人才生态：时代第一竞争力

文 / 穆胜

人才生态：时代第一竞争力

文 / 穆胜

哪个企业建立了“人才生态”，就拥有了互联网时代的第一竞争优势。

组织转型已经成为大多数企业的刚需，无边界组织、指数型组织、平台型组织、云组织、动态合伙制……然而，繁多的概念创新并不能解决实践的困惑，企业转型亟需方法论。为此，本刊特别开设“组织转型设计师”系列，与读者共同探讨交流。

穆胜

穆胜企业管理咨询事务所创始人、Thinkers 50思想实验室（中国）秘书长

随着商业生态（business eco-system）逐渐成为高频词，“人才生态”这个词也开始进入人们的视野。客观来说，这个词汇并不完全是生造出来的，它反映了在商业越来越走向开放的过程中，企业对于灵活获取高质量人才提出了几乎苛刻的要求，这自然倒逼传统的人才培养系统进化为更加强大的“人才生态”。

在一个传统科层组织里，人才按照统一的方式来生长，一旦有新业务上马，内部人才单一，不能适应变化的天然弊端立即显现。此时，企业就必须马上外引人才，而在供需失衡的情况下（大家都缺此类人才），外引的人才通常价格不菲，偏偏在其进入企业之后，还有水土不服的问题，风险可谓不小。

互联网时代，生产要素飞速流动。表面上，流动的是资本和技术；但本质上，流动的是人力资本。换句话说，资本和技术都是追逐着人力资本而流动的。所以，如何创造一个能够繁衍各类人才、吸引各类人才过来繁衍的“人才生态”就至关重要。某种程度上，哪个企业建立了“人才生态”，自然就拥有了互联网时代的第一竞争优势。

其实，这不仅仅是一个人力资源管理（或组织管理）的问题，而是一个商业模式的问题。从本质上讲，商业生态和人才生态只是从两个不同的角度思考同一个主题。

人才生态的三大特征

结合诸多管理者对于“人才生态”的期待，我们提炼出了以下特征。

特征一：物种多样性 物种的多样性是第一要素，是生态的静态特征。可以说，没有多物种就没有生态。不同的人才聚集在一起，相当于不同的终端，源源不绝地吸收外界的知识。

其次，只有具备物种多样性，知识才能在冲突和结合中裂变出“增量”。封闭企业最容易出现人才的同质性，这虽然保证了企业在行动上的整齐划一，但消灭了“冲突”和“互补”，封锁了更多的创新可能性，让企业变得死气沉沉。在一个人才生态里，具有不同知识结构和行为模式的人在一个平台上共存。价值观是共享的，知识则是各异或互补的。

特征二：能量吞噬与转换 人才生态中的能量就是知识，能量吞噬和转换统称为知识流动，这是生态的“内部动态特征”。某种程度上说，即使存在物种多样性，如果不让多物种之间的知识动起来，也只会是一个个知识孤岛。每个人都以自己的知识作为真理，以专业人士自居，对抗一切异类，组织就会出现大量内耗。

反过来说，如果知识真的流动起来了，人才生态就会形成并爆发出无限的威力。人才生态和自然生态最大的不同在于，自然生态中能量是守恒的；而人才生态中，知识就是能量，是可以无限扩张的。自然生态中，一个物种吞噬了另一个物种，后者的能量就转换到了前者身上。但人才生态中，如果通过知识传递，一个人通过学习获得了另一个人的知识，后者就被前者“吞噬”掉了（形成了知识覆盖），但是双方的知识依然独立存在，变成了两份。而要确保知识的流动，一方面是要制造不同个体之间的协同，另一方面是要确保不同个体表达知识的自由。

特征三：外部能量的持续输入 这是形成知识流动的根本力量，是生态的“外部动态特征”。

进入生态的“阳光”依然是用户需求，用户必须成为人才生态发展的第一动力。在商业生态的领域，企业在用户需求的倒逼下开始成长，企业之间相互吞噬，倒逼大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，最终筛选出生存能力最强的企业，倒逼各类生产要素（能量）流向最合适的位置。

而在人才生态的领域，人才在用户需求的倒逼下开始成长，也只有用户需求才会倒逼一个个的项目团队产生，倒逼人才去学习新的知识（换知识），倒逼项目换掉不够称职的人，甚至在项目要求更高之后，换掉原来称职而现在不称职的人员。无论用哪种方式，说到底还是在用动态优化的方式为项目筛选出最强大的知识。

从“人才池”的误区到“放养的子弟兵”

