浅析国有企业资金管理

张小冬

摘要：近年来，随着国民经济改革开放程度的进一步提高，行业壁垒逐渐消失，以政府投资为主体、具有垄断性质的国有企业逐渐失去竞争优势。失去“保护伞”的国有企业只有正视所处的经营环境，完善经营决策机制，梳理内部业务流程，强化经营管理，尤其是资金的管理，增强企业竞争力，立于不败之地。文章将以放开市场准入机制不久的石油管道施工企业为代表，从加强资金管理的角度剖析企业在转型升级过程中，如何克服面临的困难，为正在以及将来转型升级的寡头垄断企业如何完美蜕变，具有参考意义。

关键词：施工企业；资金管理；资金管理中心；财务预算

随着市场经济的发展，市场进一步放开，对传统国有施工行业，尤其是具有垄断性质的石油管道建设行业，受到极大的挑战。企业在存亡紧要关头，只有正视企业目前面临的严峻挑战，引入现代企业管理制度，建立科学决策机制，加强企业管理，尤其是资金管理，来适应市场竞争，助推企业转型升级，方可存续。在企业管理中，财务管理是命脉，资金是血液，资金管理对企业的运营、成长至关重要。根据美国金融机构对倒闭企业的调查发现，82%的企业倒闭，都归因于企业资金管理不当造成的。鉴于资金管理对企业发展所产生的影响，以及其在财务管理中的地位，本文将以资金管理为主线，浅析国有企业在转型升级中如何加强管理，促进企业健康发展。

一、资金管理概述

（一）资金管理的范围

资金管理有广义和狭义之分。广义的资金管理，是站在企业总体层面，对资金来源、内部资金周转、资金的流出进行宏观把控，既包括资金在企业内部的调拨、分配、使用，也包括企业与外部单位的沟通协调。而狭义的资金管理包括资金预算、计划管理、现金使用效率管理（如存货周转天数、应收应付周转天数等）、资金结算管理以及资金安全管理等部分。对于企业而言，资金管理的重心在于资金的筹集、调配、回收的战略管理。

（二）国有企业实施资金管理的必要性

资金相对于企业，就像血液对于人体一样，只有血液充足且流动顺畅才会健康，良好的资金状况可以使企业健康成长，企业若没有充足的资金就无法运转，更无法实现企业价值最大化。因此，对于企业而言，做好资金管理具有重大意义。

1. 有助于战略目标的实现

将公司中长期战略目标分解成短期可实现的经营目标，并将经营目标层层分解，具体落实到企业管理最基层，最终体现为以资金为载体的经营事项，明确各责任人的职责范围，统一理念，明确目标，实现公司的战略目标。

2. 加强资金管理与经营决策的匹配度，降低财务风险

资金的管理是为企业决策服务的，不能将资金管理从企业经营运营中孤立出来。在企业实际生产经营过程中，由于外部经营环境发生变化、企业年度生产经营计划的调整等因素的影响，导致实际资金状况与预算不符的，企业应根据实际生产经营情况，调整财务预算，合理调配资金，未雨绸缪，降低企业财务风险，为企业的发展做好后勤保障工作。

3. 加强资金管理，为经营决策提供依据

一个企业的资金涉及到企业的各项经济业务，经营管理层在制定重大经营决策时，应充分考虑企业资金量（包含未来一定期间动态的资金量），如重大资产项目的投资，是一次性投放资金还是分批多次投放、年度利润分配情况等，加强资金管理，为经营层提供充分的决策依据。

二、国有企业资金管理中存在的问题

传统老牌国有企业，由于历史原因，在经营决策上主要存在以下问题。

（一）“手中有粮，心不慌”传统思维观念

由于传统意识观念的影响，中国的大部分企业主或者经营管理层，缺乏资金使用价值观念，仍停留在随机管理的状态。平时不关注资金管理工作，在资金宽裕时，以临时存款的形式存入金融机构，当急需资金时，根据银行授信额度，随时从金融机构贷款，甚至向民间借款或者使用高利贷，造成资金使用效率低下，资金占用成本高企。

（二）重大经营决策个人主义较强

石油管道建设行业，由于历史原因，之前一直处于垄断、寡头垄断状态，即一个局级单位下，既设有管道设计研究院、物资采购公司等后勤保障单位，也设有監理、管线施工等一线施工单位。在局级单位中标后，均由局内部单位承担相应的设计、采购、监理、施工等业务，一纸令下，各参战队伍，不计施工成本、资金状况等重要因素，将工程用资金“堆”出来，缺乏集体决策或上报审批及备案制度。由于局级单位监督不到位，子公司、分公司监督不力，资金管理等重大事项往往只由项目经理一人决策，而项目财务负责人受项目经理的直接领导，并同为命运共同体，起不到应有的监督管理作用。

（三）工程结算不及时

石油管线建设市场放开后，出现众多新兴的施工单位，加剧市场竞争程度，建筑施工市场作为一个买方市场，而传统老牌的国有施工企业为了维持大而全的施工队伍，不得不开始接受要求施工企业垫资施工的工程项目；同时，根据建筑行业的惯例，工程结算一般按施工节点结算，而非每月一结算。结算时，需要接受现场监理的严格审查，再接受建设单位现场代表的诸多阻拦，工程结算需要经过一个漫长的结算周期才能从建设单位收到工程款；尽管如此，一些建设单位还以各种理由，拖欠施工单位的工程款。受以上因素的影响，施工企业需要投入大量的自有资金来填补资金缺口。

