论国有企业多元化经营模式及其创新

毛立新，王登科

（河南财经政法大学，郑州450000；河南高速发展有限责任公司，郑州450000）

论国有企业多元化经营模式及其创新

毛立新，王登科

（河南财经政法大学，郑州450000；河南高速发展有限责任公司，郑州450000）

多元化经营模式是一个难以用文字进行标准化表达的名词，虽然对其可有多种层次的理解，但它实际上是针对企业内外部的具体情况，为经营多元化产品所制定的企业经营战略、经济管理组织体系及其他涉及企业能力经营要素的系统表达。在当前经济转型时期，国有企业多元化经营应当参考外部经济环境、企业自身能力、战略价值定位和参与市场方式等因素，克服目前企业多元化经营存在的问题，创新多元化经营战略，建立适宜的多元化经营组织管理机构，完善绩效考核制度，全力打造核心竞争力，创造高速企业多元化经营新局面。

多元化经营；外部经济环境；企业自身能力

一、企业经营模式理论

经营模式（Business Models）是企业根据经营战略，为实现经营目标所采取经营方式方法的总称。作为研究企业经济问题的流行术语，“经营模式”一词在20世纪90年代互联网兴起后，因电子商务迅猛发展，逐渐流行并引起理论界关注。经营模式本身是一个泛经济问题，经济学界对其表述高度概括和抽象，学界和事务界在理论层面对其理解并没有形成共识。通常有以下三种表述方式：一是以经营领域为研讨对象而阐述经营模式的“商业模式”说，它主要强调的是企业经营产品的类型；二是以获取利润的方法和途径角度表述的“盈利模式”说，它强调企业为获取经营利润所采取的方法；①Timmers，Business Models For Electronic Markets，Journal on Electionic Markets，Vol 8，No2，Apr 1998，pp3-8.Timmers将“经营模式”表述为：用以表示产品、服务与信息流的架构，包含对各个商业参与者及其角色的描述、各个商业参与者潜在利益的描述以及获利来源的描述，且经营模式本身并不涉及商业可行性的问题。三是以企业在产业价值链中的位置以及经营要素相互关系为表述目标的“业务模式”说，这种学说实际上是融合了“商业模式说”和“盈利模式说”并将其进行要素化分析的一种学说；②ChesbroughH and R，S.Rosenbloom：The Role of the Business Model in Capturing Valne from Innovation：Vvidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies.Industrial and Corporate Change，2002.Vol 11，No 3，pp529-555.Chesbrough和Rosenb loom则进一步扩展了经营模式的定义，认为经营模式的作用在于明确价值主张、确认市场定位、界定价值链结构、评估成本与获利潜力、描述价值网络中的位置和形成竞争策略。四是以企业持续获得利润赢得市场的方式表述的“发展模式”说。可见，不同学者因探索角度不同，其对“经营模式”的表达也各不相同。

经济学对“经营模式”概念和要素的多种理解表明，经营模式作为一个泛概念，要在理论上给它以标准性描述和辨析要素的确定是困难的。上述各学说虽然表达角度不同，但它们都共同强调了：企业经营模式须能解决企业如何凭借企业能力和资源适应市场并在竞争中取得优势问题。确定企业经营模式不仅要关注企业产品、营销等微观经营，也要考虑价值主张等战略发展方向；不仅强调企业管理运行规则，也要强调企业的管理组织形态。为此笔者认为，根据内外部经济环境确定企业“经营模式”应当要讨论的：一是企业经营产品的类别；二是企业发展战略；三是企业的管理组织架构及活动规则；四是企业参与市场的方式。企业的经营模式就是企业在整体经营战略指导下，根据企业能力，针对市场所采取的各种经营措施的系统表达。