工业经济时代，企业只需要根据未来的战略发展来建立“人才池”，或者通过强悍的招聘职能，直接从市场上引入合适的人才。前者被认为是投资型人力资源战略（Investment或 Accumulation）； 后 者 被认为是诱引型人力资源战略（Inducement或Utilization）。但一般说来，企业再强大的“人才池”也只能满足一时之需，空降人才更面临水土不服的问题。

互联网时代，企业得以生存，依靠的就是“跟得上用户鼠标点击速度”的能力。这种能力一方面意味着快速识别用户需求，另一方面意味着，总有人才能够根据用户需求来调用组织内的其他资源，形成解决方案。换言之，我们需要这样一种组织：随着市场的波动，人才动态成长，总有人才源源不绝地“冒出来”，对接上用户的新需求。这类人才是自己成长出来的，相当于“人才池”是自我繁衍出来的，同时，这类人才又是“有根”的，和企业其他的资源有联系，能够用自己的能力盘活企业内的资源。用一个略显“矛盾”的比喻来说，他们有点像那种“放养的子弟兵”。

和商业生态一样，人才生态通过多物种来对抗系统风险。单物种最大的问题在于抗风险能力太差，一种人才适应一种环境，正如一种企业适应一种环境，环境一旦变化，人才或企业就不能适应，系统就面临崩塌。但多物种之间可以进行能量的转移，一类物种死掉了，另外一类物种可以吸收它的能量继续茁壮生长。人才生态中，之所以有人才能够不断“冒出来”，就是因为知识在这个环境中是流动的。

其次，人才生态中，不需要大量的脱岗培训，很多知识、技术、技能的学习都是通过“干中学（learn by doing）”来完成的。如此一来，培训的过程也就是为企业创造价值的过程，即“战训结合”。这对企业来说很划算，在人才的培养期内，并不需要支付大量的培养成本。

笔者观察的不少企业里，通过行动学习（action learning）的方式来启动跨边界团队，协同不同部门的力量来进行“难题攻关”。通过让员工思考企业最难突破的问题，一方面获得了来自员工而非领导的解决方案，另一方面也促进了员工的快速成长。再往前看，上世纪80年代后期，杰克·韦尔奇在通用电气发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2 000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80%，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存成本。虽然我们不能称之为“人才生态”，但至少这能够从一个角度解释“人才生态”的优越性。

“人才生态”的第三个优势，在于快速形成组织知识，打造持续竞争力。一般的企业存在这样一个人才培养的悖论：人才成长需要企业投入大量成本，而一旦成长起来了，又极有可能离开寻找更好的就业地。这不仅让企业的培养成本变成沉没成本，还有可能导致业务瘫痪。但在人才生态中，通过个体之间的频繁交流，每个人身上的表象知识（know-what）和诀窍知识（know-how）都被最大程度共享，甚至是一些隐性知识（tacit knowledge）也无法藏匿。

说简单点，某个人要另一个人接受他的复杂观点，就必须把这些观点“说出来”或“写出来”，这个过程就是从隐性知识到显性知识的编码（Coding）。只有这样，共识才能够很快形成，而只要想形成共识，就意味着要转移知识（个体对个体）甚至共享知识（个体对群体）。这种共识就是组织知识，体现为SOP（标准业务流程）、使能器、制度文件等。这些知识不随个人的离开而离开，成为组织永恒的财富。这有点像知识被上传到了“云端”，所以，笔者又把这类组织知识叫作“云端知识”。这个时候，员工就成为了“终端”，终端形态不同，但由于共享的“云端”相同，每个人就可以最快同步“云端知识”，成长为合格的人才。

互联网时代，企业得以生存，依靠的就是“跟得上用户鼠标点击速度”的能力。这种能力一方面意味着快速识别用户需求，另一方面意味着，总有人才能够根据用户需求来调用组织内的其他资源，形成解决方案。

为什么科层制里没有人才生态？

按照笔者的观察，传统的科层组织与人才生态天然存在背离。

首先，前者无法实现所谓的物种多样性。

科层组织里，物种的多样性由分工决定，而这种分工是顶层领导造出来的。企业基于预测的市场，设计商业模式、制定战略，并搭建组织结构和人才队伍进行支撑。所以，企业体量越大，业态越多元，组织结构越复杂，人才才会具有物种多样性。因此，高喊人才生态的巨型企业，所谓的“人才生态”更多是一种结果，而非一种刻意为之的人力资源管理动作。

有什么区别呢？人造的物种多样性可以在企业专注的相关多元化领域内快速生成人才，但无法在非相关多元化领域内满足人才需求。所以，科层组织都是先有业务，再有人才，但这就意味着一段时间内人才一定“顶不上”，企业会承担（向新领域）转型的巨大试错成本，不少企业因此错过转型的时间窗口。说到底，传统科层组织是有边界的，边界限制了与外界的能量交换，也限制了产生人才的可能性。而生态组织则不同，由于没有边界，它们的人才是自动长成的——是先有人才，再有业务，上业务是因为有人才看到了机会。

