掌握不够

企业在接受内部或外部检查和审核时，容易出现被询问管理要求时回答不上的情况，或是由于不够熟悉，不敢对有些问题提出异议。

（三）管理人员缺乏管理体系思想

检查人员到现场检查，发现问题后仅批评教育或是直接考核就结束，这种“以考核代管理”的简单管理方式，对企业执的行力和管理工作极为不利。

（四）管理人员依然延续旧的管理思维

企业新组建部门安排工作或实施专业管理时，基层单位会以这些工作以前都是这样那样做为由，或这些工作以前不归我们管为由，致使工作安排非常困难。

二、理论分析

海信集团董事长周厚健曾说：“既然执行方向没有偏，企业在出现竞争力不足或者企业破产，那只能说明一个问题：执行力差。”美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”执行力是企业家和管理者最关心的问题之一，但是如何把握执行力，达到最佳执行效果，是许多管理者困扰的问题。很多企业尽管下了很大力气抓执行工作，但效果还是不明显，究其原因，不是重视不重视执行力的问题，而是执行措施是否有效，执行期间是否抓到位的问题，必须在措施有效和人员落实到位这两个方面下功夫。对于不同的企业，核心竞争力不同使得执行力的侧重点也不一样。所以，要提升執行力，必须结合企业的工作重点，针对企业现状和存在的突出问题，找准突破口，才能取得明显成效。针对新重组企业迅速提升执行力，应采取“制度管理为基础，两级达标为抓手，优化流程为台阶，齐抓共管促执行”的方针。

三、建议措施

（一）要执行到位，统一思想认识

南辕北辙的故事是大家所熟知的，我们仔细想想就会发现，赶马的人方向错了，马匹、路费、车夫这些细节执行得越好、越到位，反而会离目的地越来越远。做正确的事情，这是战略，而正确地做好事情，则是执行做到位。所以，企业决策层在正确的经营方针和企业宗旨指引下，应该在各种会议和领导讲话宣贯执行力建设的思路，抓好每个环节，通过执行力的提升确保经营目标的实现。

（二）要执行到位，制度建设是基础

第一，制度管理要到位。规范化、科学化、信息化的制度是企业管理的根基。修订过程中制度的严肃性和可操作性是管理顺畅的重要保证。制度修订过程中容易出现流程和环节不明，指导不够，修订时间不足、编纂人无责任心等问题，应从以下几方面入手：一是严把考核条款关。严格执行考核条款，对部门考核没有考核条款或引用不当的考核坚决退回。二是做好考核条款使用分析工作。定期统计部门使用考核条款情况，结合企业会议进行通报。三是总结和创新公司制修订管理。为了确保制度修订质量，应实施制度修订六步法，即部门调研、讨论、公司领导集体初审、挂网征求意见、重新修订和职代会审议。其中在具体修订中应遵循三个原则，即概括上级考核要求设定考核底线、突出各级重点工作考核条款数量和考核力度、统一考核标准尺度。

第二，制度培训要到位。员工和管理人员掌握工作相关制度和法规是前提，也是执行力的基石。如果不记住这些制度编制的规则，那执行者工作中就会缺乏自律意识，渐渐的违章现象也就习以为常，严重威胁企业正常运行。首先，企业领导率先垂范是确保强化各级管理干部程序文件学习的前提。其次，制度学习依据重要性和使用频率分出A、B、C类别，分别制定不同学习要求，使学习更加有目的性和针对性。另外，应抓好专业制度集中学习，上级专业人员对基层单位对口专业人员培训，包括培训课件、备课、讨论和考试整个环节。最后，为了避免基层班组员工因学习大量不相关制度而引起抵触情绪，应强化新制度文件主管专业责任，主管专业人员负责从新制度中挑选出需要班组员工掌握的条款，其他专业管理配合条款，并组织宣贯和考试，相关人员负责督查和评价。

第三，要执行到位，搭建公司体系管理是支柱。为了把体系管理落实到各项工作中，需构建企业机关和基层单位两个层面的体系管理。企业机关体系管理流程：首先梳理适用的上级制度、行业和国家法规，制定各专业检查标准，组织企业领导集体讨论公示。其次，起草企业单位绩效评价办法，把机关的专业管理和经营目标给予不同权重参与评价，使企业机关专业检查与基层单位整体绩效挂钩。最后，通过制度平台等信息化平台完成问题录入、提出整改要求、责任人整改、检查者验证各环节，实现闭环管理。基层单位体系管理流程，应以周检管理为抓手，通过梳理工作内容，按时间要求督查：首先，给基层单位安装班组核算系统等信息化平台，便于管理数据分析、统计和保存。其次，组织专业管理干部梳理各自专业制度和企业管理要求。然后，按照周、月、季度、半年和全年进行分类检查。最后，制定单位周检管理办法，采取每周集中检查。每月或季度综合分析检查问题，完成对班组排序和管理指导。

第四，要执行到位，流程优化是台阶。重组企业是由多个单位组建，各单位的文化、作风和管理不一；公司机关部门人员也是来自各个单位的，管理思路同样存在很大差异。如何快速形成有令则行的执行力，优化完善各业务流程成为重中之重。应结合业务实际建立标准流程，安全方面可以建立HSE观察与沟通、安全管理台账、RAP系统授权、风险辨识和评价等流程；经营管理可以建立达标评价、财务报销、合同管理、周检评价等流程；生产设备管理可以建立生产管理、检修管理、技术协议管理、物资计划管理等流程，人事劳资管理可以建立请销假管理、加班管理、培训管理、技能鉴定管理、工资管理等流程，降低“人治”管理，为实现企业制度管理打下基础。

第五，要执行到位，建立竞争机制是催化剂。单位执行力不足的结果就是经常被上级批评，“低、老、坏”问题不断，员工素质差等问题接踵而来。究其原因，是没有相互比较，相互竞争，形成了“山中无老虎，猴子称霸王”局面。一方面，应该树立抓两头带中间思想，建立基层单位内部班组达标评价和公司内部基层单位之间的综合绩效评价两级竞争机制；另一方面，引导企业机关部门和单位创新督查方式。

（作者单位为中国石油天然气股份有限公司独山子石化分公司信息网络公司）endprint