二、多元化经营模式创新理论

与经营模式一样，经济学对多元化经营也没有绝对定义，学者们从不同专业角度对多元化经营有着不同解释。“经济管理学”从产品角度认为，企业在成长过程中，从生产同系列或同一种产品转化为生产不同系列的多种产品的现象是多元化经营。安索夫在《哈弗商业评论》发表《多元化经营战略》一文，认为多元化就是用新产品开发新的市场，多元化战略就是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。此后的一些国内外经济学家多采用了此观点。“微观经济学”则从企业行为角度认为，企业行为的唯一目标是追求企业利润最大化。随着企业纵向一体化程度提高，其生产基地的数目不断扩充，在管理层面强调企业如何分配企业内部资源，建立科学决策流程。一些学者还从“企业经营的状态”、“行业”等角度分析说明企业多元化经营机理，这种对“多元化经营”理解的多样性，减弱了经济学理论对多元化经营实践指引。事实上企业界在经济实践中对多元化含义的争论并不多，究其原因，除了大家对各自理论的自信，而更多的是表现在客观上无论如何认识多元化经营，归根结底就是要使企业经营的产品在种类和数量上能够抵御市场带来的风险。因此我们有理由确定，多元化经营本质就是企业经营产品的多样化，而与其经营相关的要素及其组合则实际上是经营模式的问题。

作为经济领域自然现象，多元化经营伴随企业成长和竞争而自然产生。美国企业发展是世界企业多元化经营的缩影。19世纪末至今的100多年间，美国经济因社会生产技术、市场变化、文化升级、国际关系等因素，基本上按照从初期到繁荣（上升阶段），再由繁荣到萧条（下降阶段）的运行周期，先后进行了六轮大规模的企业购并浪潮。而企业的购并催生了企业经营产品的多元化。这六轮因企业并购而产生的企业多元化经营浪潮，基本沿袭了这样的规律：在经济周期的上升阶段，市场宽阔，企业迅速增长，资金充裕，为取得市场竞争优势，寻求持续增长，企业往往主动购并异质产品企业，多元化经营程度不断提高。而在繁荣和萧条阶段（下降阶段）企业并购数量则减少，一些企业为挽救颓势被迫并购，形成被动多元化经营。在这个循环中，经济周期上升阶段企业多元化经营是主动的、多发的；而下降阶段则是被动的、偶发的。通常讲，在上升阶段多元化经营多能取得较好业绩的话，而萧条阶段的多元化经营则面临着较大风险。

三、国有企业多元化经营状态

（一）国有企业经营创新的经济背景分析

我国国企在长期的发展历程中多有经营的改革和创新。在“十二五”时期我国经济高速发展，经济总量稳居世界第二位，第三产业增加值在国民总产值占比首次超过第二产业。在“十三五”期间作为经济战略目标，国民经济还将保持相对中高速增长态势。但在特定的国内外经济环境下，随着我国经济总量的增大，以及经济发展与自然环境和经济环境的冲突不断加剧，并且随刘易斯拐点的出现和人口红利渐逝，中国经济增速逐渐放缓也将是新常态。①在现有经济形势下，国家产业政策的调整，企业增长模式将从资源驱动型向创新驱动型转变，以创新为主题的经济战略已成为我国新经济政策的主旋律。②中国共产党十八届五中全会《公报》指出，实施网络强国战略，实施“互联网+”行动计划，发展分享经济，实施国家大数据战略；……实施《中国制造2025》：构建发展新体制，深化行政管理体制改革，完善各类国有资产管理体制，建立健全现代财政制度、税收制度，改革并完善适应现代金融市场，发展的金融监管框架；创新和完善宏观调控方式，在区间调控基础上加大定向调控力度。来源：中国政府网。特别是在互联网+的“新经济时代”，在多元化思路的引领下，企业参与市场的行业边界已变得模糊不清，跨界经营如同大潮一样，汹涌澎湃，势不可挡”。在此经济形势和政策背景下，国企的经营方式和内容转型升级已势在必行，努力培育新的竞争优势成为企业发展战略的必然选择。国企的多元化经营模式还局限在原有资源驱动型的增长状态已经显然不能满足形势需要了。

（二）现行国企多元化经营模式批判

目前经济形势下，鉴于大多国有企业多元化经营管理方式和绩效差强人意，为此我们对从事多元化经营的地方代表性国有企业——河南某高速公路发展有限公司及其六个多元化经营子公司的绩效、生产效率、管理效率、多元化经营对主业的影响、多元化经营风险五个方面进行调研，收集相关数据并进行宏观和微观经济学分析，发现其突出存在着以下几个方面的代表性问题。