科层组织里，物种的多样性由分工决定，而这种分工是顶层领导造出来的。因此，高喊人才生态的巨型企业，所谓的“人才生态”更多是一种结果，而非一种刻意为之的人力资源管理动作。

其次，个体之间的连接频率也存在天壤之别。 在科层组织里，纵向的授权关系、横向的协作关系、流程上下游的协作关系都是固定的。每个打交道的人都是固定的，甚至在岗位说明书里就可以被描述和量化所谓的“连接”。

其实，不少企业已经意识到了这种固定的环境会限制创意的发挥和人才的成长。于是，开始在固定的连接之外“制造”另一些连接的可能性，轮岗、工作内容丰富化、项目制都是典型的方式。企业让员工在传统的工作关系之外，有可能形成其他的连接进行赋能。所以我们会看到，连接可能性越大的企业，人才越是喷涌而出。德邦物流被誉为行业的黄埔军校，一个26岁的年轻人就可以成长为集团副总，企业以为这是选材和后天培养的原因，但实际上，这完全得益于项目制等方式形成的协同关系。

但是，这种虚拟项目制的方式也是有很大局限性的（包括前面提到通用电气的“群策群力”）。由于是在工作的“实线”之外虚拟出了一条汇报的“虚线”，员工必然存在双线汇报的问题。虚线必然被虚化，最后不了了之。一个零售巨头行业的人力资源副总曾经向笔者热情洋溢地介绍公司的项目制激发了员工创造力，但他下属的一位中层管理人员却向笔者发来邮件，坦陈虚拟项目制最开始热闹，后来就是越做越“假”。因为实线才是他们的根本利益所在。员工不可能投入太多的精力兼顾虚线；即使他们敢于投入额外的精力把虚线的项目方案做得足够出色，也缺乏落地的抓手，因为那个领域还是人家的地盘。

第三，推动人才流动动力并非来自市场。

在科层组织里，人才的流动是依靠人力资源部的招聘、淘汰、再配置（晋升、降职、平调）。这种流动是领导驱动的，不是市场驱动的。我们需要一种组织模式，人才的流动依靠的是市场规则，有价值的人才和项目之间相互选择，背后是市场需求的驱动。适应市场需求的人才能获得发展，而只要人才去主动适应市场需求，也一定能够获得高成长。

反观科层组织，则是在金字塔形态的组织结构里来规划人才培养，有点像是大棚里种蔬菜，产出大量的标准品。但即使科层组织的“设计师”再有想象力，把这种组织结构设计得再丰富，也永远没有市场这个“造物主”的设计来得精妙。正如市场中用户需求千变万化，从而也促使愿意匹配的组织生态变成了一个热带雨林。

有人问：“能不能帮我打造一个生产创客的人才培养体系？”我回答：“针对创客，没有人才培养体系，只有人才折腾体系。”海尔首席执行官张瑞敏说得更直接：“要培养创客就好比要培养野生动物一样荒谬。”

企业造“大V”的底层逻辑

人才生态的逻辑底层是知识在不同个体之间的频繁流动。知识要从一个人身上流动到另一个人身上，因此，必须要有两人之间的“连接”（协作）。协作的基础有两个：一是要有价值；二是要有激励。

所谓“有价值”，是指协作的结果是1+1＞2，而且越大越好。所以，越是在企业里有标杆性的强人，越有可能吸引其余的人进行连接。这些人成为枢纽（hub），好比社交网络里的大V的作用。

当然，拥有大V仅仅是第一步，反过来想，如果大V离开企业，岂不就摧毁了人才生态？所以，企业还应该具备造大V的能力。换言之，如果大V离开企业，就再也无法发挥在企业时的作用。就这一点来说，华为做得非常出色。不止一位使用“前华为”员工的企业高管告诉笔者，华为的体系太强了，他们必须要经过长时间的调适，才能让“前华为”们适应新的体系。

所以，企业搭建人才生态的顺序应该是这样的：首先自己有核心的优势资源，形成“资源洼地”；其次是用优势资源吸引高质量人才进入，将其成就为“大V”；最后是用“大V”吸引更多的人才进入，形成一个多物种并存、无边界协作、市场力量驱动的“人才生态”。

所谓“有激励”，是指协作的结果会产生分到自己手中的蛋糕。这种激励不是传授知识的激励，例如给“导师带徒”一定的补贴。道理很简单，知识是难以定价的：未经整合，无法产出终端产品，未经市场验证（用户买单），无法体现出价值。现实中，大量的职能并不是直接面对市场，根本无法量化出他们的市场收益。

