平衡计分卡在F集团应用的探讨

平衡计分卡在F集团应用的探讨

文/陆国良，湖南发展资产管理集团有限公司

本文基于平衡计分卡视角，探讨在F集团在转型升级背景下，针对其当前存在的绩效管理问题，提出合理化的建议。

F集团；平衡计分卡；战略管理；绩效评价

20世纪90年代，平衡计分卡作为一种新型绩效管理工具被引进，给现代管理带来了思维上的根本改革。目前，平衡计分卡作为战略与绩效管理工具，已成为全球优秀企业广泛推崇的科学管理工具。

1 平衡计分卡简介

平衡计分卡是一个系统全面的战略实施和绩效管理的框架体系。一方面平衡计分卡，有机地将财务指标和非财务指标结合一起，从财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度对公司进行综合，全面的绩效评价，弥补了传统财务指标评价体系的不足，实现了公司绩效评价的根本性变革；另一方面，平衡计分卡将绩效评价体系与公司战略愿景联系在一起，通过一个自上而下且具有因果关系的过程，将公司的战略愿景转化为四个层面特定的目标和指标体系，实现股东、客户等外部指标与关键业务流程创新、学习和成长等内部指标的平衡，实现短期与长期目标、财务和非财务指标、滞后与领先指标之间的平衡，具有战略管理的功能。

2 F公司基本情况

根据省委、省政府新一轮国企改革的要求，F集团的业务定位将由原先的政策性融资平台业务向健康养老及相关产业等经营性业务转变。目前F集团的愿景目标已修改为把自身打造成为具有行业影响力和市场竞争力的全省健康养老产业投资运营服务商。面对经营环境和经营理念的巨大变化，如何积极稳妥的实现公司战略愿景、如何有效的参与市场竞争、如何建立和保持竞争优势，是摆在F集团面前亟待解决的首要问题。平衡计分卡战略和绩效管理理念为当前F集团转型升级提供良好的切入点。

3 F公司经营管理中存在的问题

3.1 绩效评价与战略目标脱节。F公司现有的绩效考核目标设定没有充分与组织战略目标相连、各组织单位的绩效目标设置不具有相关性和系统性、各考核主体的目标绩效设定不够全面，目标值未能全部定量和定性处理，对考核目标达与否的判断等级标准设定不够清晰，为确保绩效目标的达成所必要采取的措施没有提前规划等。

3.2 以财务评价指标为主。由于F集团属于省属国有独资公司，因此公司考核指标设定均有省国资委在每年年初设定，考核指标主要为财务指标营业收入、考核利润、经济附加值、净资产收益率、成本费用占收入比重等，而对于现代企业管理中强调的人才建设标准、品牌管理、公司创新能力等无形资产指标则没有涉及。

3.3 绩效管理沟通意识不足。首先是员工个人缺乏绩效考核的约束，因而部门内绩效沟通根本无从谈起；二是绩效管理政策的制定部门对绩效管理的基本理念缺乏必要的了解，因而对各考核单位的绩效指导和沟通难以实现；最后对于组织战略目标的制定和组织核心竞争力的培养缺乏有效的指导意见，因而从上到下均未形成有效的绩效管理文化和绩效信息反馈平台，绩效管理沟通的意义也就难以实现。

3.4 薪酬、晋升体系没有与绩效评价结果有效挂钩。F集团工资薪酬虽然受年度绩效评价的影响，但是好的没有太多的奖励，差的也仅仅在奖励分配上降低一点档次，各个经营团队压力不大，绩效评价结果没有与经营管理团队的职级、经济待遇有效挂钩，竞争气氛不浓、活力不足，评价体系的激励与约束性较差。

4 改进建议

4.1 高位推动。平衡计分卡是战略管理系统，战略执行体系是高于一般运营管理的，必须协调各方的力量，单靠某个部门的力量是无法调动足够的资源和人员积极性的，需靠公司管理层，尤其是核心高管层的积极推动和参与。建议由F集团核心高管层组成专门组织机构持续推动平衡计分卡项目实施，避免平衡计分卡流于形式。

4.2 科学制定指标体系。平衡计分卡所有的目标、指标，无论是财务的还是非财务的，都应该源自组织的愿景和战略。指标的选取应注重科学实用性、价值相关性、系统全面性和经济性的原则，原来F集团绩效考核指标主要以财务指标为主，未能与公司整体的发展战略相匹配，因此，在对核心绩效考核指标的设计中，应结合公司战略愿景，将焦点集中在财务、客户、内部流程、学习与成长等方面对考核主体进行全方位的定量化绩效评价。一是财务维度，能够集中体现公司的最终目标和利益相关者的利息，主要结合省国资委考核目标和自身经营需求，选取营业收入、考核利润、经济增加值、净资产收益率、成本费用占营业收入比重等指标；二是客户维度，是公司赖以生存的根本，根据F集团业务定位，可选取新增服务对象数量、服务对象流失率、服务对象投诉次数、服务对象的盈利率等指标进行考核；三是内部流程维度，主要是公司面临提升服务水平、响应客户需求、风险控制等方面的问题，可选择服务质量控制能力、服务流程创新改造流程、系统运行效率、风险控制等指标；四是学习与成长维度，是公司持续发展的原动力，可选取核心员工的保留率、员工培训次数、员工满意度、企业文化建设、信息系统规划和建设等指标。四个维度考核指标的选定可根据集团实际情况，提炼和筛选确定。新的评价体系设置后，目标值可由各层次层层上报，汇总至公司的绩效评价实施小组，公司的绩效评价实施小组对比公司战略目标，加以修正，修正后的目标值经各层次认同，就正式确认绩效体系中指标的目标值。

4.3 强化沟通意识。平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发的方式来描述和沟通战略，但对F集团来说，平衡计分卡可能还是一个陌生的概念，因此要在建立过程中，大大营造平衡计分卡的文化氛围，从对平衡计分卡的理论概念导入入手，到指标完全设立、权重的分配及一致性认同、绩效过程的沟通与辅导、绩效考核的评分与员工申述、绩效结果反馈与应用，每个流程、环节都需要不断地加以引导和辅导，并需反复加强记忆和理解，必要的时候仍然可以外请专家加以授课和指导。具体实施工程，起步阶段可采取一定硬性规定措施，如强制建立绩效沟通记录，以促使管理者不断听取基层员工的建议，不断改进新体系的不足，帮助员工解惑释疑，不断促进组织的成长。

4.4 规范绩效考核结果应用。科学完整的平衡计分卡归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬、晋升体系系统合理地结合，形成科学的薪酬回报体系、合理的晋升渠道，平衡计分卡才能实现其真正的意义。推动绩效评价结果与薪酬和晋升直接挂钩，如：职工薪酬分成工资和业绩奖金，业绩奖金根据业绩工作评价后的成绩确定；对拟聘人员实行绩效评价后，确定是否聘任，是否晋升。