1．多元化经营中的战略导向模糊

战略发展目标是企业经营的指导思想和规划。战略导向是企业根据战略目标整合内部资源的基本步骤。它决定着企业的多元化经营业务范围和企业的产品和服务。根据宏观和微观经济学的观点，我们把这种导向具体为对多元化经营产品的选择、核心竞争力的打造以及在产业价值链上经营范围的选择三个方面。

被调研公司在这些方面突出问题在于：一是新产品的选择方向不明。在被调研公司开展的多元化经营项目中，与主业相关联的业务如道路材料的生产和销售、工程材料、公路养护、道路机械设备销售和租赁、道路照明、信息传输等方面。由于企业能力有限，市场竞争力弱，多处于亏损的状态。无关联多经业务虽取得一定成绩，但总公司对这些多元化经营缺乏明晰的产品选择和发展目标，多元化经营处在一种信马由缰，前景模糊状态。这影响了公司进一步整合资源开展多元化经营。二是多元化经营的核心竞争力不清。核心竞争力被认为是一个企业在市场竞争中所具备的独有的竞争优势与核心能力。其核心竞争力有无将是多经企业成败的关键。在对被调研公司及其多经企业的核心竞争力调查中，发现其竞争中有优势的经营要素并不明显。除个别企业具有可勉强认为同行业相对优势外，几乎没有明确的其他核心产品和技术。异质产品在产业价值链中所处地位不明确。多元化经营产品在行业产业价值链中的地位对于预测企业发展前景具有重要意义。在该公司的多元化经营中除个别关联型经营产品外，其他的多元化经营产品在行业中并没有明显的产业链条定位，处在游离和无关轻重的地位。再加多经企业间能力的差异，优势企业的价值创造不能弥补劣势企业的短板，总公司整体多元化经营的盈利能力荡然无存。因此，企业没有清晰的战略导向，难以根据经济形势和企业能力适当开展多元化经营，或片面追求产品的异质多元化，产业布局贪大求全；或严格限制多元化经营，都无法实现企业发展战略协同和资源共享的初衷。

2．多元化经营的组织管理机构设置不科学

地方特色课程——《走进某地》。体现特色和接近性。可以设计成社会、政治、经济等系列讲座形式。如西湖寻梦——《走进杭州》。

企业的组织管理机构是实现多元化经营行为的物质载体，适宜的组织管理机构可以有效实施多元化经营，实现多元化经营目标；反之，就可能使好的经营战略化为空谈。目前多数国企虽都按照现代企业制度建立了组织管理机构，但由于国有企业特定的投资模式和体制的影响以及历史原因，使国企多元化经营治理结构和管理模式还在以行政模式进行。

（1）多经企业产权界定不清，导致治理结构不健全，事、政、企不分。就被调研公司而言，虽经多次改革，多元化经营子公司在经营行为和重大问题决策上依然未能按市场规则进行，企业未真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险的市场主体，政企不分、事企不分的成为公司管理的痼疾。另一方面，非市场化的治理机构对市场经济条件下的员工制度化管理产生阻碍，使得奖惩体制不能系统确立，公司注重政绩，而忽略绩效。在被调研的公司中，紧密型投资的多元化经营公司近几年绩效考核均不同程度出现亏损状态；而半紧密型投资模式中的多元化经营公司则绩效尚好，虽然也有其他因素，但产权清晰，自主经营能力相对较强的作用可见一斑。

（2）固有的管理模式机构层级冗杂、效率差、市场反应敏感度差是国企多元化经营管理模式的另一通病。在我们的调研中发现，总公司与子公司间管理线路长，经营信息传递滞缓失真，决策者和执行者经营信息不对称，不能及时有效实施经营行为，丧失市场机遇成为普遍存在的问题。如有的子公司的新产品研发报告提交总公司和集团总部后，近一两年时间尚未定论。这种管理机制显然不利于扩展新业务。