上文提到，某些企业用项目制的方式来推动员工跨边界协作创新，或者将内部事务以项目的形式进行分包，形成“事件合伙制”。这样的做法不能说没有用，但肯定没有太大作用。由于这些成果的市场绩效没有办法计量，反馈到员工身上的激励还是有限的。企业只能就产出的结果进行粗放评价再给予一个象征性的奖励——奖多了，企业觉得不划算；奖少了，员工感觉不值得。于是，后续就不了了之了。笔者观察到的好几个尝试类似实践的企业都没有跳出这个“坑”。

真正的激励应该是分享运用知识进行协同产生的市场收益。所以，最终的解决方案是，让企业建立一种“共享机制”，将员工都连接到市场关系中，都能够感受到市场的压力，并分享到市场的收益。

总结起来，当知识的流动“有价值”和“有激励”时，这种流动就会自发自动，越来越频繁，人才生态才会形成。要“有价值”，企业必须建立“资源洼地”；要“有激励”，企业必须建立“共享机制”。当企业有了“资源洼地”和“共享机制”，它就已经是一个“平台型组织”了，而这类组织如果运行在线上，就成了“云组织”。

互联网时代，企业最大的商业模式应该是打造商业生态，最大的战略应该是生态战略，生态战略的落地必须要有人才生态的支撑，而要形成人才生态就必须建立平台型的组织模式。

走向平台型组织

但现实中又有几个企业能够打造平台呢？共享机制可以设计，这是后天的；但资源洼地不能单凭设计，只能静待它成长，最多起到加速的作用，这是“先天+后天”的。大量的企业根本没有把平台型组织的共享机制弄懂，这是不争的事实。更有大量的企业根本不具备资源洼地这个平台型组织的基本条件。光有共享机制而没有资源洼地，就像是拿着个“空盆子”到处去游说资源进入。不少“心怀梦想，手无资源”的创业者都是死在这条路上。

科层组织和平台型组织之间的确是天壤之别，但在演化过程中两种状态却并非泾渭分明的。从人才生态的角度来看（如图1），在企业发展初期，由于资源优势不够明显，通过主动招聘、设计培训、弱化考核、安全薪酬等科层制方式来聚焦关键人才，设计人才衍生方式显然是更合理的。一旦通过累积，资源优势程度突破了临界点，企业有了底气，就可以通过打造平台型组织来实现人才自我衍生。此时，相对于原来的传统人才衍生模式，这种新模式将让企业变得开放，用资源和机制吸引海量创客进入，用人才生态的方式推动企业走向指数级增长。

图1 平台组织进化图

大量企业没有弄明白这些规律，所以才会出现若干对于人才生态的幼稚遐想。

例如，某些企业尚在起步的阶段就号称要打造平台型组织和人才生态。所谓的那些新组织模式，不过是在车库创业阶段，由创业热情支撑的阶段性现象而已，这样的小团队里，一共就几条枪，又怎么可能形成人才生态？即使在短时间内成功了，也更像是一种故事，而不是一种模式。这种故事里，业务量稍微一大，管理体系就根本不能支撑，几条枪就会把子弹打光，到时就会懊悔之前太“情怀”。这类企业，其实更应该老老实实地建设“人才池”，并辅以超强的“招聘”等传统人力资源职能。

又如，有的企业已经具备了一定的资源洼地，但却并不自信。认为某些企业之所以有人才生态，之所以能够打造平台型组织，是因为发展到了这个阶段，人才池够大。但这个说法也是不对的，这类超级企业在过去可以通过科层组织发展，通过科层组织的壮大来形成物种多样性，但并不代表现在稍小体量的企业也能够重复它们的路径。因为，科层组织里“员工动不起来”和“创新乏力”的问题会在互联网时代被无限放大。这个时代，稍小体量的企业如果死守科层制，将难以发展。

另外，在企业壮大的过程中，组织模式的基因也会同时被固化。到时候，即使已经形成了强大的资源洼地，企业也不太可能设计共享机制来推动转型。所以，这类企业只要具备了一定程度的资源洼地（突破了资源优势程度的临界点），就应该切换组织模式，选择用平台型组织的方式来发展。只有这样，才能利用海量涌入的创客，变现企业在资源累积上的优势，而不是一边抱着资源，一边埋怨没有人才，眼看着一个个辛苦打造的项目死去。当然，随着创客们利用企业的资源获得成功，平台型组织也会越来越壮大，并实现对于平台的反哺，进一步强化资源洼地的优势，这就让企业进入了指数级成长的轨道中。