（四）盲目承揽业务导致企业资金周转困难

2008年发生金融危机后，为了振兴国民经济，国家推出了4万亿的投资计划，助推石油管道行业又一波建设高潮。许多建筑施工企业为了争取更多的项目，完成年度经营业绩指标，不顾及自身的资金实力而盲目投标。在一定程度上虽然增加了企业项目的数量，较好完成年度经营业绩指标，但为了新增加项目缴纳更多的履约保证金以及前期项目启动垫付款，超出企业财务承受能力，企业为了正常运转，大举外债，甚至是高息负债，增加了企业财务风险和运营风险。endprint

三、完善国有企业资金管理对策

随着政府进一步放开市场，对具有垄断性质的国有石油管道施工企业，面临巨大挑战。在新的经济形势下，企业只有正视目前面临的形势，积极地转型升级，引入科学的决策机制、建立现代企业管理制度，助推企业良好发展。

（一）强化资金管理意识，实行资金信息化管理

1. 加强资金管理意识宣贯，形成责、权、利相统一的考核机制

一个制度或新体系建立的成功与否，关键在于治理层与管理层意识形态的转变，企业应建立与资金管理相适宜的规章制度，并做好宣贯工作，明确治理层与管理层的权利和义务，并纳入绩效考核，资金管理体系方能发挥积极作用。

2. 依托信息化系统，加强资金管理

具有经济实力的企业，可与金融机构签订战略协议，建立企业资金管理信息平台，与银行资金管理系统对接，如建立总分账户系统、使用锁箱法等手段，实现对资金的远程监管，集中管理资金，提高资金使用效率，降低资金运营风险。

3. 加强财务预算管理、实行资金计划管理

企业应建立预算管理，可实现提前规划现金流，提高企业规避财务风险的能力；强化企业内部各部门之间的交流与合作；明确企业绩效评价的标准以及加强对资金的监督等。年度财务预算应由财务部牵头，生产经营部、物资部、资产管理部等部门参与，根据年度生产经营计划以及企业外部环境，编制而成。年度财务预算一旦编制下发，除外部生产经营条件等客观因素发生较大变化外，原则上不予以调整，并严格按照此预算执行，并纳入年度考核范围之内。在年度资金计划下，编制季度资金计划、月资金计划，并可实行滚动资金计划，使企业可以预测未来较短时间内资金的需求、未雨绸缪规划资金管理，使企业更好实现短期融资和投资的衔接，使其企业正常、有序地开展业务。

（二）建立科学的现代企业决策机制

企业应根据自身实际情况，建立科学的现代企业管理决策机制。大型国有企业实行在党委领导下的董事长负责制，在公司章程或经股东会授权的相关议事规则下行权，须明确投资决策、资金投放、融资金额审批权限，如投资1000万元以内，由公司经理办公会集中决策；投资1000万元以上至5000万元以内，由董事会集体决策；投资5000万元以上，由公司上级部门或者股东会集体决策。

中、小规模企业的资金管理，一般由财务部兼管，而规模较大的集团公司，可单独设立由总会计师领导的资金管理中心，集中管理集团公司资金筹集、调配、资金回笼等业务，并对总经理负责。

（三）加强应收账款管理

1. 加强施工合同条款的执行力度

财务管理人员应参与施工承包合同的签订过程，并拿出相关的专业意见，明确项目的承包总金额及各个施工节点的结算相关事宜。在施工合同执行过程中，施工管理人员配合结算人员，按照结算条款，提前准备结算资料，在结算时点及时提交相关结算资料，在资金收回阶段，结算人员配合财务人员做好账款回收工作；由于施工图纸的变更、征地问题而导致施工进度受阻，施工企业应做好第一手变更、索赔签证手续，使企业的效益最大化，增加正现金流。在工程结算后期，财务人员与结算人员密切配合，保障工程结算工作紧张有序地进行。

2. 强化账款回收率指标

企业应根据市场行情、自身生产经营状况，有针对性地制定企业自身的信用政策，并给相关部门和管理人员下达账款回收考核指标，以此建立科学、合理的账款回收制度，及时收回工程款，确保企业现金流量的充足性和有效性。

（四）加强现金流全过程管理

由于现金流的特殊性和在企业生产经营过程中的重要性，施工企业的经营管理者应加强现金流转的管理，尤其是重大现金流的管理，降低现金流转风险，即对投标阶段、项目准备阶段、施工过程以及项目结算等各个阶段的监督和控制，并依赖信息化系统、预算管理、賬款回收机制实行全方位的动态监控。同时，施工企业采取措施，努力提高自身资信度，赢得银行的信赖和支持，控制企业资产负债率，降低企业财务风险和融资成本。

（五）结合自身实际情况，对业务承揽进行统筹安排

在完全竞争的市场环境下，企业应根据自身实际情况，统筹业务承接，切忌盲目跟风，并建立企业自身核心竞争力。施工企业在对工程项目投标前，结合自身资金投放能力，根据施工图纸，有效配置施工资源，进行充分的效益预测，以此保证投资的有效性；而在施工过程中，通过制定详细、周密的施工计划，精心准备，统筹安排施工作业，来提高企业的生产经营效益。

四、结语

由于市场的进一步放开，传统老牌国有施工企业，已走到不得不转型升级的地步，只有正视在经营管理中存在的问题和企业外部环境面临的挑战，摒弃传统管理理念，引入现代企业管理制度，建立科学的决策机制，以理念转变为突破口，以资金管理为手段，以企业文化为载体，助推企业协同效应的良好发展，才能使企业更好、更稳、更健康地转型升级。

参考文献：

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[3]王汲沆.中建七局现金流量信息化管理系统方案研究[J].国际商务财会2015（10）.

（作者单位：重庆涪陵能源实业集团有限公司）endprint