培育文化优势 打造核心竞争力

袁胜利

（大庆钻探运输一公司办公室，大庆163000）

培育文化优势 打造核心竞争力

袁胜利

（大庆钻探运输一公司办公室，大庆163000）

企业文化；形成过程；培育方法

市场经济下，每一个企业都在追求长期的竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？无数企业发展的实例告诉我们，企业持续竞争优势来源于核心竞争力，通常包括技术能力、管理能力和企业文化。核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。

一、什么是企业文化

企业文化是看不见、摸不着的，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是被企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化

第一，企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

第二，企业文化发源于少数人的倡导与示范。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

第三，企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受，并通过不断实践，进而吸收、补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的异质性决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化绝不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、如何整合企业文化

首先，对企业现有的文化分析是文化整合的基础。企业文化整合的第一步是对企业的文化现状进行分析。分析文化现状，主要就价值标准、领导作风、管理决策、管理政策等问题进行对比分析。通过分析，对整合企业的文化相容度作一番评估，找出两者之间的相同点和不同点，并根据这些分析，确定企业文化的相容性，进一步选择合适的文化整合模式并制定相应的文化整合方案。

其次，积极、稳妥、系统地推进文化整合工作。企业整合过程中，为了避免由于不同文化冲突带来的损失，整合企业应坚持积极、稳妥、系统的原则进行文化重组，而且，管理者应以身作则。企业文化不仅是激励和约束员工的，更重要的是对管理者的激励和约束。经过整合的企业文化，并不能马上能使全体员工认同和接受，其中最普遍的原因是员工对新的价值观念未必能与宣传的完全一致。这就要求从企业的高层领导集体做起，把新的企业文化精髓，表现在日常管理的点点滴滴上。

再次，让员工参与文化整合是实施文化整合的必要条件。整合企业的文化冲突，表面上看是不同制度文化之间的冲突，其实质是企业价值观的差异性，是不同观念和思维方式的碰撞。也就是说，重组企业的文化融合不仅仅是制度文化的简单转移，更是价值观、企业理念等“软资源”的整合。而价值观、理念等“软资源”的整合，不是仅仅依靠培训就可以达到目的的，员工的参与和自觉自愿的行动是顺利实施文化整合的必要条件。新的企业文化导入时，企业不能采取强压式的方法，可以利用各种机会，通过一些喜闻乐见的形式，让每个员工结合自己的实际工作进行讨论，以明确企业文化为什么树立这样的理念，个人应如何改变观念，使自己的工作与企业文化相结合。

文化整合是一项长期的工作。国内外的事例经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间，而且这种文化转型的活动应当是在积极自觉的基础上进行的。因此，文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要企业的领导层具有韧性的和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，真正开发企业文化力，构建企业特有的核心竞争力。□

（编辑/穆杨）