（3）多元经营产品的营销创新能力欠缺。营销创新对体制内企业并非简单，由于涉及利益众多，抵制创新保守势力大，导致改善治理结构和经营模式的难度增大。如某子公司曾尝试对公司投资和治理结构改制，但由于体制内的人事管理模式，其改制未获成功。

3．多元化经营员工专业素质不高、市场经营意识差

多元化经营企业需要企业、员工与市场和谐统一，要求员工具有主动的创业心态、敏感的市场意识和较高的专业素养。经济管理专家明确指出“企业经营创新的动力，其本源也是企业员工”。因此在其他条件具备的情况下，企业员工的潜能将主宰多元化经营的成败。在被调研企业中，多元化经营员工聘任主要是采取内部录用方式（参考《河南高速公路发展有限责任公司人力资源规划（2004—2008）》），虽然这有着时效快、成本低、风险小的优势，但也存在着内部人员对多元化经营业务不熟悉，专业素质不高，市场竞争意识弱的问题；另一方面被调研公司人员构成专业性差。在被调研的六个公司的共计3 340名的员工中，基层劳务派遣、临时用工就有3 226人（2012年数据显示）。与正式员工相比，临时用工对新业务的适应度，稳定性和忠诚度，以及责任心都相对不足。国有企业从事多元化经营这种由主业富裕人员、或退居二线人员、或临时聘用人员构成的状态成为制约其发展的重要原因。

4．规模不经济与技术非效率

技术非效率是指企业在生产效率方面尚未实现适宜状态，在生产力方面还需改善和提升。被调研公司系以经营高速公路为主业，作为国有企业的代表，在近乎垄断性的市场地位下，其对提高技术效率的积极性显然存在先天惰性。再加国有企业多元化经营多是被动进行，多数国有企业在经济、人力、组织、制度等机制①见申亚楠、郭春明著：企业持续技术创新能力形成机制研究，经济问题2016年第4期，第90-91页。该文认为，企业的持续创新能力应当由经济资本、人力资本（包括群体知识和创新团队）、组织资本（包括企业家精神、组织机构、激励制度、组织部门间的协调）等诸多因素耦合和相互嵌入，形成企业技术创新的系统动力。上不具备充分发掘新产品和技术的条件。对新产品的技术储备不足，不掌握新产品的核心技术，或缺乏经营新产品的软实力仓促开展多元化经营。

5．国企的企业文化没有在多元化经营中凝聚成新的竞争力

如果说企业组织结构和资金是企业运行的硬件的话，那么企业文化则是使硬件有效发挥作用的软件。目前包括被调研企业在内的国有企业大多具有一定的知名度，具有一定被公众认可的文化传承。但这种文化并没有被提炼成企业精神和品牌渗透在多元经营领域，更没有形成特色成为新产品的竞争优势。虽然有些企业也在多元化经营过程中制作自己标记，宣传特定经营理念，但这并没有引起共鸣，常常只能成为悬挂在墙上的口号，难以成为多元经营单位发展的精神动力。

四、国企多元化经营模式的创新

根据当前经济环境和高速企业内部条件，创新多元化经营应当做到以下几个方面。

（一）规划和创新企业多元化经营战略

创新是多元化经营战略时新形势下企业持续发展的关键。多元化经营模式的创新在于多元化经营战略的创新。传统的多元化经营战略在于追求协同效应、规模效益、分散风险的优势。多元化经营在形成协调、共享的同时，也会产生分散主业产品和市场所需的资源，也会导致管理与协调的理念冲突形成新的风险，也会因新业务面临的行业壁垒和高额投资形成较大的风险。百事可乐、巨人集团和五粮液集团等企业多元化经营的失败就是多元化经营战略错误的例证。特别是在当前经济发展放缓下行时期，更多企业的多元化经营是被动进行，企业的多元化策略更应当谨慎。应结合国有企业多元化经营的特点创新多元化经营战略，制定相应发展规划：（1）对于经营规模较小，主业产品和市场尚有较多开发空间的，应集中资源扩大原产品和市场，做强现有市场，不宜采用多元化经营战略。如小规模的国企，其产品潜力还没开发彻底，经济量还处在上升阶段，可暂不考虑多元化经营；（2）对于采取多元化经营战略的高速企业，应当在资金充裕，并有一定多元化经营人才或新产品储备时，开展多元化经营；（3）在选择多元化经营类别时，应以关联性多元化经营优先为原则，使多元化经营能够分享企业原有核心竞争力（如技术开发、资金、与政府的关系、管理能力、品牌等），从而降低多元化经营带来的风险。在此基础上创新多元化经营战略和目标。

（二）创新企业产权结构，建立更适应多元化经营的组织管理体系

目前国有企业多元化经营管理体系多是通过行政行为捏合的以总公司核心的企业集团式管理。这种管理体系貌似组织严密，实际上既没呈现“纵向垂直式”管理系统的高效率（集团并没有形成不具有真正多元化经营控制功能的核心企业），也没有体现“横向扁平式”管理体系的市场反应敏感性，难以有效运用集权与分权原则。这种组织机构的运行，不是管严卡死，就是随性盲目。为此，厘清多经子公司间的产权关系，按照多元化经营的实际需要，以最追求管理体系对市场的敏感性为目标，重塑组织管理机构，使其既具有纵向垂直式的管理效率，又使多经单位享有自主经营权，是创新高速企业多元化经营组织管理模式的基本要求。为此，我们应以资本归属为基准，明晰子公司间以及其与核心企业之间的产权关系，建立核心企业投资和宏观管理，多经企业具有市场经营自主权，核心企业的资金、技术和服务与多经企业共享的宏观管理与多经单位的自主经营的微观管理有机结合的管理体系。

（三）以财务管理为轴线，建立多经子公司绩效管理制度

企业是营利性法人，企业内部管理必须以绩效为评定工作的唯一标准。为此，要在合理设置组织管理体系的同时，建立以资金财务管理为轴线的投资决策、多经单位经营管理与负责人的经济目标绩效考核为基本内容的管理制度。在投资方面，核心企业应综合现有资源和收益目标对多元化经营投资方向、数量和风险进行研究和评估，确保投资方向正确。建立自上而下的核心企业宏观的和多经单位微观的预算管理和考核体系，扩大财务管理的功能，实现事前预算、事中控制、事后评价。同时，建立与组织管理方式配套的经营、管理、风险信息的收集和数据共享制度；推行绩效考核下的内部奖惩制度，对目标完成的单位和员工进行奖惩。

（四）培育多元化经营的核心竞争力

企业竞争还在于其有独具特色的核心竞争力。企业核心竞争力形成通常有以下几种情形：一是在长期经营中获取并得到巩固的传统竞争优势；二是企业通过与其他能力、资源的融合，形成新的核心竞争力；三是企业在新的经营活动中培育出新的核心竞争力；四是企业通过与其他企业的重组从外部获得的某种能力成为企业的核心竞争力。国有企业多元化经营动因的非市场化，使其经常忽视关于异质产品的核心竞争能力培育，这是绩效不好的重要原因。为此国有企业在开展多元化经营时，要找准自己的核心竞争能力，并将自己核心竞争力突出在异质产品的经营当中。为此，应当采取以下措施：一是利用国企所具有的交通、资金、政府关系、建筑技术、品牌公信力等传统优势资源开展多元化经营；二是通过传统技术力量开展关联性多元化经营，对于高速企业来讲，就应该开展诸如建筑材料、旅游、商业服务、旅客货物运输、物流等产业；三是深度开发行业信息技术，形成与之相关的新的核心竞争力，借此具有强大竞争力的新业务。总之，只有选择能够让高速企业各种核心竞争力都充分发挥作用的多元经营业务，才能开创企业多元化经营新局面。

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[责任编辑 杜 娟]

F279.23

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1673-291X（2017）20-0009-04

2017-03-12

毛立新（1965-），男，教授，硕士研究生导师，从事民商法学、经济管理学研究；王登科（1958-），河南许昌人，副书记，高级经济师，从事经济管理研究。